Acuerdo Nº 369 - NSR 03.06.20:96 sobre gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 4ª: Guía para el mejoramiento de la calidad

3.1 PROCESO <Jn c:onjunto de rec:ursoa y ac:tividadea interreladonados que tr11nllforrnan entradaa en aalid1111. Nota I. LO& n,c:,no• pueden indulr personal, lnatal11clone1, equlpo, tecnologfa y metrologla.

3.2 CADENA DE S<JMINISTRO <Jn c:onjunto da proc:eaoa interreladonadoa que acepta entradas de los proveedorea, agrega valor a eataa entradas, y produce aalidaa para los c:lientea. Notu. 2. Las entradu y lu ..,fklas puedan ur productos o servlcloo 3. Los dlentes y los proveedores pueden ser intemos o extemos con respecto a la or9anizllcl6n 4. En 111 Figura I se iluotra una unidad de uno cadena de suministro. Entrada Salida ..... Retroalimentad6n Figura 1. Una unidad de una cadena de suministro.

3.3 MEJORAJIIIIENTO DE LA CALIDAD Acc:iones emprendldaa en toda la organiz11d6n para incrementar la eflcac:ia y la eficienci11 de las ac:tividadea y los proceaoa, para sumlniatrar beneflclos agregadoa tanto para la organl:uic:i6n c:omo para sus c:llentea.

3.4 PERDIDAS RELATIVAS A LA CAUDAO Perdidaa cauaadas por no obtener el potencial de loll rec:uraos en los proceaoa y en las ac:tividades. Nolll 5. Algunos ejemplo• de perdld11s rell!tivas a la calidad son la p<!rdida de Slatisfaccl6n del ellente, la perdlda de oportunldad de agregar mas valor para el cllente, la arganlzacf6n o la socledad ul como un desperdicio de racuroos. Las p<!rdidaa {Ollatlvu a la calldad..,,, un aubconjuntode los costos relaclonadoa con la calidad (v•r el numeral 4.3)

3.5 ACCION PREVENTIVA Una acci6n emprendida para eliminar las cauau de una no conformidad potencial de oo defecto ode otra situacl6n lndeaeable, para evitar que ocurra.

3.6 ACCION CORRECTIVA <Jna ac:ci6n realizada para eliminar lai. causa& de una no c:onformidad existente de un defecto ode otra sltuad6n nodeseable exlstente, con el prop6sito de. evitar que vuelva a ocurrfr. Nom 6. Las a<:elonea para eo~lr salldaa del procellO lneluyen n,parad6n o aJUffll he<:hos para n,ctiflcar ina no confonnldad, d e f - u o!nts Miklas indeseol>le d.i p,oceso. 4. CONCEPTOS F<INDAMENTALES

4.1 PRINaPIOS DE MEJORAMIENTO DE LA CAUDAD La c:aliclad de loa produc:tos, aervic:ios y otru Hlidaa de una organizac:ion eatil detenninede por la satlafec:c:lon de loa dientea que usen eaoa produc:tos o aervlc:ios, y ea reaultado de la efic:ac:ia y de la efic:ienc:ia de los proc:esoa que los c:rea y los reapaldan. El mejoramiento de la c:alidad ae logra mejorando loa proc:t!IIO&. Cada ac:tiviclad o item del trabajo en UM orgenizac:ion c:ornprende uno o mas proc:eaos. El mejoramlento de la c:aliclad es UM ac:tividad c:ontlnua, buscando siempre mayor efic:ac:ia y eficiencia de los proc:esos. Loa esfuerzos de mejoramiento de la c:alidad siempre se deben dirigir had a la busqueda constante de oportunidades de mejoraniiento, en vez de eaperar que un problema revele oportunidades. El hec:ho de c:orregir las salidu del proc:eao reduc:e o elimina un problema que hay a oc:urrido. Las ac:c:iones preventlvas y c:orrectlvas elimlnan o reduc:e., las cauaaa de un problema, y por c:onsiguiente eliminan o reduc:en c:ualquier oc:urrenc:ia futura. Asi pues, las ac:c:lones pi:eventivu y correctlvas mejoran los procesoa de una organizac:ion y son critic:u para el mejoramiento de la c:alldad.

4.2 AMBIENTE PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

4.2.1 Reaponaabilidad y liderazgo gerenc:ialea. La responaabilidad y el liderazgo para c:reer el ambiente de mejoramiento c:ontlnuo de la c:alidad pertenec:e al m6s alto nivel de la gerenc:ia. Loa gerentes comunican el liderazgo y el compromiso nec:esarioa para crear el ambiente de mejoramiento de la calidad mediante sus propias ac:c:ionea, su c:onstanc:ia y su despliegue de rec:ursos. Los gerentes lideran el mejoramiento de la calidad c:omunic:ando el proposito y las mew, mejorando c:ontinuamente sus propios proc:esos de trabajo, cultivando un ambiente de c:omunic:ec:ion abierta, el trabajo en equipo y el reapeto por el individuo, y dandole a cada persona de la organizac:ion la c:apac:idad y el poder para mtjorar sus respectlvos proc:esos de trabajo.

4.2.2 Valores, ac:titudes y comportamiento. El ambiente de mejoramiento de la calidad a menudo requiere un nuevo c:onjunto de valores compartidos, actltudes y comportamiento dirigidos a satisfac:er las nec:esidades del cliente ya fijar siempre metas de mayor reto. Los valores, las actltudea y el comportamiento que son esenciales para el mejoramiento continuo de la c:alidad inc:luyen: Dirigir la atend6n hac:ia la satisfacc:i6n de las necesidades de los cllentes tanto lntemo como externos. lnvoluc:rar a toda la cadena de suministro desde los proveedores hasta los clientes, en el mejoramiento de la c:alidad. Demostrar el compromiso, el liderazgo y la partic:lpaci6n gerenciales. Enfatizar en el mejoramiento de la c:alidad como una parte del trabajo de cada persona, bien sea mediante el trabajo en equipo o mediante las actlvidades indivlduales. Tratar los problemas mediante el mejoramiento de los procesos. Mejorar continuamente todos los procesos. 6.tablecer la comunic:aci6n abierta con acceso a los datos y a la informaci6n. Promover el trabajo en equipo y el reapeto por el individuo. T omar dedsiones basadas en el anitlisis de los datos.

4.2.3 Meta& de mejoramiento de la calidad. En toda la organizaci6n se deben establecer metas de mejoramiento de la calidad. Estas deben esteir estrechamente integradas con las metes globales de la empresa y proponerse aumentar la satisfacci6n del c:liente y la eficacia y la eficiencia de loo proc:esos. Las metas de mejoramiento de la calidad &e deben definir detal modo que se pueda medir el ava nee. Deben ser claramente comprensibler:, desafiantes y pertinentes. Las estrategias para alcanzeir estas metes deben ser entendidas y eicordadas por todos los que tengan que trabajar juntos para alcanzarlas. Las metas de mejoramiento de la calidad se deben revisar c:on regularldad y deben reflejar las expec:tativas cambiantes del cliente.

4.2.4 Comunic:aciones y trabajo de equipo. La comunicacion abierta y el trabajo en equipo eliminan las barreras organizacionales y personales que interfieren con la efic:ada, la efic:iencia y el mejoramiento c:ontinuo de los procesos. La <:omunicaci6n abierta y el trabajo en equipo se deben extender a lo largo de toda la c:adena de suminlstro, inc:luyendo los proveedores y los consumidores. ,La comunicac:i6n y el trabajo en equipo requieren c:onflanza. Esta es esencial para que todos partic:ipen en identificar y aprovechar las oportunidades de mejoramiento.

4.2.5 Rec:onoc:imiento El proceso de rec:onoc:imiento estimula las acciones coherentes con los valores, las actitudes y el comportamiento nec:esarios para el mejor~miento de la c:alldad (ver numeral 4.2.2) Los procesos de rec:onocimiento exitosos destacan el des11rrollo yel crec:imiento de las personas y consideran los factores que influyen en el desempeflo del trabajo de una persona {por ejemplo, oportunidad, organizaci6n, ambiente). Ademils, los procesos de rec:onocimiento exitosos destacan el desempeflo del grupo y el reconocimiento del grupo, y estimulan la retroalimentaci6n frec:uente einformeil. Neta 7. Los siatemaa de rKompen,u deb-en ftr t:0h~re:nt~s con el proceso de re<:onoclmf•nto. En pa:rtl,::ular, I~ slstt!mffll de NJcompenaa deben evitar promover una competenc:ia intema destructive.

4.2.6 Educaci6n y entrenamiento l..it educaci6n y el entrenamjento progresivo son esenciales para todaa las personas. Los programas de educ:ad6n y de entrenamiento son importantes para creary mantener un ambiente propicio al mejoramiento de la calidad. Todos los miembros de una organizad6n, incluyendo los niveles mas altos de la gerencia, deben ser educados y entrencidos en los prlncipios y en los procedimlentos relativos a la calided, yen la aplicacl6n demetodos apropiados de mejoramiento dela calidad. Esto incluyeel uaode herramientas y detecnicas de mejoramiento de la calidad (ver el anexo A). Se debe verificar que todos los programas de educaci6n y de entrencimiento seen coherentes con ios principios y los procedimientos relativos a la calidad. Peri6dicamente se debe evaluar la eficada de la educ:aci6n y dei entrenamiento separado de la aplicaci6n casi nunca es eficaz (ver el numeral 7.3).

4.3 PfRDIDAS RELATIVAS A LA CALIDAD UIS oportunidades para reducir las perdidaa relatives a la calidad guian los esfuerzos de mejoramlento de la calidad, UIS perdidas relatives a la calidad se deben ligar con los procesos que las causan. Es importante al menos estimar inclusive aquellas perdidas relatives a la calidad que sean dillciles de medir, tal como la perdida de imagen frente al cliente y la fella en utilizer plenamente el potencial humano. l..its organizaciones deben reducir las perdidasrelativas a la calidad utilizando todas lasoportunidedes para mejorar esta ultima. 5. ADMINIS1RACION PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Aunque la aplicad6n de alguna de las tecnicas descritas en el anexo A dare algun mejoramiento incremental, au potencial completo unicamente se puede realizer si se aplican y se coordinan dentro de un marco estructurado. Esto requiere organizer, planificar, medir, el mejoramiento de la calidad, y revisar todas las actividades de mejoramiento de la calidad.

5.1 OROANIZACION PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CAUDAD La organizaci6n eficaz para lograr el mejoramiento de la calidad implica identillc:ar las oportunidades de dlc:ho mejoramiento, tanto verticaimente dentro de la jerarquia organizacional como horizontaimente en los procesos que fluyen a traves de las fronteras organizacionales. Al organizar las actividades para el mejoramiento de la calidad, se deben considerer los siguientes elementos: (In medio para suministrar la politico, la estrategia, las metas principales de mejoramiento de la calldad, la orientaci6n general, el apoyo y 111 coordinaci6n amplia de las 11ctivid11des de mejoramiento de 111 c111id11d en 111 organiz11<::i6n. Un medio de identificar las necesidades y las metas de mejoramiento de la <::11lidad interfuncional y de asignar los recursos para perseguir dicho mejoramiento. (In medio para perseguir las metas de mejoramiento de 111 calidad mediante actividades,en equlpo dentro de las areas de responsabilidades y autoridades directas. Un medio de estimulo para que cada mlembro de la org11nizaci6n emprenda 11ctividades de mejoramiento de la calidad relacionadas con su trabajo, y de coordinacion de estas actividades. (In medio para reviser y evaluar el avance de las actividades de mejoramiento de la calidad. Dentro de 111 jerarquia organizacional, las responsabilidades para el mejoramiento de 111 calidad incluyen: Proce- gerendales tales como definir 111 misi6n de la organizaci6n, realizar la planificad6n estrategica, aclarar los roles y las responsabilidades, adquirir y 11signar recursos, suministrar educacion y entrenamiento, y brindar reconocimiento. ldentificacion y pl11nific11ci6n relacionados con el mejoramiento continuo de los procesos de·trabajo de la organizaci6n. ldentifi<::acion y planificaci6n relacionados cpn el mejoramiento <::ontinuo de los procesos de apoyo administrativos en la organizaci6n. Medici6n y rastreo de la reducci6n en las perdidas relatives a la calidad. Desarrollo y mantenimiento de un ambiente en el que continuamente se delegue, se habilite y se encargue II todos los miembros de la organizacion de mejorar la calidad. Dentro de los procesos que fluyen a traves de las fronter(ls org11niz11cion11les, las responsabilidades en relaci6n con el mejoramiento de la calidad incluyen: Definir y acordar el prop6sito de cad11 proceso y sus relaciones con los objetivos de la organizaci6n. E.stablecer y mantener la comunica<::i6n entre los depaltllmentos de la empresa. ldentificar los clientes internos y extemoa del proceso y determiner cuales son sus necesidades y sus expectativas. Convertir las necesidades y expectativas del cliente en requiaitos espec;ificos del cliente. ldentitlcar los proveedores del proceso y comunicarles cunles son las necesidades y expectativas del diente. Buscar oportunidades de mejoramiento del proceso, 11signar recur1,0s para el mejoramiento, y supervisar la implementaci6n de estos mejoramientos.

5.2 PLA,NlflCACION PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Las metas y los planes de mejoramiento de la c11lid11d deber ser una parte def plan de negocios de una organizaci6n. La gerencia debe establecer metas de mejoramiento de la calidad en el mils amplio sentido, incluy~do reducir las perdidas relativas 11 la calid■ d. Dentto def ciclo de planifica<::i6n del negocio se deben desarrollar planes enc:aminados a suminiatrar guia y direcci6n estrat~lca para cumplir estasmetas de mejoramientode la calidad elmplementar la poUtica de calidad. Estosplanes~deben enfocar a las perdidas relativaa a la calidad mas importantes y lie deben desple911r II traves de todas las funcionea yen todos lo• niveles de la organizacion. B deaan-ollo de planes de mejoramiento de la calided debe involucrar II todas las personas de la orgenizaci6n, junto con I<>& proveedores y los dientes de la misma. El hecho de involucrar II todas las personas incrementa en forrna sustancial las oportunidades de mejoramiento. Los planes de mejoramiento de calided II menudo se implementan mediente un conjunto de proyect09 o act.ivldades espedftcas de mejoramlento de la caHded. La gerencia debe cuidar que se verifiquen y se controlen eaas actlvidades de implementaci6n, pera gerantlzar au lntegraci6n en las metas globelea y en'los planes cornercieles de la organizaci6n. Losp!a.-demejoramiento dela calidedseconcentranenoportunidadesdeidentificac:16n recientey en area en lascuelesel progreso ha aido lnauficlentAt. El proc:eso de planiflcad6n tiene entrades procedentes de todos los niveles de la organlzaci6n, de revisiones de resultados logradoa, y de los clientff y los proveedores.

5.3 MEDICION DEL ME.JORAMIENTO DE LA CALIDAD Ona orgenizaci6n debe desan-ollar un sistema de medici6n que se ajuste a la naturalez:e de sus operacionea. Se debe establecer un alstema de rnedicionea objetlvu pera identificar y diagnosticar las oportunidedes de mejoremiento y para medir los resultadoa de las actividades de mejoramiento de la calidad. On sistema blen desan-ollado induyen mediciones en loa niveles orga11izacionales unitarios, departamentales, interfuncionales y totales. Las mediciones se deben relacionar con las perdidas relatives a la calidad asociadas con la satisfacci6n del diente, las eficiencias del proceso y las perdidas que afectan a la sociedad. 11) Las medic:iones de las perdides relativas II la calidad, asociadas con las satisfacci6n del cliente se pueden baser en infon-naci6n obtenida mediante encuestas he<:has II clientes actuales y potenciales, encuestas de product<>& y servici<>& competitivos, registros de 'desempeno de product<>& o servicios, cambi<>& en ingresos, inspecciones de rutina mediante personal de servicio, informaci6n procedente de personal de ventas y servicio, quejas y reclamos de los clientes. b) Las mediclones de las perdidas relativas a la calidad asociadas con la efi<:iencle del proceso se pueden baser en la utilizaci6n del trabajo, el capital y el material, en producir, claslftcar, con-egir o desechar salldas del proceso insatisfactorias, en reajustes del ptoceao, en tiempos de espera, en tiempos de cidos, en funcionamiento de I<>& despachos, en disenos innec:esariamente redundantes,,en tamano de los inventarios yen mediciones estadistlcas de la c11p11c:id11d y de la estabilidad del proceso. c) Las rnediciones de las perdidas relatives a la calidad que afectan a la sociedad se pueden baser en la falla en realizer el potencial humano (porejemplo, segun lo indiquen por encuestas de satisfacci6n de los empleados ), dal\o ocasionado por contaminacl6n y disposid6n de residUOII y desperdicio de recursos escasos. B fen6rneno de la variablidad es corriun a lodes las mediciones. Las tendencies mostradas por las medidones se deben interpreter en forma estadistica. La medici6n y el rastreo de kn, tendendas II partir de un nivel de referenda del desempei\o pasado son importantes, edemas de establecer y cumplir las metu dadas numericamente. La medici6n fortalece la identificad6n de problemaa con base en los nec:hos. Las medk:lones se deben reporter y reviser como urni parte integral de la contabilidad gerendal y de los procedimientos de control de la orgenizaci6n. Las persona& y las organizadones involucradas en los procesoa de mejoramiento deben ser informadas de sus progresos, en terrninos que se seen 11ignificatlvos y medibles desde sus proplas perspec:tivas.

5.4 REVISION DE LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD En todos los nlveles de 111 administraci6n se deben efectuar revisiones regulares de la actividades de mejoramiento de la calldad para asegurarse de que: La organizllci6n para el mejoramiento de la calidad este funcionando eficazmente. Los planes para el mejoramiento de la calidad sean adec:uados y que se esten aiguiendo. Las mediciones para el mejoramiento de la calldad sean apropiadas y adecuadas, e indiquen el avance satlsfactorio. Los resulted<>& de la revi11i6n alimenten al sigulente cido de la planifkac16n. En donde se haya identificado alguna discrepanc;ia, se deben realizer acciones adecuadas. 6. METODOLOOIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CAUDAD Cuando una organizaci6n adel11nt11 proyectos y actividades de mejoramiento de 111 calidad en una aerie coherente y disciplinada de pesos basados en 111 recolecci6n y el analisis de los datos, los beneftcios del mejoramiento de la calidad se acumularan en fon-na continua.

6.1 PARTICIPACION DE TODA LA ORGANIZACION Cuando uru1 organizad6n estA bien motivada y gerenciada para el mejoramiento de l11 calldad, todos loa miernbros del personal en todos los niveles, continuamente ernprenderan e implementaran diversos proyectos o actividades de complejidad variada relacionados con el mejoramlento de la calidad. Los proyeclos y las activldades de mejoramlento de la calidad se convertircin en una perte non-nal del trabajo de cada persona, y variariln desde los que requieren equipo interfundonales o gerenc:iales hasta aquellos que seriln selecdonados e implementados por personas o por equipos. On proyecto o una a<:tividad de mejoramiento de la c:alidad suele comenzar con el reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Este reconodmlento se puede baser en mediciones de las perdida& relativas a la calidad y/o en comparaciones cornpetitivas (hltos) contra organizaciones reconoddas comolideres en deterrniMdo campo. Ona vez definido, el proyectooactividad de mejoramiento de la calidad 11v11nza a traves de una aerie de pesos y se terrnina con la implementacion de acc:iones preventives o correctives realizadaa en .i proceso, con el proposito de akanzar y mantener el nivel de desernpeiio nuevo y mejorado. A medida que se completan los proyectos. o actividades de mejoramienlo de la calidad, se seleccionan y se lmplernentan nuevos proyectos o actividades de mejoramlento de la calidad.

6.2 INICIACION DE LOS PROYECTOS O ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Todos los miernbro~ de 111 organizaci6n participan en la inidacion de proyectos o actividades de mejoramiento de la c~li~ad. Es indispensable definir y demoi;trar daramente la necesldad, el alcance y la 1mportanaa de un proyecto o de una 11ctiv1dad de mejoramiento de 111 caUdad. La'definici6n debe induir los antecedentes y la hlstoria pertinentea, las perdidas relatives a la calided asoc::iadas yel estadoactual, &I e""pos.iblee:,cpresadosenterrninoanumericosespecificos. Al proyectooa la actividadseledebe asignar una persona o un equipo, induyendo el lider del equipo. Es nec:esario establecer un cronograma y asignar re<:ursos adecuados. Se deben prever revi11ione11 per16dk:as del alcance, el cronograma, la asignacion de recurso& y el 11v11nce.

6.3 INVESTIQACION DE LAS CA<JSAS POSIBLES El prop6sito de este paso es lograr una mejor comprensi6n de la naturaleza del proceso que se va a mejorar, mediante recolecci6n, validad6n, y aniilisis de los datos. La recolecci6n de los datos siempre se debe efectuar de acuerdo con un plan elaborado cuidadosamente. Es importante llevar a cabo la investigaci6n de las causas posibles con la maxima objetividad, sin ninguna noci6n preconcebida de cuilles podrian ser las causas o que acciones preventivas o correctivas convendria hacer. Procediendo con objetividad, las dedsiones se bosariln en hechos.

6.4 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CA<JSA Y EFECTO Se analizan los datos para entender mejor la naturaleza del proceso que se debe mejorar y para forrnular las relaciones posible causa y efecto. Es esendal distinguir entre la coincidencia y las relaciones causa y efecto. Las relaciones que parezcon tener un alto grado de coherencia con los datos, se deben probar y confirmar con base en nuevos datos, recogidos de acuerdo con un plan eloborado cuidadosamente.

6.5 APLICACION DE ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS Despues de establecer relaciones causa y efecto, se deben desorrollor y evaluar propuestas altemotivas en cuanto o ocdones preventivas o correctivas para tratar las causas. Los miembros de la organizaci6n que intervendriln en la implernentad6n de estas ac<:iones, deben examiner las ventaju y las desventajas de cada propuesta. La implementa<:i6n exltosa depende de la cooperad6n de todos los que deban intervenir en la misma. Note 8. Aplicando acdonea preventives o correctlvu en el proceso para produdr otras MIida& mu Mtlllfac:torlu y/o reducfr la frecuenda de Ju Mlldu no Mtfafac:toriu, u obtfenen mejornmientoa,de la calidad. SI unlcamente ae con Ha en corregir Ju aalfdu del procuo medlante reparacfon, reproceso o clulftcaclon ae perpetuan lu perdldu relatlvas a la caHdad.

6.6 CONFIRMA.CION DEL .MEJORAMIENTO Despues de implementor las acdones preventivas o correctivas, se deben recoger y analizar datos apropiados para confirrnar que se ha efectuado un mejoramiento. Los datos deconfirmoci6n se deben recoger con los mismos criteriosaplicados a los datos recogidos para investigar y establecer las relaciones causa y efecto. Tambien se deben hacer investigaciones en cuanto a los efectos colaterales, tanto deseables como indeseables, que se pueden haber introducido. Si despues de aplicar acciones preventivas o corr~ctiva& se siguen presentando resultados indeseables con una frecuencia aproximadamente igual a la de antes, seril necesario redefinir el proyecto o la actlvidad de mejoramlento de la calidad, regresando al paso del comienzo.

6.7 SOSTENIMIENTO DE LAS OANANCIAS. Una vez que el mejoramiento de la calidad se ha conflrmado, es nec:esario llOStenerlo. Esto generalmente lmplica modifkar las espe<:ifkaciones y /o los procedimientos y las procticas operacionales o administrativas, dar la educacl6n y el eritrenamiento que sean necesarios, y asegurarse de que estos c:ambios S<'! c:onviertan en parte integral del contenido de! trabajo de todas las perwnas correspondientH, El proceao mejorado se debe entonces controlar al nuevo nivel de desempelio.

6.8 CONTINCJACION DEL .MEJORAMIENTO Si se obtiene el mejoramiento deseado se debe seleccionar e implementer nu<'!voa proyectos o actividades de mejoremiento de la calided. Pu<'!stO que siempre son posiblea mejoramiento de le calided adicionales, an proyecto o actividad de mejoremiento de la calidad se puede repetir con base a nuevos objetivos. Es ac::on11ejable e&tablecer prioridades y aalgnar limit• de tiempo para cada proyecto o actlvidad de mejoremiento de la ca Ii dad. Los limites de tiempo no deben restringir la,i actividades efica,:;es de mejoremiento de la c:alidad. Not.a 9. Pnn, el IY!6joramiento contlnuo de 111 <:Dlidodse utillza el delo de "plan!H<:ar • h11<:er - veriflcnr - act...,,•. La metodologia-del mejoramlento de la ealldad que ae presente: •n ate normc ha,ce hfneopie en las fn~ de Vf!rificttr - nctuer de este dclo. 7. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE APOVO Las dec:isione!'Ji basadas en el enalisis de las situaciones y los dato5, ju"'911n un papel lmportante en los proyectos o en las actividadeS de mejoremiento de le calidad. El exito de los proyecto& o las ec:tividades de mejoramiento de la calidad se refuerze mediente la aplicedon apropiadn d"' IM hem,mientas 'f tecnieas desarrolladas para estos propositos.

7.1 HERRAMIENTAS PARA DATOS N<JMERICOS En los cosos en que sea posible, las decisiones de mejoramiento de la ealidod 1,e deben basar en datos numericos. Las decisiones eon respecto a las diferendas, las tenden,;:ias y los c:ambios en dato& numericos se deben baser en la interpretacion estadistica adecueda.

7.2 HERRAMIENTAS PARA DATOS NO N<J.MERICOS Algunas deci,,,lone"' de mejor11mient~ de la calidad se pueden basar en datos no numeric::os. Toles datotl Juegan un papel import.ante en mercadeo, lnvutigaoi6n y desarrollo, y en ded,.iones gerenclales. P11rt1 procesar adecuedamente ute tlpo de datos a fin de transforrnarloa en inforrnacion util para la torna de dec:isiones, &e deben utilizer herramientas edecuadu. 7 .3 ENTRENAMIENTO EN LA APLICACION DE LAS HERRAMIENTAS Y LAS 11::CNICAS Todos .los miembros de la organi;i:ac:i6n deben redbir entrenamiento en la aplicaci6n de herramientas y tecnieas de mejoramiento de le c:elidad para fortalec:er sus procesos de trabajo. El entrenamiento aeparado de la aplicaci6n casl nunca es efi,:;az. En el anexo A H describen elgunas de las numero..as herramientlll!'Ji y tecnic:a& q~•se han desarroliado. En la tabla l aparec:e una lists de estu herramientas yte<:nlcea juntoconsu aplicad6nenel mejoramientode la calidad. Olras herramienta"' y teeolcas puedenser apropladu para aplicaciones especificas. Tabla 1. Herramientas y tecnlcas para el rnejoramlento de lo calldad. Numeral Herramlentas y tecnlcas Aplicaclones A.1 Fonnulerio de recolec:clon de datos P11r11 recoger datossistemati<::amente II fin de obteneruna Imagen clara de los hechos. Herramientas y tecnicas para datoa no numeric:os A.2 Diagrama de afinidad Para organizer en agrupaciones un gran numerodeideaa, opinionesoasuntos acerc:a de un tema en particular. A.3 Punto de referenda Para comparar un proceso frente a' los de liderea reconocldo&, con el fin de (Benchmarking) identificar oportunidades de mejotamlento de la calldad. A.4 T ormenta de ideas Para identiflcar soluc:iones posibles para problernas y oportunidades poten• dales de mejoramiento de la calidad. A.5 Diagrama de cause y efec:to Para anallzar y c:omunlc:arrelaciones en dlagrarna causa y efecto. Para focili- tar la solucion de problems• deade el alntoma a la cause a la soludon. A.6 Diagrama de flujo Para describir un proc:e.o existente. Pare di&enar un proc:eao nuevo. A.7 Diagrame de arbol P1m1 mostrar la• reloc:iones entre un tema y - elementoa c:omponentes. Herremientaa y tecnic:1111 para datos rn.tn'lericos A.8 Oraficos de control Diagnoatic:o: Para evaluar la estabilidad del proceao. Control: Para determiner c:uando es necesario ajtistar un proceso y cuando es nec:eaario dejarlo como esta. Confirmoc:ion: Para confirmar un mejoramiento en un proc:eao. A.9 Hiatograrna Para pt'f?,!ientar el patron de variadon de los datoa. Par11 comunicar visualmente infonnaci6n ac:erm del c:omportamlento de un proce&o, Para tomar decisionel> acerc:11 de en d6nde c:oncentrar l,:,s egfuen:os de mejororniento, A.10 Diagrama de Pareto Para pres.entar, an orden cl_e importancia, la contribuc:i6n de coda Item al efecto total. Para Jerarquizar las oportunidades de me~amiento. A.tt Diagrama de dispemon Para de1;cubrir y confirmar las rela<::iones entre dos conjuntos o&ododo• de datog. Para conflrmar los reladones prevlstas entre dos conjuntOlll a$0Clados de dat0&, ANEXOA (Normatlvo) HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE APOYO En este anexo se presentan algunas de las herramientas y tecnic:as mas c:omunes para apoyar el mejoramiento de la c:alidad. Las slguientes herramlentas ytec:ni<:as se p---.tan pera anallzardatos tanto no numeric:os cornontsnericos. Los formularioa derelad6n de datc»se presentan primero, puesto que elfos se utllizan para ambos tipos de datos. Despues se p-esentan las herramientas para datoa no numeric:os, seguidas por las herramlentas para los datos numericos. Cada herramienta o tecnic:11 se presentan en el siguiente fonnato: 11) Aplic:ac:i6n. EJ uso de la herramienta o tecnic:a en el mejoramiento de la c:alidad. b) Desc:ripc:i6n. Una desc:ripc:i6n breve de la herramienta o tecnic:a. c:) Proc:edimiento. El proc:edimiento peso por peso para utilizar la herramienta o tecnica. d) Ejemplo. Para algunas de las herramientas o tec:nic:as se da un ejemplo del uso. A.l FORM<JLARIO DE RECOLECCION DE DATOS. A.t.l Aplic:ac:i6n. Para rec:oger los datos sistematic:amente se utiliza un formulario de rec:olec:c:i6n de datos, c:on el fin de obtener una Imagen dare de los hec:hos. A.1.2 Descripci6n. El formulario de rec:olec:ci6n de detos es un modelo impreso pera·rec:oger y registrar los datos. Este modelo permite rec:~r los datos en forma c:oherente y fac:ilita el analisis. A.1.3 Proc:edimiento e) Se establec:e el proposito espedfko de rec:oger estos datos (las preguntes por forrnuler). b) Se identific:en los detos requeridos para lograr el prop6sito (se formulen las preguntes). c:) Se determine c6mo se analizaran los datos y quien efec:tuera el analisis (herremientas estadistic:es). d) Se elebora un formulario para registrar los datos. Se provee un luger pera regu,.trar la informac:i6n acerca de: Quien rec:ogi6 los datos En d6nde, cuando y c:6mo se recogieron los datos. e) Se ensaya previamente el formulario rec:ogiendo y registrando algunos datos. f) Se revisa y se c:orrige el formulario si es nec:esario. A.t.4. Ejemplo'. EJ numero de defectos de reproduc:c:i6n de c:ada tipo etribuible a c:ada c:ausa se puede rec:oger en un formulario segun se indic:a en la Tal,la A.1. Tabla A. I Formulario de rec:olec:c:i6n de datoi;. Ceusas de defec:tos Tipos de defectos Atasc:amiento de la PaglnM Copias Transperencia Paginas fuera Total maquino faltantes manc:hadai; de secuenc:ia r--·· -'--- -~- ·-- - · - Humedad Pigmento Condic:iones de loi; originates Otros (espec:ificar) TOTAL Quien rec:ogi6 los datos: Fec:he: En donde: Cnnm: A.2 DIAQRAMA DE AFINIDAD A.2.1 Aplk:ac:ion. Plll'a organizer en agrupa<:iones un gran numero de ideas, opiniones o asuntos acerca de determlnado tema, se utilize un diagrama de efinidad. A.2.2 C>u<:ripcion Cuendo M elltim iec::ogiendo grandes numer011 de ideas, opinionea u otros aauntoa 11<:erca de determinado teme, ate lierramienta organize le informec:16n en egrupcidonea baaadu en lu relaclones naturelea que existen entre ellos. El proceao se propane eatimullll' la1 creetlvlded y la particlpedon pl-. 0. mejor reaultado en grupoa de tamano limitado (se recomlenda un nlcimo de oc:ho miembroa) en loa cuelea los miembros eaten a<:o&tumbrados • trabajer juntas. Est• herramienta a menudo se utilize plll'G organizlll' Ideas generadas mediante aeaionea de tormenta de ideas. A.2.3 Procedimiento. e) Se enuncie en terminoa generales el tema que se va.a estudiar (los detallea pueden influenciar la ~ a ) . b) Se registra el mayor numero posible de ideas individuales, opiniones o asuntoa ~n t11rjetas (uno por cad11 tarjeta). c) Se mezclan lea tarjetaa y •e ditparan al azar en una mesa grande. d) Se agrupan tu tarjetu relacionedas como sigue: Se cluifican en grupot In tarjetas que parecen ester relacionades. Se limita el numero de 11grupacionet II diez, sin forz11r tarjetu individu11les en determinados grupos. Se localize o se crea una tarjeta en<:abezadora que capte el significado de cada grupo. Se coloc11 encim11 estll t11rjet11 enc11bezadora. e) Se tranafiere la intbrm11ci6n de las tarjetas al papel, organizada en 119rupacione11. A.2.4 Ejemplo En 111 Figura A. t y en la Tabla A.2 H p,esenton lo& requisitos para un aparato telefonico contestador. Registro de tiempo y fecha Tarjeta de referenda rapida Enchuhl plll'ft audifonos Menaajea de longitud v11ri11ble• Facllidad de U$O lnstrucciones dares Bom1r mens11jes seleccionados Pacilidad de borrar Controle& marcada& Codigo Hereto de acc:eso dar11mente lndka el numero de mensaje& Se puede operar de5de T elefono remoto Figura A.1. Despllega al azar segun el paso c) del numeral A.2.2 Tabla A2. Dat0& organizad0& por agrupacion segun el paso e) del numeral A.2.2. Mensajes de longitud variable Entrada de Registro de tiempo y fecha mensajes No cuenta las "colgadas• lndica el nurnero de mensajes C6digo de acceso secreto Privacla Enchufe de audifono lnstrucciones daras lnstrucdones Tarjeta de referenda r6pida Controles marcados claramente Controles Facilidad de uso Se puede operar desde telefono remoto Facilidad de borrar Borradj:> Borrar mensajes selecdonados A.3 PONTO DE REFERENCIA (Benchmarking) A.3.1 Aplicadon. B punto de referenda se utilize para comperar un proceso contra los procesos de lideres reconocidos, a fin de identificar oportunidades para el mejoramiento de la calidod. A.3.2 Descripcion. Con el punto de referencia se comparan los procesos y el desempeno de los productos y de los servid0& contra los llderes reconocidos. B punto de referencio permite identificar objetivos y establecer prioridades para preperor planes conduncentes o lograr ventajos competitivos en el mercado. A.3.3 Procedimiento. a) Se determinim los items a los cuales se aplicara el punto de referenda: Los items deben ser caracteristicas clave& de los procesos y de sus 11111idu. El punto de referencia de las salidas del proceso se debe relacionor en forma directa con las ne<:esidades del cliente. b) Se determino contra quien se hara la comparacion mediante el punto de referenda: Organizaciones tipicas pueden ser los competidores di recto& y /o los no competidores que 11e11n reconocidos corno llderes en el campo de interes. c} Se recogen los datos: Los dotos sobre desempeno del proceso y necesidades del cliente se pueden obtener por medios tales como contacto directo, encuMtas, entrevistas, contactos personales y profesionales, y periodic::os temlcos. d) Se organizon y se analizan los datos: Ese anillisis buscaril establecer mejores objetivos de prilctlca para todos lo& Items pertinentes. e) Se establecen puntos de referenda: Se identifican oportunidades de mejoramlento de la calidad basadas en lu nece&idades del cliente y en los desempenos de los competidores y los no competidores. A.4 TORMENTA DE IDEAS A.4.1 Aplicacion. La tormenta de ideas se utilize para identilicar posibles soluciones de problemu, asi como oportunidades potendales de mejoramiento de la calidad. A.4.2 Descripcion. t..a tormenta de idea& es una tecnica para estimulor el pensamiento creativo de un equipo, con el proposito de generar y aclarar una lista de Ideas, problemas o asuntos. A.4.3 Procedimiento. La tormenta de ideas tiene dos fases: a) La fai;.e creative. El facilitador repesa las directrices de la tormenta de ideas y el proposito de la aeai6n aplicando esta tecnica; a continuad6n los miembro& del _equipo generon una lista de ideas. El objetivo es generar tantu ideu como sea posible. b) la fase de aclarac:i6n. El equipo revise 111 lista de ideu para uegurarse de que todos los participal'ltell en 111 seel6n entienden todas las ideas. Al terminar 111 sesi6n de tormentas de ideas, se procedera II evaluar las ideas. Las dlrectrlc• de la tormenta de ideas incluyen lo siguiente: ldentiftcer un facllitador. Formular clerarnente el prop6sito de la seai6n de tormenta de ideu. Cede miernbro del equipo expresa una sola idea, por turnoe sucel:llvos. Slempre que - pollible. los mlembros del equipo tienen en cuenta las ideu de los demas. En esta etapa H evita criticar o discutir las ideas. Las ideas se registran en un lugar en que todoa los participantes las puedon ver. Elite proceso continuo hasta que ya nose generen mas ideas. Se revisan todas las ideas para hacer cualquier acloracion que sea neces11ri11. A.5. DIAQRAMA DE CACISA Y EFECTO A.5.t Aplieacl6n Un dlagrama cauaa y efecto IMII utlliza para Analiiar las relaciones causa y efecto. Comunicar las relacionl!l9 de causa y efeeto, Facilitar la soluci6n de problemas medlante el emoque sintoma-causa-li0luci6n. A.5.2 DeKripci6n. El diagrama de causa y efecto es una herramienta utilizada para dilucldar y preMntar rela<:ionea entre un efec:to dado ( por ejemplo variocionee en une caracterlstkas de calidad) y - causes potenciales. la muchaa causas potenciales se organizan en categories principales y subcategorias, en tal forma que 111 presentacion se parece a un ell<(Ueleto de pescado. Por esto, 111 herramientatamblen IMII conoce como diagrama de eaplna de pesc:ado. A.5.3 Procedimiento. 11) Se define el efecto en forma dara y condsa. b) Se definen las principales categorias de caU$llS poi,iblt!li. Los factores por con$kterar induyen: Datos y sistemai, de informad6n. Ambiente. Equipo. Materiales. Medk:iones. Metodos. Persona$. c) Se ccmienia a elaborar el diagrarna, definiendo el efecto en una caja ubic11d11 al lado derecho y eolocando las categorias principales como •atimentadores• de la caja del •etecto• (ver la Figura A.2). d) Se deaarro!!a el diagnuna analizando y escribiendo todas las causas del nivel siguiente, y se continuo este proc:edimiento hasto los niveles de orden superior. Un diagrama bien desarrollado no tendra ramas de menos de dos niveles, y muchas eon tres o mas niveles (ver la Figura A..:,3). e) Se relaciona y se identiflca un pequeno numero (3 11 5) de las c11us11s del hive! superior que posiblemente tengan la mayor incidenda sobre el efecto y que requieran acd6n adicional, tal c:omo recolecci6n de d11tos, esfuerzo de control, etc. 10. Un metodo eltematlvo pero e!,,borM un diagrame de cause y efecto es lndagar todas h•• c"usas poelblu mediante el proeedlmiento de tmmenta d,e_ Ideas, y despues qrgoniarlas en cetegorias y subentegolias utilizando un di'lgrAma de 11Hnldad. l I. En clartoa euos puede ser ventaJoso hace, uru, lista:de !04 pa.sos princlpales de un proeeso coma cntegoria& prlnclpa!es: por ejemplo, cu,ndo "" considera como efeeto p11r11 mejoramiento el flujo d,, un proceso. A menudo, al deflnlr e,tos pasos es util elaborar un dfagrama def fiu)o. 12. !Jn., vei que •• ha el11borado el dlegr11m11, este puede constituir una 'herramlenta vivlenu,• en lo"""' se v"n introduciendo reftn,.mlent04 11dl<:lon11lu a medidlt que "" obtiene nuevo con0<:fmfento. 13, A menudo el <llngn,m11 "" elnbarado por grupot, pero pu~e s,,r elnbon,do por pen,onu que !><)Sean experiencla y apropindo conocimiento d<tl procuo. NORMA SALVADORENA NSR ISO 03.06.20:96 Efec:to CattlgOfl• Figura A2 Oiagrama inicial de causa y efecto Niwl t c... F',our2 A.3 Oeum:illo de un diagtama de cauu y efac:lo A.5.4 Ejemplo. En la Flgura A.4 se muestra un diagrama de c11usa y t'fecti-, para el fotocopiado de m!lla calidad. Q!Ji,5":"····:;i:';:······;;:·,·:·:;'.'"""""":~·:·~·:·~·i,·:::-,·;;···a,AAIO:<.QPtCIAL.: /:TaMcf;<•~t::~~<?2.\:?'..:.:. . ?].f'/).:.i.-.•:>:.e>.:( NORMA SALVADORENA NSR ISO 03.06.20:96 Y+todo Mrterie,_ -- Penoe . . . . . . . . . ... -·-----• L ...·-------•' ____ __ c _ .... -~ ,. .,..... f' Oloeop,a(IO 0. rT\AlaCMCSaC! --·-- --·-- - ~ a.- I --- Miquinas c- Efecto Flgura A.4. ~emplo de un dlagrama de causa y efecto. A.6 DIAGRAMA DE FWJO A.6.1 Aplicacion. Un di119r11m11 de flujo se utiliui para: Describir un proceso existente Diseiiar un proceso nuevo A.6.2 Descripci6n. Un diagrama de flujo u una representac:i6n grilfic11 de lo& p11&os de un proceso, util para investigar opoFtunidades de mejor11miento mediante la comprensi6n detallada de como funcion11 realmente el proceso. Examinando c6mo se interrelacionan los diversos pasoa de un proceso, es posible descubrir fuentes potenciales de problemes. Los di11gr11m11 de flujo &e pueden aplicar 11 todos los espectos de cualquier proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos dados al efectu11r una venta o prestarle servicio 11 un producto. Los di11gr11m11s de flujo se elaboran como simbolos que se reconocen fikilmente. En la figura A.5 se ilustran los simbolos utillzados comunmente. OD<> PIISos de comienzo y de final Descripci6n de la actividad Cajas de decisiones Para mostrar la ► direccion de tlujo desde una actividad hasta la siguiente en une secuenc:ia Figura A.5. Slmbolos de un dlagrama de flqlo A.6.3 Procedimiento. A.6.3.1 Descripc16n de un proceso exlstente. e) Se ldentlflce el comlenzo y el llnel del proceso b) Se obaerva todo el proceso dude el comlenzo haste el final. c) Se dellnen loa paoa del proceso (ectMdadea, declalonea, entredu, aolldu). d) Se elabore .., proyecto del dlegrema de flujo pare repr..entor el procuo. e) Se revise el proyecto del diagram• de ftl.ljo con lu persones lnvolucradns en el proceao. f) Se mejora el dlegrema de flujo con !>Me en eato revision. g) Se verfflca el clograma de flujo frente al proceso real. h) Se lecha Ill dlaareme de ftulo P<lrll raferenqa y llSO luturo. (Slrve como registro de como funclona realmente el proceso y toml>len ee puede 141llzar para ldentlftcef"oportunlde&• de mejorem,er'lto/. A.6.3.2 Dlseno de un nuevo proceso. 11) Se identifice Ill comlenzo y el llnel del proceso. b) Se vlsuellzan los pesos por cum pl Ir en el proceso (ectivldedes, decision es, entredes, aoffdes ). c) Se deftnen lo• peso• del proceso (acllvldadea, declaiones, entredas, aolldes). d) Se elabora un proyecto del cllagrame de llujo para representer el procuo, e) Se revla el proyecto del dlagrema de ftujo con las persona• que se espere que eaten lnvolucradas en el proceso. f) Se mejom el dlogreme de llujo con base en - revision. g) Se lilche el cli41!!f11!111• para ref-n<:111 Y.,~ futuro. (Vlene 11 ,er uq ~atro de como se ha dlsenado la operadon del proceso, y tomblen ee puede utilizer para idt!htlflellt oportunldades ""' me/oramlento en el diseno );" A.6.4 Ejemplo. El clagrama de flujo que 11perece en la figure A.6 represent.on 111 proceso para reproduclr un documento. NODL\ SALVADQIPA --·- ·-- ....... .......... A.7 DIAGRAMA DE ARBOL A.7.1 Aplicad6n. Un diagrama de arbol se utillza para mostrar las relac:ionei entre un tema y sus elementos componentes. A.7.2 Desc:ripc:i6n. n dlaAram11 de flrbol desJ:911a sistem,tkamente un tem11 en sus elem1m~·s i:oml~nntes. Las ldeasf~radas m e lde$"s re r entadas allcam te a adas con ctla ram a de alln ad e convertlr en r ma ~as conel.ongsi~lcas y ec:uenc:i:IJs. ~i'flgrr11mlent11 se~uede usar en a pfa I aclbn yen la reso uc ~~e pro A.7.3 Procedimiento. a) Se plante11 el tern a por estudiar, en forma dara y senc:illa. b) Se defineo las cateaorlas P.rlnclpales de! tema. /Se efectuadel procedtmiento de tormenta de ideas o se utilizan las tarjetas encnbez!ldoras que !l'e menc1onal'Ol:l ~ el dlagrama de ntinida .J. c) Se elabora el diagram a c:olocando el teme en una caja ubicada al lado izquterdo. Las categorlas principales se derivan lateralmente hac111 le derecha. d) Para cada c:ategorla principal, se definen los elementos y los subelementos componentes. e) Se derlvan lateralmente hada la derec:ha los elementos y subelementos componentes para cada categorla principal. f} Se revisa el diagram a para asegurarse de que no hay vac!os en la sec:uenda o en la 16gica. A.7.4 EJemplo. El diagram a de arbol que aparece en la Figura 7.4 representa un aparato telef6nico contestador. NOllMA W.VAPQM8A NSR ISO U.8'.21:M (Terna) (Categon• princip■IN) (Elementol component•) (Subelementoa) ........ Longll:Ud YWIIIIIII ............. -~ Noeuenlilll lndlca el nunwo de fflel •• Regilnde lilrnpoy,.,. Acx:>NO~ Priwacla Endluladeadtoflo lnllNc:ciDna - - ~ I l l HNCO ere a 1 FICldeYNt" F9Clldad da bomif Banatmtf..;a.. "wMCaOl.cio." Figura A. 7. Ejemplo de un diagram a de arbol. 41 A.8. QRAFIC:O DE CONTROL A.8.1 Aplicaci6n. <Jn gr6fico de control se utiliza pora los sigulentes prop6aitos: 11) Diagnoatlco: Pora evaluar la estabilidad del proceso. b) Control: P11r11 determinar cu6ndo es necesario 11justar un proceso y cu6ndo se debe dej11r tal como esta. c) Confirm11ci6n: Para confirmar un mejoramiento en un proceso. A.8.2 Deacripci6n. <Jn gr6fico de control es un11 herramienta para distlnguir vari11ciones debidos a causas asignables o especiales de las v11riaciones al azar inherentes al proceso. Las variaciones al azar se repiten aleatoriamente dentro de llmites predecibles. Las variaciones debidas a causas osignables o especiales indican que es necesario identificar, investigar, y poner bajo control algunoa factores que afectan 111 proceso. La elaborad6n de los gr6ficos de control se basa en la estadistica matematica. En los gr6ficos de control se utilizan datos operativos para establecer los limites dentro de los cuales se esperaria que estuvieran las observadones futuras si el proceso permanece sin ser afectado por causas asignables o especiales. Se puede obtener informad6n adicional sobre grldkos de control, consultando las normas adecuadas (por ejemplo ISO 7870 e ISO 8256, ver el anexo B). Nota 14: Hay una gran variedad de metodos de control que se pueden aplicar a todas las clases de caracteristicas medibles o contables de un proceso de un producto ode una salida. El personal de una organizaci6n debe adquirir entrenamiento apropiado y desarrollaruna ciencia adecuada acerca de la elaboraci6n y la aplicaci6n de los gr6ficos de control. A.8.3 Procedimiento. a) Se seleccionan las caracteristicas para la aplic11ci6n de un gr6fico de control. b) Se $elecciona el tipo apropiado de graflco de control. c) Se dedde $obre el subgrupo (una pequei\a colecci6n de items, dentro de los cuales se supone que las variaciones se deben unicamente al azar), su talTllliio, y la frecuenda def muestreo del subgrupo. d) Se re<::ogen y se registran los datos al menos 20 a 25 subgrupos, o se utilizan datos registrados previamente. e) Se calculan las estadisticas que caracterizan a cada muestra del subgrupo. f) Se cal<:Ulan los limltea de control con base en IA& estadfaticas co~respondientea a las muestras de los subgrupoa. g) Se elabora un grafico y se representan loo estadlsticos de los subgrupos. h) Se examina la represent.aci6n para ver si hay puntos por fuera de los limites de control y patrones que indiq~n la presencia de causas asignables (o espe<:iales). i) Se decide acerca de la acdon futura. A.8.4 Ejemplo. En la Tabla A.3 se presentan los datos "' partir de los cuales se elabora el grafico de control que se muestra en la Figura A.8. Tabla A. 3. Datos de sobrellenado y estadlstlcas de las muestras (X; R). Los Valores estan en gramos Subgrupo No. x, x, x, x. x. DC X R 1 47 32 44 35 20 178 35.6 27 2 19 37 31 25 34 146 29.2 18 3 19 11 16 11 44 101 20.2 33 4 29 29 42 59 38 197 39.4 30 5 28 12 45 36 25 146 29.2 33 6 40 35 11 38 33 157 31.4 29 7 15 30 12 33 26 116 23.2 21 . 8 35 44 32 11 38 160 32.0 33 9 27 37 26 20 35 145 29.0 17 10 23 45 26 37 32 163 32.6 22 11 28 44 40 31 18 161 32.2 26 12 31 25 24 32 22 134 26.8 10 13 22 37 19 47 14 139 27.8 33 14 27 32 12 38 30 149 29.8 26 15 25 40 24 50 19 158 31.6 31 16 7 31 23 18 32 11 22.2 25 17 38 0 41 40 37 156 31.2 41 18 35 12 29 48 20 144 28.8 36 19 31 20 35 24 47 157 31.4 27 20 12 27 38 40 31 148 29.6 28 21 52 42 52 24 25 195 39.0 28 22 20 31 15 3 28 97 19.4 28 23 29 47 41 32 22 171 34.2 25 24 28 27 22 32 54 163 32.6 32 25 42 34 15 29 21 141 28.2 27 Total 746.6 686 = X . 29.86 Promedio R ~ 27.44 NORMASALVADOREAA NSR ISO 03.06.20:96 i .. f------------------------- LJC • • • • i A.9 HISTOORAMA .. . A.9. 1 Apllc:11c:i6n. Un hiatogr-am11 se utillza para: Representar el patron de v11riad6n• ..~ I F W 2 If r T omar dedaiones ac:erc:a de en <'16nde c:om:-entrar '°• esfuet2oa de mejoramlento. A.9.2 Desc:ripci6n. Los datos se pr-esentan como una serie de rectimgulos de ancho igual y alturas variables. El anc:ho representa un intervalo dentro del orden de loa datos. La 11ltur11 repreaentan el numero de valorea de los datoa dentro de un intervalo dado. El petr6n de alturaa variables mueatra la diatribudon de loa valoresdeloa datoa. Enla fi9ur11 A.9aemueatran cuatro patronea devariaci6nqueoc:urren c:ornunmente. Ex11min11ndo estoa patrones ae puede obtener c:onocimiento 11c:erc:a del c:omportamiento del pr-oc:eso. NORMA SALVADONM NSll ISO 03.06.20:96 dJJ - - Figura A.9 Patrones de cx:urrencla .:omlin en los hlstogramas A.9.3 Procedimiento. a) Se rec:ogen los valores de Ioli> datos. b) Se determina el rango de los datos restando del valor mas grande de loa datoi; el valor mas pequelio. c) Se determine el numero de intervalos en los histograrnas (a rnenudo entre 6 y 12) y ae divide el rango (paso bl por el nurnero de intervalos para Mi determinar el ancho de cada intervalo. d) Se marca en el eje horizontal lo escola de los valores de los d,itos. e) Se mar<:a en el eje vertkal de l,i frecuenda (nurnero o porc:entaje de observadones). f) P,ira cada intervalo se traza una allura igual al numero de v,ilores de los datos que vienen a eater dentro del intervolo. Noto 15. Es posible diseiiar un formulario de recolecci6n de datos mediante el cw1l se genere un histograma a medida que se recogen los datoa. Ese formulario a rnenudo se denomina "hojo de marcas'. A.9.4 Ejemplo. En la Figura A.10 se muestro el histogroma que represent" los datos de sobrellenado pare el ejernplo de grafico de control (ver la TablaA.3). ,. " Figura A.10. E;Jemplo de un Hlstograma A.10 DIAORAMA DE PARETO A.10.t Aplicaci6n. Un diagrama de Pareto se utlliza para: Representar c6mo contribuye coda item al efecto total, en orden de importancia. - Jerarquizar las oportunidades de mejoramiento. A.10.2 Descripci6n. Un diagrama de Pareto es una tecnica grilfica sencilla para jerarquizar los items desde el mils frecuente hasta el menos frecuente. El diagrama de Pareto se basa en el principio de Pareto, i;egun el cual la mayor proporci6n de determinado efecto total II menudo se debe unicamente aalgunos de los iterni; causales. Dii.tinguiendoentre los items mas importantes y los menos importantes, se obtendril el milxirno mejoramiento con el minimo esfuerzo. El diagrama de Pareto representa, en orden decreciente, la contribucion relativa de cada item al efecto total. La contribucion relativa se puede basar en el numero de ocurrencias, el costo asociado con cada item, u otras medidas del impacto sobre el efecto total. Para representar la contribud6n relativa decada item se utiliztm bloques. Para representarla contribucion acumulativa de lositemsse utilize una llnea de frecuenda acumulativa. A.10.3 Procedimiento. a) Se seleccionan los items que se hon de analizar. b) Se selecciona la uni dad de medicion para el anillisis, tal como el numero de ocurrencias, los costos u otra medida del impacto. c) Se selecciona el periodo de tiempo de los datos que se van a analizar. d) Se anotan los items de izquierda II derec::1111 en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medicion. Las categories que contengan los items menores i;e pueden combinar en una categoria de •otros•. Se coloca esta categorla en el lado del extrema derecho. e) Se trazan dos ejes vertical es, uno en cada extremo del eje horizontal. La escala de la izquierd11 se debe calibrar en tenninos de la unidad de medicion, y su altura debe ser igual a la suma de las magnitudes de todos los items. La eacala de la derecha debe tener la misma altura y se calibra en tenninos porcentuales desde 0 hasta I 00. f) Arriba de cada item, se tr11z11 un rectilngulo cuya altura representa la rnagnitud de la unidad de medici6n para ese item. g) Setraza la linea de frecuencia acumulativa sumondo las magnitudes de coda item de izquierda II derecha (ver la Figura A.11 ). h) Se utiliza el di11gr11rna de Pareto para identificar los items ma& importante& para el mejoramiento de la calidad. A.10.4 Ejemplo. En la Figura A. 11 se representa un diagrama de Pareto correspondiente a ios informes de problemas con telefonos. 400 ~ f { )0() '--- ,,. 3 ,i ?00 . 100 ,. Nota. EJ diagrama anterior muestra que las lineas ruidosas y las iineas abiertas representan el 72% de los infonnes de problemas en el telefono, y que estos problemas constituyen las mejores oportunidades de mejoramlento. Figura A.1 t l;lemplo de un Dlagrama Pareto. A.11 DIAORAMA DE DISPERSION. A.11.1 Apllcaci6n. Un diagrama de dispersi6n se utiliza para descubrir y representer las relaciones entre dos conjuntos de datos asociados, y para confirrnar o no las relaciones previstas entre dos conjuntos de datos asociados. A.11.2 Oescripci6n. Un diagrama de dispersi6n es una tec:nica grafica para estudiar las relaciones entre dos conjuntos de datos asociados que ocurren en pareju (por ejemplo (x, y), uno de cada conjunto). El diagrama de disperai6n representa los pares de datos como una nube de puntos. Las relaciones entre los conjuntos de datos asoc:iados se deducen de la forrna de las nubes de puntos. Una relaci6n positive entre x y y significa que los valores crecientes de x estan asociados con valores decreciente de y. En la figure A.12 se presentan seis formas de estas nubes de puntos que ocurren comunmente. Examinando estas formas se pueden obtener conocimientos acerca de las relaciones entre estos conjuntos de datos. NORMA SALVADORENA NSR ISO 03.06.20:96 - • •• • ' .. • • •• • -•• • •• • • • • ••• • •• • • •• • • • -- •• • • • • • • ••• •• • .,...._ ....... _ • • .,~............ • • • • ' • - - • • • ...-- •• • • • • • •• • • • - .. - • • • • • • - - - •• • • • • -. ............• • • .. ,--.... .....-.... • .,~ • • • • ' • - • - • t • • - • • • • •- • • • - • • • •• - • • • •• • • • - • • -' • • • • • I • • ., ........ ..-w.. • .,~-.-... F'lgura A.12. Dlagramas de dispersion de ocurrenda comun. A.t 1.3 Procedimiento 11) Se recogen los pares de datos (x, y) 11 partir de dos conjuntos de datos asociados cuya relaci6n se va a estudiar. Es deseable tener aproxirnadamente 30 pares de datos. b) Se morcan los ejes x y y. c) Se encuentran los valores minimo y m6ximo para x y para y, y u usan estos valores para hacer la escala de los ejes horizontal (x) y vertical (y). AmbolJ ejes deben ser de longitud 11prox1madamente igual. d) Se repr-ntan loa datos por pares (x, y ). Cuando dos pares de datos tengan los millmos valores, se trazan drculos concentricos alrededor del punto repruentado o se ubica el segundo punto cerca del otro. e) Se examina la forma de la nube de puntos para descubrir IOJJ tipos y las fue,zu de l111J relaciones. A.11.4 Ejemplo. En la tabla A.4 sedan los datos para la cantidad de un aditlvo y el rendirniento resultante. En la figura A.13 se muestra el dlagrarna de dispersi6n representado a partir de estos datos. Lote Aditivo Rendimiento Lote Aditivo Rendimiento No. 'A' No. 'A' 1 g g 1 8.7 88.7 16 8.4 89.4 2 9.2 91.1 17 8.2 86.4 3 8.6 91.2 18 9.2 92.2 4 9.2 89.5 19 8.7 90.9 ~ -8.? 89:6 20 9.4 90.5 6 8.7 89.2 21 8.7 89.6 1 8.5 87.7 22 8.3 88.1 8 9.2 88.5 23 8.9 90.8 9 8.5 86.6 24 8.9 88.6 10 8.3 89.6 25 9.3 92.8 11 8.6 88.9 26 8.7 87.2 12 8.9 88.4 27 9.1 92.5 13 8.8 87.4 28 8.7 91.2 14 8.4 87.4 29 8.7 88.2 15 8.8 89.t 30 8.9 90.4 • ....- a ,· ...• ' • ·• • ·1 . •• • 0 Q 0 - • " • •• • s0 0 • • • • -• 0 • • • • ,- a .! . •a • • • • • • • ,ii: . . u u .. ... Aditivo 'A'. _.,n gramos Nota: Este di11griim11 de dispersi6n muestra una rdaci6n positiva debil entre la cantidad del aditivo •A• y el rendimiento resultante. Figura A.13. Ejernplo de un diagrama d,. dispersi6n. 2o. El presente Acuerdo entrara en vigencia a partir de su publk:aci6n en el Diario Oficial. COM<JNIQUESE. (Rubricado por el senor Presidente de la Republica). EL MINISTRO DE ECONOMIA. EOOARDO ZABLAH-TOOCHE H.