Plan d’actions pour l’opérationnalisation de l’approche programme au niveau déconcentré du ministère de l’agriculture et des aménagements hydro agricoles (MAAH)

Couv A4 PLAN D’ACTIONS POUR L’OPERATIONNALISATION DE L’APPROCHE PROGRAMME AU NIVEAU DECONCENTRE DU MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DES AMENAGEMENTS HYDRO AGRICOLES (MAAH) Assistance technique au Programme d’Appui à la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle, à l’Agriculture Durable et à la résilience au Burkina Faso EuropeAid/138419/IH/SER/BF Août 2020 A2052 BURKINA FASO UNION EUROPEENNE i TABLE DES MATIERES LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................................... iii SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................. iv FICHE SYNTETIQUE DU PLAN D’ACTIONS .................................................................................... vii RESUME DU PLAN D’ACTIONS .......................................................................................................... ix INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1 I. RAPPEL DES PRINCIPALES FORCES ET FAIBLESSES ISSUES DE L’ETAT DES LIEUX DE LA MISE EN ŒUVRE DE L’APPROCHE PROGRAMME AU SEIN DU MAAH ......................... 3 1.1. Contexte national et sectoriel ............................................................................................................. 3 1.2. Synthèse des forces et des faiblesses notées dans l’application de l’AP au MAAH ......................... 3 1.2.1. En matière de planification et de programmation ....................................................................... 3 1.2.2. En matière de budgétisation et d’exécution budgétaire .............................................................. 4 1.2.3. En matière de suivi évaluation de la performance ...................................................................... 5 1.2.4. En matière de concertation et de coordination des acteurs ......................................................... 5 1.2.5. En matière de renforcement du cadre institutionnel et des capacités ......................................... 5 II. CADRE STRATEGIQUE SUCCINT D’OPERATIONNALISATION DE L’APPROCHE PROGRAMME AU NIVEAU DECONCENTRE DU MAAH .................................................................. 6 2.1. Rappel des fondements du cadre stratégique ..................................................................................... 7 2.2. Rappel de la vision et des grandes orientations du cadre stratégique ................................................ 8 2.2.1. Vision du cadre stratégique......................................................................................................... 8 2.2.2. Principes directeurs ..................................................................................................................... 8 2.2.3. Orientations stratégiques du Plan d’Actions ............................................................................... 8 III. AXES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET ACTIONS PRIORITAIRES...................................... 10 3.1. Les objectifs de développement du secteur ASPHF ........................................................................ 10 3.2. Domaines d’actions prioritaires en matière d’opérationnalisation de l’Approche Programme au niveau déconcentré........................................................................................................................... 10 3.2.1. Axe1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel ....................................... 10 3.2.1.1. Objectifs stratégiques et effets attendus ................................................................................... 11 3.2.1.2. Objectifs opérationnels ............................................................................................................. 11 3.2.1.3. Actions et mesures à mettre en œuvre ...................................................................................... 11 3.2.1.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 1. .................................................................... 14 3.2.2. Axe 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional ............................. 14 3.2.2.1. Objectifs stratégiques et effets attendus ................................................................................... 15 3.2.2.2. Objectifs opérationnels ............................................................................................................. 15 3.2.2.3. Actions et mesures à mettre en œuvre ...................................................................................... 15 ii 3.2.2.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 2 ..................................................................... 19 3.2.3. Axe 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré .................................. 19 3.2.3.1. Objectifs stratégiques et effets attendus ................................................................................... 19 3.2.3.2. Objectifs opérationnels ............................................................................................................. 20 3.2.3.3. Actions et mesures à mettre en œuvre ...................................................................................... 20 3.2.3.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 3 ..................................................................... 22 IV. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE, DE SUIVI ET D’EVALUATION ................................ 24 V. MESURES D’ACCOMPAGNEMENT........................................................................................... 27 VI. ANALYSE DES RISQUES MAJEURS ......................................................................................... 28 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ......................................................................................... 30 ANNEXES ................................................................................................................................................ 32 AAnnnneexxee 11 :: Besoins de formation et budget .............................................................................................. 33 AAnnnneexxee 22 :: DDééttaaiill PPllaann dd’’AAccttiioonnss ppaarr aaccttiivviittéé,, ttââcchhee eett éévvaalluuaattiioonn bbuuddggééttaaiirree ......................................... 34 Annexe 3 : CADRE LOGIQUE ................................................................................................................ 44 Annexe 4 : CADRE DE MESURE DES RESULTATS ........................................................................... 46 Annexe 5 : CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE ................................................................ 54 Annexe 6 : PROPOSITIONS DE PROTOCOLES DE GESTION ........................................................... 56 Annexe 7 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES ....................................................................... 58 Annexe 8 : LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES ........................................................................... 59 iii LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Action 1.1. - activités et budget ............................................................................................... 12 Tableau 2: Action 1.2. – activités et budget .............................................................................................. 13 Tableau 3: Action 1.3. – activités et budget .............................................................................................. 14 Tableau 4: Action 2.1. – activités et budget .............................................................................................. 16 Tableau 5: Action 2.2. – activités et budget .............................................................................................. 17 Tableau 6: Action 2.3. – activités et budget .............................................................................................. 18 Tableau 7: Action 2.4. – activités et budget .............................................................................................. 19 Tableau 8: Action 3.1 - activités et budget ................................................................................................ 21 Tableau 9: Action 3.2 - activités et budget ................................................................................................ 21 Tableau 10: Action 3.3 - activités et budget .............................................................................................. 22 Tableau 11: Budget global du Plan par axes et par actions ....................................................................... 26 iv SIGLES ET ABREVIATIONS 1 AE Autorisation d’Engagement 2 ASP Agro-Sylvo-Pastoral 3 AT Assistance Technique 4 BMH Boucle du Mouhoun 5 BOP Budget Opérationnel de Programme 6 BP Budget Programme 7 CASEM Conseil d’Administration du Secteur Ministériel 8 CDMT Cadre de Dépenses à Moyen Terme 9 CEAP Conseil des Exploitations Agropastorales 11 CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest 12 FCFA Communauté Financière Africaine 13 CGEAP Conseil de Gestion des Exploitations Agropastorales 14 CID Circuit Intégré de la Dépense 15 CM Conseil des Ministres 16 CN Centre Nord 17 CNRST Centre National de la Recherche Scientifique et technologique 18 CNT Conseil National de la Transition 19 CO Centre Ouest 20 CP Crédit de Paiement 21 CP/PNSR Comité de pilotage du Programme National du Secteur rural 22 CR Comité de Revue 23 CR/CPSA Comité Régional de Coordination des Politiques sectorielles agricoles 24 CSLP Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté 25 CT Conseiller Technique 26 CT/PNSR Comité Technique du Programme National du Secteur rural 27 DAF Direction de l’Administration et des Finances 28 DDII Direction du Développement institutionnel et de l’Innovation 29 DGAHDI Direction Générale des Aménagements Hydro agricoles et du Développement de l’Irrigation 30 DGB Direction Générale du Budget 31 DGCMEF Direction Générale du Contrôle des Marchés et des Engagements Financiers 32 DGCOOP Direction Générale de la Coopération 33 DGEP Direction Générale de l’Economie et de la Planification 34 DGESS Direction Générale des Etudes et des Statistiques Sectorielles 35 DGFOMR Direction Générale de la Formation et de l’Organisation du Monde Rural 36 DGPER Direction Générale de la Promotion de l’Economie Rurale 37 DGPV Direction Générale des Productions Végétales 38 DMP Direction des Marchés Publics 39 DRAAH Direction Régionale de l’Agriculture et des Aménagements Hydro agricoles 40 DRB Direction Régionale du Budget 41 DRH Direction des Ressources Humaines v 42 DSEC Direction du Suivi Evaluation et de la Capitalisation 43 DSI Direction des Services Informatiques 44 ECOWAP ECOWAS Agricultural Policy (Politique agricole de la CEDEAO) 45 ENP Etude Nationale Prospective 46 FED Fonds Européen de Développement 47 GAR Gestion Axée sur les Résultats 48 GMS Groupe de Monitoring Stratégique 49 INERA Institut de l’Environnement et de recherches agricoles 50 JPR Journées de Programmation Régionale 51 LOLF Loi Organique relative aux Lois de Finances 52 MAAH Ministère de l’Agriculture et des Aménagements Hydro agricoles 53 MCR Matrice de Capitalisation des Résultats 54 MINEFID Ministère de l’Economie, des Finances et du Développement 55 MRAH Ministère des Ressources Animales et Halieutiques 56 ODD Objectifs de Développement Durable 57 OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires 58 ONG Organisation Non Gouvernementale 59 OS Objectif Spécifique 60 PAO Plan d’Actions Opérationnel 61 PAP Projet Annuel de Performance 62 PASANAD Programme d’Appui à la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle Durable 63 PAU Politique Agricole Commune de l’UEMOA 64 PCESA Programme de Croissance Economique dans le Secteur Agricole 65 PCL Plateau Central 66 PDDAA Programme Détaillé de développement de l’Agriculture Africaine 67 PIB Produit Intérieur Brut 68 PNDES Plan national de Développement Economique et Social 69 PNSAN Politique Nationale de Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle 70 PNSR Programme National du Secteur Rural 71 PNSR II Deuxième Programme National du Secteur Rural 72 PS-EEA Politique Sectorielle Environnement, Eau et Assainissement 73 PS-PASP Politique Sectorielle de Production Agro-Sylvo-Pastorale 74 PS-RI Politique sectorielle de la Recherche et de l’Innovation 75 PTBA Plan de Travail et Budget Annuel 76 PTF Partenaires Techniques et Financiers 77 RAP Rapport Annuel de Performance 78 RBOP Responsable de Budget Opérationnel de Programme 79 RESINA Réseau Intranet de l’Administration 80 RFin Responsable de la Fonction Financière 81 RGCP Règlementation Générale de la Comptabilité Publique 82 RGPH Recensement Général de la Population et de l’Habitat 83 RP Responsable de Programme vi 84 RUOP Responsable d’Unité Opérationnelle de Programme 85 SAF Service Administratif et Financier 86 SANAD Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle Durable 87 SCADD Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable 88 SE/CNSA Secrétariat Exécutif Du Conseil National de Sécurité alimentaire 89 SG Secrétariat Général 90 SIG Système d’information Géographique 91 SIGASPE Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat 92 SIMA Système d’Information sur les Marchés Agricoles 93 SIMP Système d’Information sur les Marchés Publics 94 SP/CPSA, Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques sectorielles Agricoles 95 SRAHPA Service Régional des Aménagements Hydrauliques et des productions Agricoles 96 SRESS Service Régional des Etudes et des Statistiques Sectorielle 97 SRFOMR Service Régional du Foncier Rural, de la Formation et de l'Organisation du Monde Rural 98 SRH Service des Ressources Humaines 99 SRPER Service Régional de Promotion de l’Economie Rurale 100 UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine 101 UOP Unités Opérationnelles de Programme vii FICHE SYNTETIQUE DU PLAN D’ACTIONS : 1. CADRE GLOBAL D’INTERVENTION MINISTERE DE TUTELLE : Ministère de l’Agriculture et des Aménagements Hydro-agricoles CADRE D’ACTIVITES : Développement institutionnel, organisationnel, et renforcement des capacités SIEGE DU PLAN D’ACTIONS : Ouagadougou DISPOSITIF DE SUIVI ET DE PILOTAGE : Suivi assuré par la Cellule Technique de Suivi (CTS/PA) créée au sein du Groupe de Monitoring Stratégique (GMS/PASANAD) du PASANAD DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE : SP/CPSA (Coordonnateur PASANAD et Maitre d’Ouvrage), AT/PASANAD (Maitre d’œuvre), DGESS/MAAH (Point focal PASANAD pour le MAAH). 2. CONTENU DU PLAN 2.1. VISION : « A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre aux niveaux central et déconcentré du MAAH, à travers une application courante des principes et règles de gestion de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) ». 2.2. OBJECTIF GLOBAL : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre. 2.3. IMPACTS ATTENDUS - l’efficacité de la dépense publique dans le secteur rural est améliorée ; - la contribution du secteur rural à la croissance économique (PIB) et à la réduction de la pauvreté en milieu rural s’est accrue ; - la contribution du secteur rural à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations s’est accrue (réduction du nombre de personnes vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle). 2.4. AXES D’INTERVENTION AXE 1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel Objectif stratégique : doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du Budget Programme au niveau déconcentré Effet Attendu : les acteurs clés disposent du cadre réglementaire complet prévu par la LOLF et le RGCP pour mettre convenablement en œuvre le Budget Programme au niveau déconcentré AXE 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional Objectif stratégique : créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré selon l’esprit de la LOLF et du RGCP. Effet Attendu : l’Approche Programme est mise en œuvre de façon satisfaisante au niveau déconcentré AXE 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré viii Objectif stratégique : doter les DRAAH de capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF. Effet Attendu : les capacités humaines, techniques et matérielles des acteurs clés de la gestion budgétaire au niveau déconcentré leur permettent une plus grande appropriation et mise en œuvre du Budget Programme. 2.5. ZONE D’INTERVENTION : Régions de la Boucle du Mouhoun, du Centre Ouest, du Plateau Central et du Centre Nord 2.6. STRUCTURES BENEFICIAIRES : Directions Régionales de l’Agriculture et des Aménagements Hydroagricoles 2.7. COUT TOTAL : 554 425 000 francs FCFA soit 845 160,0 Euros 2.8. SOURCES DE FINANCEMENT : Union Européenne, Etat, Bénéficiaires 2.9. ANNEE DE DEMARRAGE SOUHAITEE : 2020 2.10. ANNEE D’ACHEVEMENT : 2022 ix RESUME DU PLAN D’ACTIONS Afin d’accroitre les performances dans la mise en œuvre de ses politiques de développement, le Burkina Faso s’est engagé dans l’application de l’Approche Programme. Cet engagement est conforme à la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’Aide, à la Déclaration de Malabo sur les dispositions de mise en œuvre du Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA) et à la Directive n°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant loi de finances au sein de l’UEMOA selon laquelle toute affectation de ressource budgétaire doit désormais être effectuée dans le cadre d’un Programme. Par la loi organique n°073-2015/CNT du 06 novembre 2015 relative aux lois de finances, le Gouvernement a instauré le Budget Programme comme mode de gestion budgétaire au niveau de l’ensemble des ministères au Burkina Faso. Le MAAH se trouve dans cette dynamique depuis l’année 2017 et son troisième Budget Programme est en cours d’exécution. Depuis son démarrage, le processus a enregistré des succès et des insuffisances, identifiés lors de la phase de diagnostic conduite précédemment dans le cadre de la présente étude. Au titre des succès, il y a incontestablement (i) le renforcement de l’équipe ministérielle d’implantation du Budget Programme avec le leadership de la DGESS, (ii) l’organisation des sessions d’information et de formation au profit des agents aux niveaux central et déconcentré, (iv) l’adoption de six (6) Programmes Budgétaires cohérents avec les programmes prioritaires du PNSR II, (v) la nomination des Responsables de Programmes, (vi) le développement d’outils d’opérationnalisation dont le logiciel de collecte et de traitement des données du Budget Programme, et (vii) un début du transfert de certaines ressources vers les communes. Toutefois, des insuffisances sont relevées et portent principalement sur (i) l’insuffisance de cohérence des différents instruments de planification, (ii) l’indisponibilité d’une déclinaison du PNSR II et du PAO existant à l’échelle régionale, (iii) la faible implication des Directions Régionales dans le processus de préparation et d’exécution du budget, (iv) la forte centralisation de l’exécution des dépenses d’investissement au niveau du Ministère, (v) la faible connaissance du Budget Programme et du logiciel de préparation au niveau régional, (v) la faible fonctionnalité et accessibilité au CID accentuée par l’état défectueux du réseau intranet RESINA au niveau régional, (vi) la non adaptation du système / dispositif de suivi évaluation à l’Approche Programme caractérisé par le manque d’évaluation des performances, (vii) la faible fonctionnalité du dialogue de gestion se traduisant par une faible coordination, concertation et communication entre les acteurs, (viii) l’insuffisance de leadership des Responsables des Programmes et (ix) la non nomination ou désignation des autres acteurs des niveaux 2 (RBOP) et 3 (RUOP) d’exécution du Budget Programme. C’est pour apporter une amélioration significative à l’application de l’Approche Programme au niveau déconcentré que le présent Plan d’Actions est élaboré et structuré autour de trois axes principaux qui sont : (i) le renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel, (ii) l’adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional et (iii) le renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré. Au niveau de l’axe 3, un plan détaillé de formation est proposé et dont les grands axes portent sur (i) la gestion budgétaire selon le Budget Programme et l’informatique, (ii) le suivi et capitalisation des résultats, (iii) le leadership et Management et (iv) le recyclage des agents aux fonctions métier. Aussi 10 actions et 61 activités prioritaires ont été identifiées pour être mises en œuvre sur la période 2020 -2022 pour un coût global de Cinq cent cinquante-quatre millions quatre cent vingt-cinq mille x (554 425 000) francs FCFA soit 845 160,0 Euros. Un engagement conjoint de l’Etat, de l’Union Européenne et des Bénéficiaires sera indispensable pour la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du Plan d’Actions. Le Plan d’Actions sera exécuté dans les quatre DRAAH du Centre Ouest, de la Boucle du Mouhoun, du Plateau Central et du Centre Nord. Ses interventions seront régulièrement suivies par une Cellule Technique de Suivi (CTS/PA) créée au sein du Groupe de monitoring stratégique (GMS) du PASANAD. La coordination d’ensemble sera assurée par le SP/CPSA et la maitrise d’œuvre par la DGESS/MAAH (point focal PASANAD), accompagnée de l’AT/PASANAD et de la Direction du Développement Institutionnel et de l’Innovation (DDII) du MAAH. Un certain nombre de mesures devront accompagner la mise en œuvre du Plan d’Actions dont notamment la mise en œuvre de certaines activités relevant prioritairement du MINEFID, la déconcentration des investissements au niveau régional, la mise en place et l’application d’un système incitatif de gestion des ressources humaines au niveau ministériel. Par ailleurs, les risques pouvant entraver la bonne exécution du Plan d’Actions devront être atténués ou levés. Il s’agit notamment de ceux liés à la faible adhésion au Plan, la résistance au changement avec l’application du Budget Programme, la faible mobilisation des financements, l’instabilité institutionnelle des départements ministériels et l’insécurité dans plusieurs zones du pays. 1 INTRODUCTION L’économie du Burkina Faso repose en grande partie sur la production agro-sylvo-pastorale, halieutique et faunique, dont la contribution au PIB varie entre 28 et 31% selon les années et cela depuis plusieurs décennies. Selon les résultats du Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH) réalisé en 2006, les acteurs du secteur rural constituent 86% de la population active. Le système de production est cependant caractérisé par une agriculture de subsistance à l'échelle des petites exploitations familiales, un entreprenariat rural faiblement développé et des filières peu structurées réduisant ainsi les possibilités de valorisation, de diversification et de commercialisation des produits. La productivité du secteur est par conséquent très faible, la plupart de ses acteurs pauvres ou très pauvres et la sécurité alimentaire précaire pour l’ensemble des populations. Afin d’améliorer la performance de ce secteur en particulier, qui a un fort effet d’entrainement sur l’ensemble de l’économie nationale, le Gouvernement s’est engagé dans la mise en œuvre d’un certain nombre de réformes. Parmi celles-ci figure l’adoption de l’Approche Programme pour la mise en œuvre de ses politiques de développement (CSLP, SCADD, PNDES). L’application effective de l’Approche Programme s’est toutefois réalisée en plusieurs étapes dont notamment (i) la définition des secteurs de planification, (ii) l’élaboration des politiques sectorielles ainsi que leur opérationnalisation par des Plans d’Actions ou des Programmes sectoriels, (iii) l’adoption en 2015 d’une loi organique pour l’implantation du Budget Programme, (iv) le développement des instruments et mesures d’accompagnement (suivi évaluation), l’information/sensibilisation et la formation sur ces nouvelles mesures etc. L’Approche Programme apparait comme une opportunité d’accroitre la performance du secteur rural, à travers une meilleure gouvernance de l’action publique. Elle fait évoluer d’une part le mode d’intervention par projets isolés vers une considération plus holistique et cohérente du développement, structurée en programmes, dotée d’objectifs et de cadre de résultats précis, ainsi qu’une affectation des ressources humaines, financières et matérielles par résultat. Elle impose d’autre part un renforcement de la responsabilisation des acteurs de développement, une indexation claire des performances attendues d’eux, et une redevabilité à chaque niveau. Elle est donc une réforme qui fait passer d’une gouvernance centralisée à responsabilité concentrée, vers un mode de gestion déconcentré où les responsabilités sont clairement situées et les acteurs incités aux résultats et à la performance, afin de relever ainsi le niveau global de performance de l’action publique. Cette réforme est en parfaite cohérence avec des engagements souscrits par le pays à l’échelle internationale (ODD, Déclaration de Paris), régionale (PDDAA, Déclaration de Malabo), sous régionale (ECOWAP+10, PAU) qui recommandent la gouvernance du développement selon l’Approche Programme. Elle est soutenue par les partenaires au développement et constitue un des résultats majeurs du Programme d’appui à la sécurité alimentaire et nutritionnelle, à l’agriculture durable et à la résilience au Burkina Faso (PASANAD). Le PASANAD a été élaboré dans le cadre de la mise en œuvre du Programme National du Secteur Rural (PNSR). Il a obtenu le financement du 11 ème FED et son objectif global est de contribuer à la réduction de la pauvreté au Burkina Faso à travers l’amélioration de la gouvernance dans le domaine de la Sécurité alimentaire et nutritionnelle (SAN) et du renforcement de la résilience. A cet effet, un certain nombre de résultats doivent être réalisés dont notamment « l’élaboration, le financement et la mise en 2 œuvre de Plans d’Actions pour la déconcentration au niveau régional des deux principaux ministères sectoriels (MAAH, MRAH) impliqués dans le PNSR et la SANAD ». C’est en vue de concrétiser ce résultat que la présente mission a été initiée avec pour objet « L’élaboration de Plans d’Actions budgétisés pour l’opérationnalisation de l’Approche Programme au niveau déconcentré au sein du MAAH et du MRAH ». Pour conduire à bien cette Mission, la démarche d’élaboration du Plan d’Actions budgétisé est caractérisée par les étapes ci-après : - La réalisation d’un diagnostic de l’application courante de l’Approche Programme au sein du MAAH, en référence aux principaux éléments de base de l’Approche (Politique/stratégie/programme sectoriel, Budget sectoriel/Budget Programme, Système de suivi de la performance, Coordination sectorielle et entre partenaires, cadre institutionnel et capacités). Le Budget sectoriel/Budget Programme apporte notamment un changement profond de mode de gouvernance plus inclusif, plus responsabilisant et indexé sur des objectifs et des résultats à atteindre. Ce diagnostic a permis d’identifier les déficits actuels et de proposer des mesures de réformes pour une meilleure application de l’Approche Programme. Les mesures proposées ont été ensuite regroupées par axe d’intervention et soumises à la validation du Comité d’Orientation et de Suivi (COS) de l’étude, ainsi que par le Conseil de Cabinet du ministère. - L’identification d’actions complémentaires ainsi que des activités prioritaires de mise en œuvre à travers des ateliers spécifiques regroupant les principaux acteurs concernés. Il s’agit notamment des Responsables de Programmes, les Responsables des fonctions de soutien du Ministère (DAF, DGESS, DRH, DMP), des Directeurs Régionaux invités et leurs collaborateurs (Chefs SAF, SEP, SRAHPA) ainsi que des représentants des opérateurs de l’Etat (DGB, DGEP, DGCOOP, DRB toutes du MINEFID) et de l’AT/PASANAD. - La structuration du document de Plan d’Actions selon les pratiques connues de planification et de programmation en vue de faciliter sa mise en œuvre. Afin de répondre à une requête spécifique des Termes de références, un plan de formation détaillé par fonction a été élaboré en exploitant entre autres, les travaux d’analyse institutionnelle et organisationnelle du MAAH, réalisé en 2016. Ce processus et les différents travaux ont permis de produire le présent document qui comporte deux (2) principales parties : - La première partie décrit les bases d’élaboration du Plan d’Actions à travers notamment (i) le rappel du contexte ainsi que des principales forces et faiblesses identifiées lors de la phase de diagnostic de la mise en œuvre de l’Approche Programme au sein du MAAH, et (ii) la présentation succincte du cadre stratégique d’opérationnalisation des réformes nécessaires à une meilleure application de l’Approche Programme. - La deuxième partie décrit de manière détaillée (i) le cadre stratégique d’opérationnalisation de l’Approche Programme au niveau déconcentré du MAAH, (ii) les axes objectifs stratégiques et actions prioritaires, (iii) les dispositions de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation, (iv) les mesures d’accompagnement, (v) l’analyse des risques majeurs qui pourraient contrarier la mise en œuvre et (vi) les conclusions et recommandations pour une bonne mise en œuvre du Plan d’Actions. 3 I. RAPPEL DES PRINCIPALES FORCES ET FAIBLESSES ISSUES DE L’ETAT DES LIEUX DE LA MISE EN ŒUVRE DE L’APPROCHE PROGRAMME AU SEIN DU MAAH Cette section résume le contexte législatif et réglementaire de gouvernance de l’économie et de la gestion budgétaire dans lequel l’Approche Programme doit être appliquée, et donne la synthèse du diagnostic de l’application de l’Approche au sein du MAAH à travers l’analyse des forces et des faiblesses à chaque niveau du cycle de planification. 1.1. Contexte national et sectoriel Le contexte national est marqué par (i) l’adoption de la loi organique n°073-2015/CNT relative aux lois de finances promulguée par le Décret n°2016-245/PRES du 21 avril 2016 qui instaure la réforme du système de programmation et de gestion budgétaire au Burkina Faso, (ii) l’adoption de la loi n°34- 2018/AN du 27 juillet 2018 promulgué par le Décret n°2018-0775/PRES du 27 Août 2018 portant pilotage et gestion du développement au Burkina Faso qui consacre l’Approche Programme pour la définition et la conduite du développement et (iii) l’adoption et la mise en œuvre de la Politique Nationale de développement, le PNDES 2016-2020, qui fixe entre autres, les objectifs stratégiques du secteur rural (OS3-1) en vue de contribuer à la transformation structurelle de l’économie burkinabè. Au niveau sectoriel, le contexte est quant à lui marqué par l’adoption de (i) la Politique Sectorielle de Production Agro Sylvo Pastorale Halieutique et Faunique (PS-PASP) qui définit les orientations de développement du secteur pour la période 2017 à 2026 ; ainsi que du (ii) Programme National du Secteur Rural (PNSR 2016-2020) qui précise des objectifs globaux de développement à moyen terme du secteur. D’autres importants facteurs marquent le secteur ; il s’agit notamment (i) du système de suivi évaluation sectoriel en cours d’élaboration, (ii) de la faible coordination entre les acteurs, (iii) de la gestion budgétaire fortement centralisée en termes de conception, de pilotage et d’exécution, et (iv) de l’important retard dans la mise en œuvre du plan de basculement vers le Budget Programme qui réduit pour le moment les avancées significatives de la réforme budgétaire. 1.2. Synthèse des forces et des faiblesses notées dans l’application de l’AP au MAAH 1.2.1. En matière de planification et de programmation La Politique Sectorielle Agro Sylvo Pastorale (PS-PASP) a été adoptée et donne les perspectives et les objectifs de développement à l’horizon 2026. Pour relever les nombreux défis du secteur, la PS-PASP est bâtie autour de trois axes stratégiques qui sont : Axe 1 : Sécurité alimentaire et nutritionnelle, résilience des populations vulnérables ; Axe 2 : Compétitivité des filières agro-sylvo-pastorales halieutiques et fauniques et accès aux marchés et Axe 3 : Gestion durable des ressources naturelles. Les objectifs stratégiques liés à ces axes sont : (OS1.1) : Accroître la productivité et la production agricole et réduire les pertes à la récolte et post-récolte ; (OS1.2) : Contribuer à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations; (OS2.1) Développer les chaînes de valeurs des filières ASP ; (OS2.2) améliorer l’accès des acteurs au financement ; (OS3.1) Préserver et protéger durablement les ressources forestières et fauniques ; (OS3.2) Créer un environnement sécurisé et favorable à une production animale durable ; (OS3.3) Contribuer à une gestion intégrée des ressources en eau. 4 Cependant, le développement des chaines de valeurs (stockage, commercialisation, transformation), bien pris en compte dans la PS-PASP, n’est pas explicite dans la description du secteur de planification « Production agro sylvo pastorale », cette fonction étant par ailleurs citée dans d’autres secteurs de planification notamment celui de « Transformation industrielle et artisanale » et « Commerce et services marchands ». Le risque de confusions d’ordre institutionnel entre ces trois secteurs de planification est réel et il est nécessaire que soient clarifiés les différents niveaux de compétences par secteur. Par ailleurs, le champ d’application du PNSR couvre l’eau potable et l’assainissement ainsi que la recherche scientifique et l’innovation, et s’avère donc plus large que celui de la PS-PASP de laquelle il est en principe la déclinaison opérationnelle à moyen terme. Une mise en cohérence de ces différents instruments de planification est nécessaire pour renforcer leur crédibilité. Selon les dispositions 1 de la loi n°34-2018/AN du 27 juillet 2018 portant pilotage et gestion du développement au Burkina Faso, la PS-PASP est déclinée en Plan d’Actions triennaux glissants au niveau de chaque ministère pour sa mise en œuvre. Dans le cas spécifique du secteur rural où le dispositif institutionnel est caractérisé par une répartition des missions entre plusieurs ministères, et se traduisant par la cogestion de la PS-PASP par ces mêmes ministères, la procédure d’élaboration des documents opérationnels devra être mieux adaptée et structurée en deux (2) étapes. Ainsi, la PS-PASP devra être déclinée dans un premier temps, en un programme sectoriel, en l’occurrence le PNSR, cohérent et budgétisé à l’échelle du secteur, et globalement négocié dans le cadre du CDMT. Dans un second temps, ce programme sectoriel devra ensuite être décliné en Plans d’Actions triennaux glissants et par région au niveau de chaque ministère concerné pour la phase de mise en œuvre. Cette synergie d’action est pour le moment faible et les actions spécifiques à chaque région agricole ne sont pas prises en compte. 1.2.2. En matière de budgétisation et d’exécution budgétaire La loi organique n°073-2015/CNT relative aux lois de finances promulguée par le Décret n°2016- 245/PRES du 21 avril 2016 a permis la généralisation du concept et de la pratique du Budget Programme dans tous les ministères. Au MAAH, l’animation du processus d’application de la réforme est assurée par la DGESS, avec la participation de certaines directions de soutien (DAF, DRH, DMP) ainsi que des Responsables de Programme. La DGESS a également suivi pour le compte du ministère, l’élaboration d’un logiciel de préparation du Budget Programme réalisé avec le soutien du Programme de Croissance Economique dans le Secteur Agricole (PCESA), et contribué à la formation de plusieurs acteurs au niveau central et déconcentré, ainsi qu’à l’utilisation effective du logiciel au niveau central pour la préparation du budget 2020. Cependant, les Directions Régionales sont très faiblement impliquées dans le processus de préparation budgétaire, ainsi que dans la phase d’exécution du budget. On note par exemple qu’à l’exception des budgets de fonctionnement (0,3% du budget global) qui sont délégués aux Directions Régionales, et d’un transfert en 2018 de 559 millions de FCFA aux communes pour le Programme de sécurisation foncière en milieu rural, 99% du budget du ministère (ressources propres de l’Etat + financements des projets et programmes) sont gérés depuis le niveau central. Le logiciel du Budget Programme, censé aider à la maitrise accélérée de la préparation et la gestion du Budget Programme est peu connu au 1 Article 62 : Un Plan d’Actions triennal glissant est élaboré en architecture Budget Programme par chaque ministère pour la mise en œuvre des politiques sectorielles et de la politique nationale de développement. 5 niveau régional où à peine 2 ou 3 agents par Direction Régionale ont reçu une initiation à son utilisation. Le déficit logistique au niveau des Directions Régionales (faible fonctionnalité et accessibilité au CID, état défectueux du réseau intranet RESINA) affecte significativement leurs capacités à jouer convenablement leurs rôles dans la mise en œuvre du Budget Programme. 1.2.3. En matière de suivi évaluation de la performance Le Ministère utilise actuellement une matrice de capitalisation des résultats (MCR) et a élaboré un document de dispositif de suivi-évaluation Cependant, malgré les efforts d’adaptation en cours, la plupart des indicateurs notés dans les documents de référence sont pour la plupart, des indicateurs d’activités plutôt que des indicateurs d’effets ou d’impacts, réduisant ainsi les capacités de contrôle de gestion suivant les principes de la GAR. Un changement en profondeur de la conception du cadre et du dispositif de suivi évaluation est nécessaire pour accroitre la performance des programmes. 1.2.4. En matière de concertation et de coordination des acteurs Plusieurs instances de concertation et de pilotage ont été créées dans le cadre de l’application de l’Approche Programme dans le secteur rural. A l’échelle nationale, il s’agit notamment du (i) Cadre Sectoriel de Dialogue (CSD) regroupant les représentants de tous les acteurs du secteur et qui assure la fonction d’orientation et de pilotage du PNDES, (ii) Comité de Pilotage du PNSR (CP/PNSR) présidé par les Chefs de département et qui assure l’orientation stratégique, (iii) Comité Technique du PNSR (CT/PNSR) présidé par les Secrétaires Généraux des ministères et qui assure le pilotage technique du secteur, (iv) l’instance de concertation des partenaires au développement (PTF). A l’échelle régionale, les CR/CPSA sont les cadres de concertation des acteurs du secteur. Au niveau du programme budgétaire, il est créé un organe d'orientation et de pilotage des projets et programmes, appelé comité de revue (CR). Cependant, les instances de pilotage et de suivi du PNSR ne sont pas opérationnelles, n’offrant pas d’opportunité de dialogue à l’échelle du programme sectoriel. A l’échelle ministérielle, chaque programme budgétaire devait être doté d’une stratégie programme élaborée sous le leadership du Responsable de Programme, validée par les différents organes compétents et qui constitue la référence d’opérationnalisation du programme ainsi que la base de discussion des acteurs concernés. Ces discussions sont organisées dans le cadre d’un dialogue de gestion au cours duquel sont définis ou actualisés (i) la stratégie programme initiale, (ii) l’acte contractuel sur la performance (protocoles de gestion), et (iii) la répartition des moyens du programme. Les résultats trimestriels, les actions correctives nécessaires ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées sont également examinées dans le cadre du dialogue de gestion. Pour le moment, la plupart des programmes budgétaires ne disposent pas de stratégies programmes et le dialogue de gestion n’est pas fonctionnel. On note par ailleurs une faiblesse de leadership des Responsables de Programmes qui souvent ne s’approprient pas l’étendue complète du champ de leurs responsabilités. 1.2.5. En matière de renforcement du cadre institutionnel et des capacités Depuis la promulgation de la loi organique n°073-2015/CNT par le Décret 2016-245/PRES du 21 avril 2016, le cadre institutionnel a été renforcé par l’adoption de plusieurs textes réglementaires de mise en œuvre de la stratégie d’implantation du Budget Programme élaboré par le MINEFID. Ces mesures ont 6 permis la nomination des Responsables de Programmes, le renforcement des équipes ministérielles d’implantation du Budget Programme, l’organisation de sessions d’information et de formation au profit des agents aux niveaux central et déconcentré. Au MAAH, le processus d’implantation du Budget Programme est sous le leadership de la DGESS. Cependant, le dispositif organisationnel de gestion du Budget Programme est incomplet et ne permet pas une mise en œuvre satisfaisante de la réforme. En effet, seuls les Responsables de Programmes sont nommés et la nomination ou désignation des autres acteurs (RBOP, RUOP) est toujours attendue. L’application des principes du Budget Programme n’est toujours donc pas possible, réduisant ainsi fortement l’effet de changement attendu au niveau des acteurs. Cette situation est plus marquée au niveau des Directions Régionales (qui sont en principe des RBOP) et de leurs services régionaux (RUOP) où le niveau d’appropriation du Budget Programme est quasi nul dans la mesure où les dispositions actuelles ne les impliquent pas dans le processus. On note également l’indisponibilité de certains textes complémentaires ainsi que des manuels d’application nécessaires à la mise en œuvre des mesures de réforme. A peine deux (2) ou trois (3) agents par Direction Régionale ont des notions sommaires sur le Budget Programme. Un important travail de mise à niveau sera un préalable indispensable à la déconcentration des responsabilités requises par l’Approche Programme. Les Directions Régionales enregistrent également un important déficit logistique (équipements bureautiques, accessibilité au CID, connexion défectueuse à l’intranet de l’Etat (RESINA), etc.) En résumé, l’introduction de l’Approche Programme dans le secteur rural est marquée par un certain nombre de points forts qui ont permis notamment (i) la prise de conscience de la plupart des acteurs sur la pertinence de la réforme ainsi que ses effets positifs sur l’accroissement des performances du secteur, (ii) la formation d’un certain nombre d’agents qui ont ensuite assuré la mise en œuvre initiale de la réforme, (iii) la présentation effective du projet de budget du ministère selon le format Budget Programme, (iv) le développement de quelques outils d’opérationnalisation dont le logiciel d’application du Budget Programme et (v) la nomination des Responsables de Programmes. D’importants efforts restent cependant à accomplir pour une meilleure application de la réforme. Il s’agit notamment de l’application des principes clés qui caractérisent l’Approche Programme tels que (i) la déconcentration des responsabilités (pouvoir de décision et ressources financières notamment), (ii) la redevabilité de la gestion en rapport avec les performances enregistrées et (iii) la gestion axée sur les résultats. Le degré d’appropriation de ces principes indiquera le niveau d’application de la réforme. Au regard des acquis et des efforts complémentaires à déployer, des orientations stratégiques ont été formulées pour accroitre l’efficacité de la mise en œuvre des mesures de réforme, afin de favoriser la transition vers un niveau satisfaisant d’application de l’Approche Programme au MAAH et tout particulièrement au niveau déconcentré. II. CADRE STRATEGIQUE SUCCINT D’OPERATIONNALISATION DE L’APPROCHE PROGRAMME AU NIVEAU DECONCENTRE DU MAAH Cette section décrit le cadre stratégique d’intervention élaboré en réponse aux faiblesses notées dans le diagnostic. Elle fournit les éléments de référence à travers le rappel des fondements conceptuels à l’échelle internationale, régionale, sous régionale et nationale, ainsi que le cadre stratégique à travers la description de la vision, des principes directeurs, de l’objectif visé au terme de la mise en œuvre, des impacts attendus ainsi que des principaux axes d’intervention. 7 2.1. Rappel des fondements du cadre stratégique Le cadre stratégique d’intervention pour l’application de l’Approche Programme au niveau déconcentré du MAAH se réfère à des documents adoptés ainsi qu’à des engagements souscrits par le Burkina Faso au niveau international et national. Il s’agit notamment ; Au niveau international - la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide publique au développement ainsi que le Programme d’action d’Accra qui accordent une priorité à l’Approche Programme pour les interventions ; - le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine, la Déclaration de Malabo, la Politique Agricole de la CEDEAO (ECOWAP) ainsi que la Politique Agricole de l’UEMOA (PAU) qui concrétisent la Déclaration de Paris à l’échelle du continent africain, de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) et de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA). - la Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant loi de finance au sein de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) par laquelle les crédits du budget de l’Etat sont désormais répartis par programmes Au niveau national - la loi organique n° 073-2015/CNT du 06 novembre 2015 relative aux lois de finances ; - le Décret 2016-598 PRES/PM/MINEFID du 8 juillet 2016 portant réglementation générale de la comptabilité publique ; - l’Etude Nationale Prospective (ENP) « Burkina 2025 » - le Plan national de Développement Economique et Social (PNDES) - la Politique Sectorielle Production Agro-Sylvo-Pastorale (PS-PASP) - la Politique Sectorielle Environnement, Eau et Assainissement (PS-EEA) - la Politique Sectorielle de la Recherche et de l’Innovation (PS-RI) - la Politique Nationale de Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle (PNSAN) - le Programme National du Secteur Rural (PNSR II) - La stratégie d’opérationnalisation de la démarche Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH se fonde également sur : - la volonté politique du Gouvernement concrétisée par la circulaire budgétaire de 1997 et le démarrage en 1998 du processus d’élaboration des BP avec des ministères pilotes à l’aide d’un canevas harmonisé ; - les conclusions de l’étude sur l’évaluation rétrospective et prospective du coût des compétences transférées par la loi relative aux collectivités territoriales du Burkina Faso ; 8 2.2. Rappel de la vision et des grandes orientations du cadre stratégique 2.2.1. Vision du cadre stratégique La vision fixée est que « A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre aux niveaux central et déconcentré du MAAH, à travers une application courante des principes et règles de gestion de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) ». 2.2.2. Principes directeurs Les interventions seront élaborées et mises en œuvre selon les principes directeurs suivants : - la bonne gouvernance par laquelle une amélioration significative de la qualité de la dépense publique marquera le changement ; - l’efficacité par laquelle les objectifs de performance seront accrus à travers une amélioration de la qualité et des délais de mise à disposition des facteurs de production ; - la subsidiarité par laquelle toute action ou dépense ne sera réalisée par l’échelon supérieur que si l’incapacité de l’échelon inférieur est vérifiée. L’application de ce principe induira la responsabilisation des acteurs à tous les niveaux, tout en respectant le pragmatisme dans la démarche ; - le partenariat par lequel les structures techniques du MAAH développeront l’implication de tous les acteurs au développement du secteur à travers des efforts de fonctionnement des mécanismes appropriés d’inclusion dont le dialogue de gestion ; - l’équité par laquelle des efforts accrus seront développés pour transformer les potentialités spécifiques de chaque région en de véritables opportunités de développement et de renforcement de la sécurité alimentaire et nutritionnelle ; - la réduction des disparités régionales, par laquelle des efforts devront être déployés pour assurer la répartition des ressources à toutes les régions en fonction de leurs capacités et potentialités afin d’assurer un développement harmonieux du pays ; - la responsabilité qui implique que chaque acteur doit assumer ses responsabilités en tant que partie prenante de la réussite de la mise en œuvre et de suivi-évaluation de la stratégie. 2.2.3. Orientations stratégiques du Plan d’Actions En rapport avec la vision fixée, l’objectif global du Plan d’Actions est de « Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre ». Sur le plan opérationnel, le Plan d’Actions créera les conditions favorables pour : - accompagner la mise en place du dispositif organisationnel complémentaire ainsi que les instruments d’engagement des parties pour la mise en œuvre du Budget Programme. 9 - rendre disponibles et opérationnels des instruments, et outils d’exécution budgétaire ainsi que des mécanismes de contrôle et de suivi évaluation adaptés à l’échelle régionale - mettre à disposition des équipements et applications informatiques ainsi qu’un appui-conseil à l’exécution budgétaire à l’échelle régionale Au terme de la mise en œuvre, les impacts suivants sont attendus : - l’efficacité de la dépense publique dans le secteur rural est améliorée ; - la contribution du secteur rural à la croissance économique (PIB/MAAH-2017 : 13,6%) et à la réduction de la pauvreté en milieu rural s’est accrue ; - la contribution du secteur rural à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations s’est accrue (réduction du nombre personnes vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle). 10 III. AXES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET ACTIONS PRIORITAIRES Cette section précise le contenu du Plan d’Actions et son arrimage aux objectifs de développement du secteur, ainsi que la déclinaison des axes d’intervention en actions et activités prioritaires, en réponse aux problèmes spécifiques relevés dans le diagnostic. Elle indique par ailleurs, le budget par activité et par action, calculé à partir de la consolidation des évaluations budgétaires par sous-activités ou par tâches et aussi la programmation physique de mise en œuvre. 3.1. Les objectifs de développement du secteur ASPHF L’objectif de développement du secteur ASPH retenu dans le PNSR, est d’assurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations par le développement d’un secteur agro-sylvo-pastoral, halieutique et faunique productif et résilient, davantage orienté vers le marché. L’atteinte de cet objectif sera caractérisée par les indicateurs d’impacts ci-après : - la réduction du nombre de personnes vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle ; - l’accroissement de la contribution du secteur rural à l'économie nationale ; - la réduction de l'incidence de la pauvreté en milieu rural ; - le changement des modes de production et de consommation s'inscrivant dans une perspective de développement durable. Les axes, actions et activités du Plan d’Actions constituent par conséquent un cadre d’interventions pour permettre la réalisation de ces impacts et l’amélioration globale des conditions de vie des populations. Ainsi, pour relever les défis identifiés lors de l’analyse diagnostique, les interventions seront organisées autour de trois (3) axes majeurs qui sont : A1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel ; A2 : Amélioration du processus de gestion budgétaire au niveau régional ; A3 : Renforcement des capacités des acteurs. 3.2. Domaines d’actions prioritaires en matière d’opérationnalisation de l’Approche Programme au niveau déconcentré 3.2.1. Axe1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel Les dispositions de la LOLF et du Décret n°2016-598 PRES/PM/MINEFID portant règlement général sur la comptabilité publique intègrent l’implication étroite des structures déconcentrées dans le processus de la gestion budgétaire par programmes. Le Gouvernement a convenablement traduit ces dispositions dans une démarche progressive décrite dans le plan de basculement du mode de budgétisation par nature de dépenses à celui par programmes. Ce plan de basculement connait des retards dans sa mise en œuvre, entrainant un dysfonctionnement global de l’agenda de la réforme. L’axe du renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel soutiendra l’accélération de la transition, à travers la réalisation des éléments critiques sans lesquels la dynamique de la réforme est compromise. 11 3.2.1.1. Objectifs stratégiques et effets attendus L’objectif stratégique visé est de doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du Budget Programme au niveau déconcentré. L’Effet Attendu est que les acteurs clés disposent du cadre réglementaire complet prévu par la LOLF et le RGCP pour mettre convenablement en œuvre le Budget Programme au niveau déconcentré. Pour la réalisation de cet effet, les principales actions à réaliser sont : (i) opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré ; (ii) mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré et (iii) amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs. Le changement escompté sera mesuré à travers les indicateurs ci-après : (i) Niveau d’opérationnalité des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires, (ii) Niveau de performance des RBOP, (iii) Taux d’application du manuel adapté de S&E et de capitalisation, (iv) Niveau de fonctionnalité du dialogue de gestion régional. 3.2.1.2. Objectifs opérationnels Pour disposer de ce cadre réglementaire, les actions viseront concrètement à : - achever la mise en place du dispositif organisationnel de gestion du Budget Programme ; - mettre en place les instruments d’engagements des acteurs responsabilisées dans la gestion budgétaire ; - rendre disponibles les documents et textes d’encadrement de l’exécution budgétaire ; - opérationnaliser le dialogue de gestion 3.2.1.3. Actions et mesures à mettre en œuvre Les appuis au renforcement du cadre réglementaire seront ciblés vers les domaines ci-après : Action 1.1 : Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré ; (11 400 000 FFCFA, soit 17 378 €). Conformément aux dispositions en vigueur, le MAAH a procédé à la nomination des Responsables de Programme (RP) chargés de la gestion des programmes budgétaires du ministère par les Décrets n°2018-0574/PRES/PM/MAAH portant nomination de Responsables de Programmes et n°2018- 1264/PRES/PM/MAAH portant nomination d’un Responsable de Programme. Le dispositif organisationnel est cependant resté incomplet étant donné que les collaborateurs directs des Responsables de Programme chargés de l’exécution, notamment les Responsables de Budget Opérationnel de Programme (RBOP) et les Responsables d’Unité Opérationnelle de Programme (RUOP) ne sont toujours pas nommés. Les RP nommés ne sont donc pas en mesure de remplir convenablement leurs missions. Par ailleurs, la plupart des RP n’ont pas une appréciation claire des missions, attributions, rôles, responsabilités et relations fonctionnelles dévolus à leur poste. Chacun assume ses nouvelles responsabilités selon ses initiatives et capacités propres, ce qui se traduit par une dynamique collective non harmonisée et une faible synergie entre les programmes. 12 L’action « Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré » vise à rendre complet le dispositif organisationnel de mise en œuvre du Budget Programme et effectif les instruments d’engagement des parties. Elle consistera pour ce faire à mettre en œuvre des activités prioritaires décrites dans le tableau 1 ci-après, avec les budgets, les programmations physiques et financières correspondants. Tableau 1: Action 1.1. - activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 1.1- Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré Résultat escompté: Les organes, instances et mécanismes opérationnels de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré sont fonctionnels Indicateur : Niveau de fonctionnalité des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du BP au niveau déconcentré Activité 1.1.1. Préparer / adapter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses x pm - - - Activité 1.1.2. Valider et adopter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses x pm - - - Activité 1.1.3- Procéder à la nomination des RFFin régionaux et provinciaux chargés d’accompagner les RBOP et les RUOP au niveau déconcentré x - pm - - Activité 1.1.4. Préparer et faire adopter les textes portant nomination des RBOP et RUOP x 1 635 000 - - 1 635 000 Activité 1.1.5. Procéder à la nomination effective des RBOP et des RUOP x pm - - - Activité 1.1.6. Elaborer une charte de gestion ministérielle, mettant en exergue les rôles des services déconcentrés x - 2 785 000 - 2 785 000 Activité 1.1.7. Elaborer un protocole de gestion pour chaque programme budgétaire, prenant en compte les services déconcentrés x - 6 980 000 - 6 980 000 Activité 1.1.8. Adopter et signer des contrats de performance entre les Responsables de Programme (RP) et les RBOP x - - pm - SOUS-TOTAL Action 1.1 1 635 000 9 765 000 - 11 400 000 Action 1.2. Mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré ; (26 605 000 FCFA, soit 40 556,4€). Pour opérationnaliser la loi organique n°073-2015/CNT relative aux lois de finances un certain nombre de textes et de documents tels que le RGCP, la NBE, le cadre conceptuel de la comptabilité de l’Etat etc. ont été adoptés à l’échelle nationale. L’application en l’état des dispositions de ces textes et documents au niveau sectoriel est sujette à diverses interprétations et n’assure pas une mise en œuvre harmonisée et satisfaisante du Budget Programme. Des actions sont par conséquent nécessaires pour favoriser une exécution budgétaire conforme aux règles du Budget Programme tout en prenant en compte les spécificités institutionnelles à travers l’élaboration d’instruments opérationnels. L’action « mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré » vise à 13 rendre disponibles des documents et textes d’encadrement de l’exécution budgétaire. Elle consistera essentiellement à mettre en œuvre les activités décrites dans le tableau 2 ci-après : Tableau 2: Action 1.2. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 1.2- Mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré Résultat escompté: Les instruments complémentaires nécessaires pour une bonne gestion du Budget Programme au niveau déconcentré sont mis en place et opérationnels Indicateur Taux d'adoption des dispositions règlementaires complémentaires Activité 1.2.1. Relire et adopter un organigramme fonctionnel adapté au contexte du Budget Programme au niveau du MAAH x 4 000 000 1 335 000 5 335 000 Activité 1.2.2. Mettre en œuvre le guide d'application des procédures de gestion budgétaire en mode Budget Programme x x x pm pm pm - Activité 1.2.3. Elaborer un manuel des procédures administratives, financières et comptables, adapté à la démarche programme x - 6 435 000 - 6 435 000 Activité 1.2.4. Elaborer un manuel de suivi-évaluation et de capitalisation du Budget Programme x - 11 235 000 - 11 235 000 Activité 1.2.5. Elaborer et diffuser des instructions particulières de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré x x x pm pm pm - Activité 1.2.6. Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier d'un dispositif ministériel de pilotage du BP intégrant convenablement le niveau déconcentré x x x 1 200 000 1 200 000 1 200 000 3 600 000 SOUS-TOTAL Action 1.2 5 200 000 20 205 000 1 200 000 26 605 000 Action 1.3. Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs ; (33 970 000 FCFA, soit 51 783,5€) Plusieurs institutions (Etat, secteur privé, ONG, Associations, coopération décentralisée, collectivités territoriales) contribuent chacune, selon son domaine d’intervention, au développement du secteur ASPH au niveau régional. Le pilotage et la définition des priorités de développement de la région devraient alors impliquer l’ensemble de ces acteurs au sein d’un cadre de concertation fonctionnel et dynamique. En dehors de la programmation des activités de vulgarisation qui est réalisée à travers un atelier annuel regroupant les différents acteurs, il n’existe pas de cadre de concertation technique sur les activités de développement rural au niveau régional. Le dialogue de gestion, instrument de gouvernance prévu pour le pilotage de l’Approche Programme, n’est pas encore fonctionnel. L’action « Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs » vise à rendre effectifs et opérationnels les cadres de dialogue de gestion des programmes budgétaires au niveau régional. Il s’agit spécifiquement de centrer les efforts sur les activités prioritaires décrites dans le tableau 3 ci-après : 14 Tableau 3: Action 1.3. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 1.3- Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs Résultat escompté: Un cadre de concertation et de communication optimal entre les acteurs régionaux est mis en place Indicateur Niveau de fonctionnalité du cadre de concertation et de communication Activité 1.3.1. Vulgariser les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au niveau Ministériel (modalités définis en 1.1.6) x 9 735 000 - - 9 735 000 Activité 1.3.2. Vulgariser les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au niveau régional x 10 735 000 - - 10 735 000 Activité 1.3.3. Organiser, au niveau régional, des rencontres périodiques de mise en œuvre du dialogue de gestion x x x 4 500 000 4 500 000 4 500 000 13 500 000 Activité 1.3.4. Elaborer une stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional x - - - - Activité 1.3.5. Mettre en œuvre la stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional x x pm pm pm - SOUS-TOTAL Action 1.3 24 970 000 4 500 000 4 500 000 33 970 000 3.2.1.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 1. L’opérationnalisation de cet axe d’intervention repose préalablement sur l’adoption du Décret portant attributions des Responsables de Programmes, de Budgets Opérationnels de Programme et d'Unités Opérationnelles de Programme sur proposition du MINEFID. En application de ce Décret, il sera procédé à l’élaboration et la signature de la charte de gestion entre le Ministre et l’ensemble des responsables de programmes du ministère, puis la signature des contrats d’objectifs d’une part entre le ministre et chaque RP, puis entre chaque RP et chacun des RBOP placés sous sa responsabilité, et puis enfin entre chaque RBOP et chaque RUOP placé sous sa responsabilité. Dans le cadre de sa mission, chaque Responsable nommé entreprendra l’élaboration et les outils de gestion nécessaires à l’application du Budget Programme. La DGESS/MAAH, point focal du PASANAD, en collaboration avec la Direction du Développement Institutionnel et de l’Innovation (DDII) et de l’ensemble du dispositif ministériel du BP, pourraient être chargée pour l’aboutissement à bonne date de ce dossier. Cette étape étant déterminante pour une application effective de l’Approche Programme au niveau déconcentré, le PASANAD pourrait soutenir la mobilisation financière nécessaire de sa réalisation. 3.2.2. Axe 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional L’Approche Programme est mise en œuvre à travers cinq principaux piliers qui sont (i) la politique/programme sectoriel, (ii) le budget sectoriel et les Budgets Programmes, (iii) les statistiques et le suivi-évaluation sectoriel, (iv) la coordination sectorielle et la concertation entre les acteurs et (v) le renforcement institutionnel et des capacités. Pour être convenablement mis en œuvre à l’échelle régionale, ces différents instruments globaux doivent faire l’objet de déclinaisons et d’adaptations éventuelles au contexte régional. Cette étape est également déterminante pour assurer l’effectivité et l’efficacité de l’application de l’Approche Programme au niveau déconcentré. 15 3.2.2.1. Objectifs stratégiques et effets attendus L’objectif stratégique visé est de créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré selon l’esprit de la LOLF et du RGCP. L’Effet Attendu est que l’Approche Programme soit mise en œuvre de façon satisfaisante au niveau déconcentré. Pour la réalisation de cet effet, les principales actions à réaliser sont : (i) Développement des instruments et outils de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional, (ii) Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d’exécution du Budget Programme adaptés au niveau régional, (iii) Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi évaluation, et (iv) Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire. Le changement escompté sera mesuré à travers les indicateurs ci-après : (i) Degré d’intégration des régions dans les stratégies programmes, (ii) Taux d’exécution des BOP alloués aux Régions, (iii) Niveau de fonctionnalité du dispositif de contrôle interne budgétaire, (iv) Délai de production à l’échelle régionale, des documents du BP conformes aux normes de qualité requises. 3.2.2.2. Objectifs opérationnels Pour l’adaptation du processus de gestion budgétaire, les actions viseront concrètement à : - adapter les instruments et outils de planification et de programmation à l’échelle régionale ; - rendre effective l’application des principes et des règles du Budget Programme pour l’exécution budgétaire à l’échelle régionale ; - rendre disponibles les outils et mécanismes de contrôle et de suivi évaluation à l’échelle régionale ; - adapter et étendre les applications informatiques du Budget Programme aux Directions Régionales. 3.2.2.3. Actions et mesures à mettre en œuvre Les objectifs ci-dessus seront atteints à travers des appuis spécifiques dans les domaines ci-après : Action 2.1 : Développement des instruments et outils de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional (82 415 000 FCFA, soit 125 632,6€). Les potentialités réelles de chaque région, de même que les priorités de développement d’une région donnée, ne sont pas suffisamment pris en compte lors de l’identification et la formulation des projets de développement au niveau national. Ceci se traduit par un faible impact de ces projets et programmes sur l’amélioration des conditions de vie des populations. Ces insuffisances trouvent en partie leur source dans le découpage actuel des secteurs de planification, qui semble circonscrire les missions des ministères du secteur rural dans le domaine de la production tout en restant peu explicite sur la liaison « production-marché » à travers le développement des chaines de valeur. Une politique de développement agricole qui n’intègre pas les priorités de production à des mesures conséquentes de valorisation des produits n’assurerait qu’une croissance économique fragile et précaire. Afin d’atteindre les objectifs de renforcement de la sécurité alimentaire des populations et d’accroissement des revenus 16 des producteurs, il s’avère nécessaire d’avoir une vision plus réaliste et intégrée de développement du secteur à partir de laquelle seront définis la politique et les programmes sectoriels. Ces programmes sectoriels déclinés ensuite par région, en tenant compte des atouts et des contraintes spécifiques, seront le support d’application de l’Approche Programme au niveau déconcentré. Dans la même logique, l’identification et la formulation des projets de mise en œuvre des programmes sectoriels doivent nécessairement impliquer les Directions Régionales. L’action « Développement des outils et mécanismes de planification, tenant compte du niveau régional » vise à rendre disponibles des instruments et outils de planification et de programmation adaptés à l’échelle régionale. A cet effet, elle consistera essentiellement à mettre en œuvre les activités prioritaires décrites dans le tableau 4 ci-après : Tableau 4: Action 2.1. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 2.1- Développement des outils et mécanismes de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional Résultat escompté: Les outils et mécanismes sectoriels de planification et de programmation prennent bien en compte le niveau régional Indicateur : Degré d'intégration du niveau régional dans le développement des outils et mécanismes de planification / programmation Activité 2.1.1. Relire les secteurs de planification sectorielle pour mieux prendre en compte le caractère intégré du développement rural avec une meilleure responsabilisation de ses acteurs au niveau régional x - - 3 735 000 3 735 000 Activité 2.1.2. Elaborer des Plans d’actions régionaux opérationnels du PNSR (PARO/PNSR) tenant compte des plans d'actions par sous-programme et des potentialités de chaque région x 18 035 000 - - 18 035 000 Activité 2.1.3. Développer un mécanisme d'intégration des projets et programmes d'investissement par programme budgétaire et par région x - 5 435 000 - 5 435 000 Activité 2.1.4. Elaborer des stratégies programmes intégrant le niveau déconcentré pour tous les programmes budgétaires x 30 835 000 - - 30 835 000 Activité 2.1.5. Procéder à une revue des programmes budgétaires afin d'éviter les chevauchements d'actions x - 375 000 - 375 000 Activité 2.1.7. Actualiser les Plans d'actions opérationnels (PAO) des BOP et des UOP au niveau régional x x x pm pm pm - Activité 2.1.9. Organiser et animer des Journées de programmation régionale (JPR) x x x pm pm pm - Activité 2.1.10. Contribuer à la revue ministérielle / sectorielle des projets et programmes de développement x x x pm pm pm - SOUS-TOTAL Action 2.1 56 870 000 13 810 000 11 735 000 82 415 000 Action 2.2 : Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d’exécution du Budget Programme adaptés au niveau régional (10 280 000 FCFA soit 15 670,7 €). Le RGCP prévoit dans ses dispositions la délégation des tâches et des responsabilités d’exécution budgétaire, aux niveaux central et déconcentré. Cependant, l’indisponibilité d’outils d’application de ces dispositions à l’échelle régionale constitue une contrainte à un réel transfert des responsabilités et des ressources. La tendance persistante étant de tout réaliser au niveau central et mettre les produits à la disposition des structures déconcentrées. L’action « Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d’exécution du Budget Programme appliqués et adaptés au niveau régional » vise à rendre effective l’application des principes et des règles du Budget Programme pour l’exécution 17 budgétaire à l’échelle régionale à travers l’élaboration des outils, des guides et des manuels appropriés. A cet effet, les activités prioritaires de mise en œuvre sont décrites dans le tableau 5 ci-après : Tableau 5: Action 2.2. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 2.2- Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme adaptés au niveau déconcentré Résultat escompté: Des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme adaptés au contexte déconcentré sont appliqués Indicateur : Taux d'application des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution selon l'AP Activité 2.2.1. Elaborer les Budgets opérationnels de programme (BOP) relevant de la région x x x pm pm pm - Activité 2.2.2. Elaborer un référentiel des coûts unitaires, notamment en matière d'investissements dans les domaines de l'agriculture x - 10 280 000 - 10 280 000 Activité 2.2.3. Centraliser et arbitrer les budgets des Unités opérationnelles de programme (UOP) x x x pm pm pm - Activité 2.2.4. Etendre les dispositions de délégation de crédits au niveau déconcentré, notamment en matière d'investissement x x x pm pm pm - Activité 2.2.5. Elaborer une méthodologie d'imputation des investissements en AE/CP x pm pm pm - Activité 2.2.6. Appliquer les dispositions relatives aux mouvements de crédits budgétaires entre actions au niveau régional x x x pm pm pm - Activité 2.2.7. Mettre en œuvre le volet régional du PAP x x x pm pm pm - Activité 2.2.8. Contribuer à l'élaboration des rapports d'étapes de mise en œuvre du Budget Programme du ministère x x x pm pm pm - SOUS-TOTAL Action 2.2 - 10 280 000 - 10 280 000 Action 2.3 : Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi évaluation (54 525 000 FCFA soit 83 117,4 €). Les insuffisances dans le système de suivi et d’évaluation sont notoires à plusieurs niveaux. D’une part les indicateurs identifiés sont souvent orientés vers les produits de réalisations plutôt que vers des résultats escomptés et d’autre part les acteurs régionaux sont invités à produire des bilans d’interventions pour lesquelles ils n’ont pas toujours été pleinement associés à la planification et à la programmation. L’harmonisation et la mise en cohérence en cours des systèmes de suivi évaluation existants au niveau de chaque ministère, avec le système de suivi de l’ensemble du secteur piloté par le SP/CPSA, est une opportunité d’actualisation des indicateurs pour la gestion axée sur les résultats. Les données primaires étant produites et collectées au niveau régional, la mise en place d’un dispositif approprié de traitement et de renseignement des indicateurs de résultats constituera une étape importante de fonctionnement de l’ensemble du système. Sur le plan du contrôle, des dispositions doivent être mises en place pour aller au-delà du contrôle administratif exercé par la DCMEF, et remplir les conditions d’éligibilité au contrôle modulé par la mise en place d’un dispositif de contrôle interne au sein du ministère et de contrôle de gestion au niveau de l’ensemble des programmes budgétaires. L’action « Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi évaluation » vise à rendre disponible des outils et mécanismes de suivi évaluation à l’échelle régionale. A cet effet, les activités prioritaires de mise en œuvre sont décrites dans le tableau 6 ci-après : 18 Tableau 6: Action 2.3. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 2.3- Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi-évaluation Résultat escompté: Les outils et mécanismes de contrôle et de suivi-évaluation sont adaptés à la démarche Budget Programme Indicateur : Niveau d'adaptation des outils et mécanismes de contrôle et de S&E à la démarche programme Activité 2.3.1. Produire / mettre à jour les fiches de suivi des indicateurs d'effets des actions conduites au niveau régional x x x pm pm pm - Activité 2.3.2. Contribuer à la définition et à la mise en œuvre d'un dispositif holistique et opérationnel de suivi- évaluation du PNSR, prenant en compte celui du Budget Programme x x x 17 725 000 10 000 000 10 000 000 37 725 000 Activité 2.3.3. Elaborer le volet régional du rapport annuel de performances (RAP) x x x pm pm pm - Activité 2.3.4. Elaborer le volet régional des rapports de capitalisation des programmes budgétaires x x x pm pm pm - Activité 2.3.5. Elaborer / mettre à jour un tableau de bord des actions exécutées au niveau régional x x x pm pm pm - Activité 2.3.6. Mettre en œuvre le guide de contrôle de gestion au niveau ministériel et déconcentré x x x pm pm pm - Activité 2.3.7. Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier des comités régionaux de suivi-évaluation du Budget Programme x x x 4 800 000 4 800 000 4 800 000 14 400 000 Activité 2.3.8. Mettre en place et assurer le fonctionnement d'un dispositif de contrôle interne budgétaire au sein du ministère x x - 1 200 000 1 200 000 2 400 000 SOUS-TOTAL Action 2.3 22 525 000 16 000 000 16 000 000 54 525 000 Action 2.4 : Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) (20 000 000 FCFA soit 30 487,8 €). Le niveau d’adaptation du système informatique de traitement budgétaire à celui du Budget Programme est presque inexistant à l’échelle régionale. L’outil informatique joue cependant un rôle central dans la gestion et le traitement de l’importante masse de données générées dans le cadre de l’Approche Programme. Les efforts de mise à niveau en cours des applications informatiques longtemps utilisées pour la gestion budgétaire classique vers la gestion budgétaire par programme et axée sur les résultats seront poursuivis au niveau national. Elles seront ensuite configurées et adaptées au contexte régional et des dispositions particulières seront mises en place pour leur installation, la formation des utilisateurs et le suivi du fonctionnement afin d’assurer un niveau satisfaisant de performance. L’action « Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) » vise l’utilisation optimale des applications informatiques adaptées à la démarche Budget Programme et étendues aux directions régionales. A cet effet, elle consistera à mettre en œuvre les activités prioritaires décrites dans le tableau 7 ci-après : 19 Tableau 7: Action 2.4. – activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 2.4- Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) Résultat escompté: Les différents systèmes informatiques et outils de gestion budgétaire sont mis en place et efficacement utilisés au niveau régional Indicateur : Niveau de finalisation des systèmes informatiques et outils de gestion budgétaire au niveau régional Activité 2.4.2. Etendre et appliquer le logiciel du Budget Programme au niveau régional x x 10 000 000 10 000 000 - 20 000 000 Activité 2.4.3. Mettre en place / adapter les outils de collecte et de traitement des données budgétaires au niveau des services déconcentrés x pm - - - SOUS-TOTAL Action 2.4. 10 000 000 10 000 000 - 20 000 000 3.2.2.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 2 L’opérationnalisation de cet axe d’intervention reposera sur une étroite collaboration entre la DGESS, le SP/CPSA et la DGEP du MINEFID d’une part pour la mise à niveau et l’adaptation à l’échelle régionale des instruments de planification, de programmation et de suivi évaluation, et d’autre part entre la DGESS, la DGB du MINEFID et la DSI pour l’adaptation des outils d’exécution budgétaire ainsi que le déploiement du logiciel du Budget Programme au niveau régional. En raison de la contribution des travaux de consultants à plusieurs niveaux, une organisation appropriée sera requise pour conduire avec efficacité, la réalisation des activités. Les Responsables de Programme devront être associés à tous les niveaux, afin de faciliter le transfert des connaissances. 3.2.3. Axe 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré Le diagnostic de la situation d’application de l’Approche Programme au niveau déconcentré indique un important déficit d’information des acteurs sur le concept, les principes et les mécanismes de l’Approche Programme en général, et particulièrement sur le Budget Programme, la gestion axée sur les résultats ainsi que les instruments associés de programmation et de suivi-évaluation. A peine deux à trois personnes ont bénéficié d’une formation initiale sur le Budget Programme par Direction Régionale, mais la plupart n’a pas eu l’opportunité de mettre en pratique les connaissances acquises. Il a été noté par ailleurs un déficit matériel (connexion internet, équipements bureautique, logistique), qui constitue une sérieuse contrainte à la mise en œuvre de la réforme. Le renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré complètera et renforcera la valeur ajoutée des deux axes précédents par lesquels le cadre institutionnel et organisationnel est rendu plus cohérent pour l’Approche Programme, et les instruments de gestion budgétaire ont été mis au format du niveau régional. 3.2.3.1. Objectifs stratégiques et effets attendus L’objectif stratégique visé est de doter les DRAAH de capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF. L’Effet Attendu est que les capacités humaines, techniques et matérielles des acteurs clés de la gestion budgétaire au niveau déconcentré leur permettent une plus grande appropriation et mise en œuvre du Budget Programme. Pour la réalisation de cet effet, les principales actions à réaliser sont : (i) Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional, (ii) Appui-conseil 20 et assistance technique aux services déconcentrés ; (iii) Appui en équipements logistiques, techniques et bureautiques au profit des structures déconcentrées. Les changements escomptés seront mesurés à travers les indicateurs ci-après : (i) Niveau d’appropriation à l’échelle régionale, des notions, règles et principes du BP, (ii) Taux d’exécution du plan d’opérationnalisation de l’AP au niveau régional, (iii) Degré de fiabilité des données et informations du BP produites au niveau régional. 3.2.3.2. Objectifs opérationnels Afin d’obtenir les capacités nécessaires pour une application satisfaisante de l’Approche Programme au niveau déconcentré, les actions envisagées consistent concrètement à : - fournir une large information et renforcer les connaissances des acteurs des structures déconcentrées sur le Budget Programme ; - mettre en place et rendre fonctionnel un dispositif régional d’appui conseil sur le Budget Programme ; - rendre disponible les équipements essentiels pour une application satisfaisante du Budget Programme à l’échelle régionale. 3.2.3.3. Actions et mesures à mettre en œuvre Les objectifs ci-dessus seront atteints à travers des appuis spécifiques dans les domaines ci-après : Action 3.1 : Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional ; (170 115 000 FCFA, soit 259 321,6 €). Le concept et les principes du Budget Programme sont assez peu connus au niveau déconcentré. Le Budget Programme est un des supports de la gestion axée sur les résultats. Il suppose un changement profond dans la manière de planifier, de programmer, d’organiser, de suivre et de rendre compte des ressources utilisées en rapport avec les résultats enregistrés plutôt que des produits obtenus. L’application des principes et règles du Budget Programme implique un changement de comportement et cela suppose une bonne appropriation du concept par les acteurs. L’action « Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional » vise à fournir une large information et renforcer les connaissances sur le Budget Programme des acteurs des structures déconcentrées ; L’analyse des besoins de formations selon les fonctions dévolues à la DRAAH, indique toutefois la pertinence du choix de thèmes complémentaires dont la réalisation renforce le savoir-faire des acteurs, et assure la mise en pratique des connaissances acquises. Ainsi deux (2) types de fonctions essentielles ont été identifiées au niveau de la DRAAH. Il s’agit notamment (i) des fonctions supports (Planification, Programmation, Suivi-évaluation et capitalisation, Budgétisation, Gestion des ressources financières et matérielles, Gestion des ressources humaines, Coordination et pilotage), et (ii) des fonctions métier (Aménagement des terres agricoles, Fertilité des sols et développement de l'irrigation, Sécurisation foncière, Développement de la mécanisation, Recherche / développement, Appui-conseil et de gestion, Organisation du monde Rural, Protection phytosanitaire, Prévention et coordination des actions de sécurité alimentaire, Réglementation et contrôle, Promotion des filières et agro-industries). En lien avec ces fonctions, les thèmes de formation retenus se regroupent en quatre (4) axes. (i) Gestion budgétaire selon le Budget Programme et informatique, (ii) Suivi et capitalisation des résultats, (iii) Leadership et Management, et (iv) recyclage aux fonctions métier (détail des modules de formation en annexe). 21 L’action « Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional » consiste par conséquent à mettre en œuvre les activités prioritaires décrites dans le tableau 8 ci-après : Tableau 8: Action 3.1 - activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 3.1- Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional Résultat escompté: Les acteurs régionaux connaissent et maitrisent mieux les mécanismes et instruments de gestion du Budget Programme Indicateur : Degré d'appropriation des mécanismes et instruments de gestion du BP par les acteurs régionaux Activité 3.1.1. Organiser des sessions d’information sur le Budget Programme au profit des acteurs régionaux x x x 8 530 000 8 530 000 8 530 000 25 590 000 Activité 3.1.2. Sensibiliser les acteurs concernés sur l'importance et les modalités de mise en œuvre du dialogue de gestion x pm - - - Activité 3.1.3. Renforcer les capacités techniques des acteurs au niveau régional (Voir plan de formation détaillé en Annexe) x x x 107 510 000 37 015 000 - 144 525 000 SOUS-TOTAL Action 3.1 116 040 000 45 545 000 8 530 000 170 115 000 Action 3.2 : Appui-conseil et assistance technique aux services déconcentrés (106 315 000 FCFA soit 162 065,5 €). L’appropriation des principes et des règles du Budget Programme par les acteurs des structures déconcentrées constitue une importante avancée vers l’application de la réforme. Cependant, les difficultés inhérentes à toute initiative nouvelle pourraient compromettre la qualité et le niveau de mise en œuvre au cours des premières années. La mise en place d’un accompagnement suffisamment expérimenté au profit des principaux acteurs leur permettra d’acquérir un niveau élevé de connaissances pratiques et d’assurer ainsi un niveau satisfaisant d’application de la réforme. L’action « Appui-conseil et assistance technique aux services déconcentrés » vise spécifiquement à rendre disponible un dispositif régional d’appui conseil sur le Budget Programme à travers une méthodologie appropriée et une Assistance technique conséquente. Elle consistera essentiellement à mettre en œuvre les activités prioritaires décrites dans le tableau 9 ci-après : Tableau 9: Action 3.2 - activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 3.2- Appuis-conseils et assistance technique aux services déconcentrés Résultat escompté: La mise en œuvre du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentrée est facilitée par le soutien d'une AT et la présence d'acteurs motivés Indicateur : Taux d'exécution du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré Activité 3.2.1. Elaborer et faire valider une approche d’appui conseil, assortie d’un chronogramme de mise en œuvre, dans le domaine du Budget Programme, au profit des structures déconcentrées x 1 350 000 - - 1 350 000 Activité 3.2.2. Elaborer un plan de mobilisation d'une assistance technique en soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions d'opérationnalisation de l'Approche Programme au niveau déconcentré x 2 280 000 - - 2 280 000 Activité 3.2.3. Mobiliser et mettre en place l'AT de soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions x x - 2 250 000 - 2 250 000 22 Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré Activité 3.2.4. Mettre en œuvre l’approche d’appui conseil x x - 48 000 000 48 000 000 96 000 000 Activité 3.2.5. Définir les modalités de mise à disposition des ressources humaines compétentes aux collectivités territoriales pour l'exécution des crédits transférés x 4 435 000 - - 4 435 000 SOUS-TOTAL Action 3.2 8 065 000 50 250 000 48 000 000 106 315 000 Action 3.3 : Appui en équipements logistiques, techniques et bureautiques au profit des structures déconcentrées ; (38 800 000 FCFA soit 59 146,3 €). Les Directions Régionales sont sous-équipées en matériels informatiques et bureautiques, et les équipements existants sont souvent obsolètes. Cependant, les nouvelles applications de gestion budgétaire selon le Budget Programme ne peuvent être convenablement utilisées qu’avec des équipements en nombre suffisants et de capacité technique satisfaisante. L’action « Appui en équipements logistiques, techniques et bureautiques au profit des structures déconcentrées » vise à rendre disponibles les équipements essentiels pour une application satisfaisante du Budget Programme à l’échelle régionale. Elle consistera essentiellement à mettre en œuvre les activités prioritaires décrites dans le tableau 10 ci-après : Tableau 10: Action 3.3 - activités et budget Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière (FCFA) Total coûts (FCFA) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Action 3.3- Appui en équipements logistiques / techniques et bureautiques au bénéfice des services déconcentrés Résultat escompté: Les services déconcentrés disposent des équipements nécessaires pour une exploitation optimale des systèmes informatiques et outils de gestion du Budget Programme Indicateur : Niveau d'exploitation / utilisation des systèmes informatique et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré Activité 3.3.1. Acquérir des postes de travail fixes pour les services déconcentrés x 12 000 000 - - 12 000 000 Activité 3.3.2. Acquérir des ordinateurs portables pour les services déconcentrés x 10 000 000 - - 10 000 000 Activité 3.3.3. Acquérir des clés de connexion USB pour les services déconcentrés x 800 000 - - 800 000 Activité 3.3.4. Souscrire annuellement des connexions internet haut débit pour les services déconcentrés en charge du traitement des données budgétaires x x x 4 800 000 4 800 000 4 800 000 14 400 000 Activité 3.3.5. Doter les services déconcentrés de licences sécurité de transaction des données budgétaires au niveau central x 1 600 000 - - 1 600 000 Activité 3.3.6. Etendre le RESINA aux Directions Régionales et assurer son fonctionnement constant pm - - - SOUS-TOTAL Action 3.3.. 29 200 000 4 800 000 4 800 000 38 800 000 3.2.3.4. Opérationnalisation et mise en œuvre de l’axe 3 Les enjeux liés à cet axe sont très importants étant donné qu’il consiste essentiellement à un transfert de savoirs et de savoir-faire. Les compétences extérieures en matière de Budget Programme sont assez limitées et recommandent des actions diligentes de coaching et de mobilisation des bureaux de consultants capables d’exécuter avec efficacité les différentes formations retenues. Afin de permettre 23 aux personnels bénéficiaires des formations la mise en pratique des connaissances acquises, le programme d’acquisition des équipements devrait être concomitamment exécuté pendant que les formations se réalisent. 24 IV. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE, DE SUIVI ET D’EVALUATION Cette section définit les arrangements institutionnels nécessaires à une mise en œuvre efficace du Plan d’Actions. Ceux-ci concernent particulièrement les instruments de mise en œuvre, les acteurs de mise en œuvre, les organes de pilotage, le suivi et l’évaluation, le budget et le schéma de financement. 4.1. Instruments de mise en œuvre Le plan de travail et de budget annuel (PTBA) est l’outil annuel de mise en œuvre du Plan d’Actions. Il définit par résultat les activités et les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. Il précise en outre les indicateurs et leurs cibles. Un projet de PTBA est soumis au comité technique de suivi (CTS/PA) pour études et avis avant son adoption par le Groupe de Monitoring Stratégique du PASANAD (GMS/PASANAD). L’engagement et la liquidation des dépenses seront effectués à l’aide d’instruments spécifiques la source de financement de l’activité (Etat, DUE, AT/PASANAD). Ils seront déterminés lors de l’adoption du PTBA. Les instruments de communication : les interventions d’information et de sensibilisation sur le Budget Programme seront soutenus par des outils et supports de communication afin de faciliter davantage l’appropriation du thème par les bénéficiaires. 4.2. Les acteurs de mise en œuvre Le Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles (SP/CPSA) assure pour le compte des Ministères bénéficiaires et de l’Etat, la fonction de Maitre d’ouvrage délégué. Il assure la coordination du PASANAD et du Plan d’Actions. L’Assistance Technique (AT/PASANAD) appuiera les différents acteurs que sont le SP/CPSA, les DGESS, les RP et les Directions Régionales, dans la mise en œuvre du Plan d’Actions. La DGESS/MAAH, point focal désigné du PASANAD au niveau central, assurera la planification, le suivi de la mise en œuvre et la capitalisation des résultats de la mise en œuvre du Plan d’Actions. Elle établira à cet effet, des relations fonctionnelles étroites avec la DAF, la DMP, la DRH, la DDII, les RP et les Directeurs Régionaux concernés. Elle sera soutenue par des points focaux régionaux, de chaque Direction Régionale bénéficiaire de l’intervention. Les DRAAH bénéficiaires prendront les dispositions nécessaires pour une participation pleine et entière du personnel à la réalisation des actions et des activités prioritaires retenues. Les connaissances acquises à travers les différentes formations devront être appliquées et les équipements mis à disposition utilisés à l’amélioration effective des services produits. Chaque DRAAH désignera un point focal régional de Plan d’Actions, qui entretiendra la communication permanente avec la DGESS. Les services techniques compétents du MINEFID aux niveaux central et régional (DGB, DGEP, DRB, RFFin) s’acquitteront des activités dont ils ont la charge pour une mise en œuvre réussie du Budget Programme au niveau régional. 25 Les fournisseurs privés de services et d’équipements : joueront un rôle important pour la réalisation des études, des formations et l’acquisition des différents équipements nécessaires au traitement des données dans le processus de la gestion budgétaire La Délégation de l’Union Européenne(DUE) ainsi que les PTFs du secteur rural ; contribueront à la mobilisation des ressources financières, humaines et matérielles nécessaires à la réalisation du Plan d’Actions. Ils participeront également aux instances de pilotage et de suivi de la mise en œuvre du Plan d’Actions. 4.3. Dispositif de pilotage Il a été mis en place par Arrêté n°2019-015/MAAH/CAB du 21 mars 2019, le Groupe de monitoring stratégique (GMS/PASANAD), organe d’orientation stratégique et de suivi du PASANAD. L’élaboration et la mise en œuvre de ce Plan d’Actions est justifié par le résultat 4 attendu de l’Assistance Technique du PASANAD intitulé : « Un Plan d’Actions pour la déconcentration au niveau régional des deux principaux ministères sectoriels (MAAH, MRAH) impliqués dans le PNSR et la SANAD est élaboré, financé et mis en œuvre » ; Il s’intègre par conséquent au mandat de l’AT/PASANAD avec pour effet que le GMS/PASANAD l’intègre dans son mandat de pilotage et de suivi. Toutefois, pour une gouvernance spécifiquement opérationnelle, il pourrait être créée au sein du GMS/PASANAD, une Cellule technique de suivi du Plan d’Actions (CTS/PA), chargée du suivi- évaluation rapproché de la mise en œuvre du Plan d’Actions. La CTS/PA sera présidée par le SP/CPSA et composée des Responsables de Programmes (RP), les DRAAH concernés, la DGESS, la DAF, la DRH, la DGB, la DGCOOP, la DGEP, ainsi que les DREP et les DRB concernés. Le CTS/PA se réunira au moins 2 fois par an et produira des comptes rendus destinés au GMS/PASANAD. 4.4. Modalités de suivi et d’évaluation des résultats Le suivi et l’évaluation seront une activité essentielle du Plan d’Actions, qui sera effectuée par le Point focal au niveau de la DGESS en collaboration avec l’Assistant Technique en fonction des indicateurs déterminés dans le cadre de résultats. Un système solide de suivi et d’évaluation des résultats doit être développé dès l’approbation du Plan d’Actions pour faciliter dès le départ, le suivi des progrès et du changement. Le renforcement des capacités de suivi et d’évaluation prévu dans l’action 2.3 permettra aux Directions Régionales bénéficiaires de participer au dispositif de suivi par la collecte des données primaires (produits) et à l’analyse sommaire des résultats et des effets. Avec la contribution du point focal au niveau central, l’Assistant Technique du Plan d’Actions produira à la fin de chaque trimestre un rapport d’avancement qui sera intégré dans le rapport d’activités global du PASANAD. 4.5. Budget et schéma de financement Le budget global du Plan d’Actions pour l’application de l’Approche Programme au niveau des quatre Directions Régionales du MAAH retenues pour la première phase est évalué à Cinq cent cinquante- quatre millions quatre cent vingt-cinq mille (554 425 000) francs FCFA soit 845 160,0 Euros. L’analyse budgétaire indique que 57% du budget (315 230 000 FCFA) sera consacré au financement l’axe 3 « Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré » et plus spécifiquement des actions « 3.1 : Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional » (170 115 000 FCFA) et « 3.2 : Appuis-conseils et assistance technique aux services déconcentrés » (106 315 000 FCFA). Ces dotations budgétaires indiquent que la sensibilisation, la 26 formation, l’appui-conseil technique et la dotation en équipements de travail constituent la première des priorités du Plan d’Actions pour la déconcentration de l’application du Budget Programme au niveau des DRAAH. La seconde priorité du Plan d’Actions selon les dotations budgétaires concerne l’élaboration des outils d’exécution budgétaire et de suivi évaluation à travers l’axe 2 : « Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional ». Elle complète l’axe 3 en dotant les structures déconcentrées des supports conceptuels indispensables à une application harmonisée de l’approche. Elle dotée de 167 220 000 FCFA, soit 30,1% du budget du Plan d’Actions. L’axe 1 : « Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel » est le moins budgétairement doté (71 975 000 FCFA) soit 12,9% du budget du Plan d’Actions, mais le plus stratégiquement primordial car sa réalisation conditionne l’efficacité de la mise en œuvre des axes 2 et 3. Cette analyse budgétaire sommaire met également en relief les liens étroits et même l’interdépendance entre les trois (3) axes d’intervention du Plan d’Actions. En ce qui concerne le calendrier des décaissements, il est prévu la mobilisation de 270 505 000 FCFA soit 48,8% du budget dès la première année de mise en œuvre du Plan pour assurer l’ensemble des formations sur le Budget Programme, l’appui-conseil, la mise en place des instruments, outils et équipements nécessaires à l’application des principes et des règles de gestion budgétaire au niveau déconcentré. La mise en œuvre des autres actions du Plan est étalée sur les années 2 et 3. Tableau 11: Budget global du Plan par axes et par actions Axes stratégiques Actions Prioritaires Année 2020 Année 2021 Année 2022 Total par Action Total/Axe Axe 1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel Action 1.1- Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré 1 635 000 9 765 000 - 11 400 000 71 975 000 Action 1.2- Mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré 1 200 000 24 205 000 1 200 000 26 605 000 Action 1.3- Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs 24 970 000 4 500 000 4 500 000 33 970 000 Axe 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional Action 2.1- Développement des outils et mécanismes de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional 56 870 000 13 810 000 11 735 000 82 415 000 167 220 000 Action 2.2- Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme appliqués et adaptés au niveau déconcentré - 10 280 000 - 10 280 000 Action 2.3- Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi- évaluation 22 525 000 16 000 000 16 000 000 54 525 000 Action 2.4- Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) 10 000 000 10 000 000 - 20 000 000 27 Axe 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré Action 3.1- Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional 116 040 000 45 545 000 8 530 000 170 115 000 315 230 000 Action 3.2- Appuis-conseils et assistance technique aux services déconcentrés 8 065 000 50 250 000 48 000 000 106 315 000 Action 3.3- Appui en équipements logistiques / techniques et bureautiques au bénéfice des services déconcentrés 29 200 000 4 800 000 4 800 000 38 800 000 TOTAL PLAN D’ACTIONS 270 505 000 189 155 000 94 765 000 554 425 000 554 425 000 Le schéma de financement prend en compte l’Etat au premier plan. Il pourra assurer ce financement soit à travers ses fonds propres, soit à travers des ressources d’appuis budgétaires conclus avec certains partenaires. En l’occurrence, l’élaboration du présent Plan ayant été possible à travers le PASANAD, le programme d’appui de l’Union Européenne pourrait soutenir de façon significative sa mise en œuvre dès le présent exercice 2020, pendant que les dispositions appropriées sont prises par l’Etat pour la mobilisation des ressources complémentaires. Ce Plan d’Actions couvre les Directions Régionales du MAAH et du MRAH de la Boucle du Mouhoun, du Centre Nord, du Centre Ouest et du Plateau Central dans le cadre d’une stratégie de démarche progressive. Sur la base des changements réels obtenus en termes de performance, d’autres partenaires pourraient accompagner l’Etat, dans les autres régions surtout celles qui sont couvertes par des programmes d’envergure en cours de mise en œuvre. V. MESURES D’ACCOMPAGNEMENT Cette section identifie les principales mesures d’accompagnement dont l’effectivité ou la réalisation seraient des facteurs favorables à la mise en œuvre satisfaisante du Plan d’Actions. Pour une bonne mise en œuvre du Plan d’Actions, les mesures d’accompagnement ci-après s’avèrent nécessaires :  Volonté politique du Gouvernement d’accélérer le processus de déconcentration de la gestion budgétaire : la décision de s’engager dans le Budget Programme qui s’est traduite par les dispositions déjà prises sur les plans législatif et règlementaire devra être intensifiée davantage à travers l’accélération de la mise en œuvre complète des réformes prévues.  Mise en œuvre de certaines activités du Plan d’Actions qui sont de la responsabilité du MINEFID. Il s’agit d’activités préalables dont l’exécution avec diligence par le MINEFID permettra la mise en œuvre du Plan d’Actions. Ce sont notamment l’adoption des textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires des dépenses, la nomination des RFin régionaux et provinciaux, la mise en œuvre du guide d'application des procédures de gestion budgétaire en mode Budget Programme.  Mesures particulières en matière de programmation et d’exécution budgétaire : Compte tenu des fortes attentes de changement et d’amélioration de performance exprimées par les acteurs au niveau central et déconcentré, des mesures cohérentes avec les principes du Budget Programme 28 devraient être adoptées pour faciliter la mise en œuvre du Plan d’Actions. Ainsi, un allègement conséquent des procédures d’engagement, de liquidation et de paiement serait un gage de volonté politique d’appliquer la réforme, et un facteur incitatif à une exécution satisfaisante du Plan d’Actions. Dans la même rubrique, le budget annuel approuvé tout comme celui du PASANAD tout entier, devrait figurer dans la section réservée au MAAH dans la loi de finances, et exécuté dans le cadre d’un programme budgétaire responsable de la mise en œuvre et redevable des résultats.  Large information et sensibilisation des parties prenantes sur le processus de l’application de l’Approche Programme au niveau régional afin d’inciter l’adhésion de toutes les parties prenantes aux activités du Plan d’Actions, l’appropriation du Plan et la mobilisation des financements.  Renforcement du personnel au niveau des services du MINEFID au niveau régional afin de permettre un appui conséquent des acteurs régionaux dans le processus d’exécution budgétaire.  Déconcentration des investissements au niveau régional pour responsabiliser davantage les acteurs régionaux et contribuer à motiver les agents ; la forte centralisation de l’exécution des budgets et des activités réduit les acteurs à un rôle de suivi, limite leurs initiatives, les met en sous- emploi et par conséquent constitue une source de démotivation avec pour effet une tendance au retour au niveau central, ou une recherche d’emploi dans les projets et ONG, Il est important que cette tendance soit inversée avec la délégation effective de la responsabilité de gestion budgétaire des investissements en région.  Mise en place et application d’un système incitatif de gestion des ressources humaines pour favoriser le maintien du personnel dans les directions régionales ; il s’agirait notamment d’instaurer une gestion efficiente du personnel, de promouvoir des stages de perfectionnement au profit des agents, de décerner des actes de reconnaissance (décorations, lettres de félicitations) aux agents méritants etc. VI. ANALYSE DES RISQUES MAJEURS Cette section identifie les principaux facteurs qui pourraient fortement contrarier la mise en œuvre satisfaisante du Plan d’Actions. La faible mobilisation des financements Le manque de financement pour le Plan ou la faible mobilisation des ressources ne permettrait pas la mise en œuvre du Plan d’Actions. A cet effet, il est important que l’Etat et ses partenaires au développement s’engagent à apporter leur concours financier pour la phase d’exécution. Le MAAH devra entreprendre le lobbying nécessaire pour une mobilisation conséquente des ressources financières. Le risque lié à la non mise en œuvre de certaines activités par le MINEFID L’exécution de certaines activités du Plan d’Actions sous la responsabilité du MINEFID est, comme indiqué plus haut, un préalable pour la mise en œuvre des activités correspondantes déclinées au niveau sectoriel. Des retards dans la mise en œuvre ou la non réalisation de ces activités compromettrait la mise en œuvre du Plan d’Actions. Le MINEFID, qui a déjà engagé l’exécution de ces activités, devra 29 poursuivre et accélérer le travail et faire en sorte que ces processus soient étroitement suivis par le MAAH. La faible adhésion des acteurs au Plan d’Actions Une bonne adhésion des acteurs au Plan d’Actions et un niveau élevé d’appropriation des différentes actions constitue un préalable à la mise en œuvre réussie des activités. L’atteinte des résultats escomptés serait compromise au cas échéant. Pour ce faire, une bonne information et sensibilisation des acteurs à tous les niveaux est indispensable pour obtenir un engagement des acteurs à la concertation et la synergie d’actions. Les résistances aux changements avec l’application du Budget Programme Il est connu que les acteurs en poste restent souvent attachés à leurs habitudes et à leurs intérêts. Les réformes à mettre en œuvre dans le cadre du Budget Programme vont entrainer des pertes d’avantages et de prérogatives pour certains acteurs qui vont travailler à retarder les changements souhaités. La mise en œuvre du Plan d’Actions pourrait être troublée ou ralentie ou même compromise. Cela justifie la conduite des actions d’information et de sensibilisation sur le processus du Budget Programme, les performances attendues et les mesures d’accompagnement nécessaires. Le risque lié à l’instabilité institutionnelle des départements ministériels L’instabilité institutionnelle pourrait entraver la bonne mise en œuvre du Plan d’Actions. Les redécoupages des départements ministériels sont assez courants au Burkina Faso, avec une redéfinition des périmètres d’intervention, de nouvelles missions et attributions. Le Programme budgétaire étant défini comme une partie homogène de la mission du département ministériel concerné, le principe de la stabilité et de mise en œuvre à terme pour obtenir des impacts significatifs serait compromis. La stabilité institutionnelle et la rationalisation des dépenses budgétaires qui sont les principaux avantages attendus dans l’adoption du Budget Programme devraient être pris en considération dans le modèle de gouvernance. L’insécurité dans plusieurs zones du pays A l’instar d’autres pays du Sahel, le Burkina Faso est confronté aux attaques terroristes dont les activités criminelles se traduisent par des pertes en vies humaines, des abandons de domiciles, de postes de travail, de champs, de récoltes et de bétail, la destruction des biens, la limitation de la circulation des personnes et des biens, l’impossibilité de conduire des actions de développement économique et social dont celles de production agrosylvopastorale. Cette situation pourrait impacter le financement et la mise en œuvre du Plan d’Actions en raison de l’inaccessibilité des zones et des producteurs touchés pour les actions d’investissement et d’appuis conseils. Les actions en cours de lutte contre ce phénomène devraient se renforcer. 30 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS Le présent Plan d’Actions budgétisé a été défini en cohérence avec les axes stratégiques, les objectifs, les résultats, les effets et les impacts attendus de l’application de l’Approche Programme dans le secteur rural pour répondre aux contre-performances enregistrées dans les différentes interventions de développement et qui ont pour conséquence la persistance de l’insécurité alimentaire et nutritionnelle au sein des populations. Il met un accent particulier sur la déconcentration effective de la gouvernance et des responsabilités. La démarche d’élaboration a combiné plusieurs approches couvrant la recherche documentaire, les entretiens individuels et de groupe auprès de bénéficiaires et des Partenaires. Celle-ci a permis d’analyser la gouvernance actuelle du MAAH caractérisée par un dispositif organisationnel déployé jusqu’au niveau village, avec paradoxalement une forte centralisation des prises des décisions et d’exécution de la dépense publique. Le personnel de terrain se retrouve ainsi proche des producteurs, mais sans moyens d’intervention conséquents à temps voulu pour être efficaces. Le métier agricole étant fortement tributaire du calendrier cultural, ces disfonctionnements dans la gouvernance ont un effet direct sur la productivité (en baisse depuis quelques années), la production, la sécurité alimentaire et nutritionnelle en précarité chronique. La mise en œuvre réussie de ce plan contribuera à l’amélioration de la gouvernance dans le secteur rural ainsi qu’à l’atteinte des objectifs du PNSR en matière de sécurité alimentaire, de réduction de la pauvreté, de renforcement de la résilience des populations tels que visés également par le PASANAD. Les enjeux de ce plan sont très importants et il importe que des conditions appropriées soient créées pour une mise en œuvre satisfaisante. L’atteinte des objectifs définis dans le PNDES en termes de contribution du secteur rural à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations, ainsi qu’au développement économique et social serait possible si les recommandations particulières suivantes sont prises en compte : A l’endroit du Gouvernement - Adopter des textes et mettre en place des instruments complémentaires indispensables à une opération effective du Budget Programme, en particulier l’adoption du décret portant attributions des Responsables de Programmes, de Budgets Opérationnels de Programme et d'Unités Opérationnelles de Programme, ainsi que la mise en place des RFFin au niveau régional. - Procéder à la délégation effective à l’échelle régionale des pouvoirs d’engagement, de liquidation et de mandatement de certaines dépenses de la classe 2 (investissements) par le MAAH, en application du principe de subsidiarité. - Mettre en place et appliquer par le MAAH un système incitatif de gestion des ressources humaines A l’endroit de la Délégation de l’Union Européenne - Assouplir les procédures d’engagement et de liquidation des dépenses liées à l’exécution diligente du Plan d’Actions ; - Travailler à une bonne appropriation du Plan d’Actions et doter des ressources financières conséquentes à sa bonne mise en œuvre. 31 A l’endroit de l’AT/PASANAD - Regrouper autant que possible les acquisitions liées à la mise en œuvre du Plan d’Actions. - Mettre en place un système performant de suivi évaluation du Plan. A l’endroit des bénéficiaires (DRAAH) - Engager et mobiliser les ressources humaines sur les activités du Plan d’Actions ; - Assurer une adhésion totale aux principes de gouvernances introduits par le Budget Programme. 32 ANNEXES 33 AAnnnneexxee 11 :: Besoins de formation et budget Axes Intitulé Thème de formation Modules Total effectifs Durée (jours) Budget FCFA 1 Gestion Budgétaire et informatique Approche Budget Programme Budget Programme: définition, innovations, démarche d’élaboration, dispositif de performance, innovations en matière de gestion du patrimoine de l’Etat, techniques de budgétisation et de consommation des crédits budgétaires (AE/CP), acteurs et rôles, exécution du budget en mode programme. 90 5 16 655 000 Modalités d’exécution du Budget Programme Procédures de gestion de la dépense publique (y compris les dépenses de personnel et la nomenclature des pièces justificatives) 12 5 4 232 500 Formation en Comptabilité des Matières, archivage et numérisation des documents 16 5 4 922 500 Plan Comptable de l'Etat et NBE 12 5 4 232 500 Renforcement des capacités sur la Passation des Marchés 8 5 3 542 500 Informatique et logiciels Microsoft office Excel avancé 46 5 10 790 000 Microsoft office Access 32 5 8 175 000 Formation sur le logiciel du Budget Programme 16 5 4 922 500 Formation sur les Logiciels Métiers (CID;SIMP, SIGASPE) 12 5 4 232 500 2 Planification stratégique et opérationnelle Suivi évaluation et capitalisation des résultats Gestion axée sur les résultats 42 5 12 730 000 Suivi-évaluation 16 5 3 357 500 Matrice de capitalisation des résultats 16 3 3 357 500 Ms Project 16 5 4 922 500 SIG et Télédétection 16 5 4 922 500 3 Leadership et Management Coordination et concertation Dialogue de gestion, Management et leadership 20 5 8 220 000 Formation sur les procédures administratives et financières et initiation au CID 4 5 2 915 000 Rédaction administrative 20 3 5 380 000 4 Recyclage aux fonctions métier Capacités Techniques Système d'information sur les marchés des produits agro-sylvo-pastoraux (SIMA) 12 3 2 940 000 L'acte uniforme OHADA, Loi sur les interprofessions 9 3 2 722 500 Formation sur les différents textes et lois en matière de contrôle/qualité 8 3 2 500 000 Protection des végétaux 16 5 4 680 000 Approche filière et chaine de valeur, normes et qualités des produits agricoles 10 5 3 995 000 Elaboration de plans d'affaire des entreprises agro- alimentaires 10 3 2 765 000 Négociation foncière et prévention des conflits fonciers 8 4 3 040 000 Machinisme agricole 12 5 4 270 000 Renforcement de capacités sur le diagnostic participatif et élaboration de protocoles 29 5 4 185 000 Renforcement de capacités en CGEA/CEAP/CEP 24 5 5 917 500 TOTAL 144 525 000 34 AAnnnneexxee 22 :: DDééttaaiill PPllaann dd’’AAccttiioonnss ppaarr aaccttiivviittéé,, ttââcchhee eett éévvaalluuaattiioonn bbuuddggééttaaiirree Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Axe 1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel Degré d'adaptation du cadre réglementaire à l'Approche Programme Objectif stratégique : Doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du BP au niveau déconcentré Effet attendu : Les acteurs clés disposent du cadre réglementaire complet prévu par la LOLF et le RGCP pour mettre convenablement en œuvre le Budget Programme au niveau déconcentré Action 1.1- Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré Niveau de fonctionnalité des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du BP au niveau déconcentré Résultat escompté: Les organes, instances et mécanismes opérationnels de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré sont fonctionnels Activité 1.1.1. Préparer / adapter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses x pm Projets de textes disponibles Projets de textes MINEFID Ministères sectoriels Activité 1.1.2. Valider et adopter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses x pm Textes adoptés Décrets signés MINEFID Ministères sectoriels Activité 1.1.3- Procéder à la nomination des RFin régionaux et provinciaux chargés d’accompagner les RBOP et les RUOP au niveau déconcentré x pm RFin nommés Décrets signés MINEFID Ministères sectoriels Activité 1.1.4. Préparer et faire adopter les textes portant nomination des RBOP et RUOP x 1 635 000 1 635 000 Projets de textes disponibles Projets de textes DGESS MAAH; SG; CT Conception des textes - Rencontre de validation des textes 1 235 000 Reproduction et diffusion des textes 400 000 Activité 1.1.5. Procéder à la nomination effective des RBOP et des RUOP x pm Arrêtés de nomination Arrêtés signés DGESS MAAH; SG Activité 1.1.6. Elaborer une charte de gestion ministérielle, mettant en exergue les rôles des services déconcentrés x 2 785 000 2 785 000 Charte validée PV de validation DGESS RP RBOP Conception du projet de charte 750 000 Examen et validation du projet de charte 1 235 000 Impression du document de charte 800 000 Activité 1.1.7. Elaborer un protocole de gestion pour chaque programme budgétaire, prenant en compte les services déconcentrés x 6 935 000 6 935 000 Protocoles validés PV de validation DGESS RP RBOP 35 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Conception des projets de protocole 4 500 000 Examen et validation des projets de protocole 1 235 000 Impression des documents de protocoles 1 200 000 Activité 1.1.8. Adopter et signer des contrats de performance entre les Responsables de Programme (RP) et les RBOP x pm Contrats disponibles Contrats signés RP RBOP Action 1.2- Mise en place des dispositions règlementaires complémentaires aux textes juridiques pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré Taux d'adoption des dispositions règlementaires complémentaires Résultat escompté: Les dispositions complémentaires nécessaires pour une bonne gestion du Budget Programme au niveau déconcentré sont opérationnelles Activité 1.2.1. Relire et adopter un organigramme fonctionnel adapté au contexte du Budget Programme au niveau du MAAH x - 5 335 000 5 335 000 Organigramme validé Décret signé DGESS SG RP RBOP Conception du projet d'organigramme 4.000.000 Examen et amendement du projet d'organigramme 1 235 000 Adoption du projet d'organigramme par le conseil de cabinet - Préparation et soumission du projet d'organigramme en CM 100 000 Activité 1.2.2. Mettre en œuvre le guide d'application des procédures de gestion budgétaire en mode Budget Programme x x x pm pm pm Taux d'application du guide Rapport d'activités MINEFID Ministères sectoriels Activité 1.2.3. Elaborer un manuel des procédures administratives, financières et comptables, adapté à la démarche programme x 6 435 000 6 435 000 Manuel validé Document de manuel DAF/MAAH DGESS RP RBOP Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 4 200 000 Atelier d'examen et de validation du projet de manuel 1 235 000 Session de présentation et d'adoption du projet de manuel en conseil de cabinet - Impression et diffusion du manuel validé 1 000 000 Activité 1.2.4. Elaborer un manuel de suivi- évaluation et de capitalisation du Budget Programme x 11 235 000 11 235 000 Manuel validé Document de manuel DSEC/DGESS RP RBOP Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 9 000 000 Atelier d'examen et de validation du projet de manuel de S&E 1 235 000 Session de présentation et d'adoption du projet de manuel de S&E en conseil de cabinet - 36 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Impression et diffusion du manuel de S&E validé 1 000 000 Activité 1.2.5. Elaborer et diffuser des instructions particulières de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré x x x pm pm pm pm Instructions diffusées Rapport d'activités DAF DGESS RP DMP DCMEF Activité 1.2.6. Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier d'un dispositif ministériel de gestion du Budget Programme intégrant convenablement le niveau déconcentré x x x 1 200 000 1 200 000 1 200 000 3 600 000 Dispositif validé Document de dispositif DGESS SG; RP; RBOP; DAF; DRAAH Concevoir le dispositif (texte de création et de fonctionnement, désignation des acteurs d'animation du dispositif) - - - Provision pour fonctionnement du dispositif 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Indemnités mensuelles d'animation du dispositif pm pm pm Action 1.3- Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs Niveau de fonctionnalité du cadre de concertation et de communication Résultat escompté: Un cadre de concertation et de communication optimal entre les acteurs régionaux est mis en place Activité 1.3.1. Définir les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au niveau ministériel x 9 735 000 9 735 000 Document des modalités du dialogue de gestion validé Rapport de consultant DGESS SG; RP, RBOP Consultant Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 7 000 000 Examen et validation du projet de rapport produit 1 235 000 Impression et diffusion du document 1 500 000 Activité 1.3.2. Définir les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au niveau régional x 10 735 000 10 735 000 Document des modalités du dialogue de gestion validé Rapport de consultant DGESS SG; DRAAH RP RBOP Consultant Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 7 000 000 Examen et validation du projet de rapport produit 1 235 000 Impression et diffusion du document 2 500 000 Activité 1.3.3. Organiser, au niveau régional, des rencontres périodiques de mise en œuvre du dialogue de gestion x x x 4 500 000 4 500 000 4 500 000 13 500 000 Rencontres tenues Comptes rendus des réunions RBOP RUOP Responsables de projets Opérateurs Diffusion lettre d'invitation - - - Organisation et préparation des rencontres - - - Prise en charge pauses(café et déjeune) 4 500 000 4 500 000 4 500 000 37 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Activité 1.3.4. Elaborer une stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional (voir activité 132) x - Document de stratégie validé Rapport de consultant SP/CPSA SG DGESS RP RBOP Consultant Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant pm Examen et validation du projet de stratégie produit pm Impression et diffusion du document de stratégie pm Activité 1.3.5. Mettre en œuvre la stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional x x pm pm pm Taux d'exécution du Plan d’Actions de la stratégie Rapport d'activités SP/CPSA SG DGESS RP RBOP DRAAH Axe 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional Degré d'adaptation du processus de gestion budgétaire déconcentré aux dispositions de la LOLF et du RGCP Objectif stratégique : Créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré selon l’esprit de la LOLF et du RGCP Effet attendu : Le Budget Programme est mis en œuvre de façon satisfaisante au niveau déconcentré Action 2.1- Développement des outils et mécanismes de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional Degré d'intégration du niveau régional dans le développement des outils et mécanismes de planification / programmation Résultat escompté: Les outils et mécanismes sectoriels de planification et de programmation prennent bien en compte le niveau régional Activité 2.1.1. Relire les secteurs de planification sectorielle pour mieux prendre en compte le caractère intégré du développement rural avec une meilleure responsabilisation de ses acteurs au niveau régional x 3 735 000 3 735 000 Document révisé portant secteurs de planification Décret révisé DGEP SP/CPSA Préparation du document de relecture des secteurs de planification - Examen et validation du document relu 1 235 000 Diffusion du document relu 2 500 000 Activité 2.1.2. Elaborer des PNSR régionaux sur la base des plans d'actions par sous-programme et les potentialités de chaque région x 18 035 000 18 035 000 PNSR régionaux disponibles Documents de PNSR régionaux SP/CPSA DGESS RP DRAAH Elaboration des TDR - Prise en charge de consultants 16 800 000 Examen et validation des projets de PNSR régionaux 1 235 000 Activité 2.1.3. Développer un mécanisme d'intégration des projets et programmes d'investissement par programme budgétaire et par région x 5 435 000 5 435 000 Rapport disponible Rapport de consultant DGESS SP/CPSA DRAAH Consultant 38 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 4 200 000 Examen et validation du mécanisme proposé 1 235 000 Activité 2.1.4. Elaborer des stratégies programmes intégrant le niveau déconcentré pour tous les programmes budgétaires x 30 835 000 30 835 000 Stratégies validées Documents de stratégies RP DGESS DRAAH Elaboration des TDR - Prise en charge de consultants 28 000 000 Examen et validation des projets de stratégie programme 1 235 000 Diffusion des documents de stratégie programme 1 600 000 Activité 2.1.5. Procéder à une revue des programmes budgétaires afin d'éviter les chevauchements d'actions x 400 000 400 000 Revue tenue Rapport de revue DGESS SG RP Organisation et tenue de la session de revue des programmes 400 000 Activité 2.1.6. Identifier de nouvelles actions, mesures et idées projets au niveau régional x x x pm pm pm PAO actualisés Rapport d'activités RBOP DRAAH Activité 2.1.7. Actualiser les Plans d'actions opérationnels (PAO) des BOP et des UOP au niveau régional x x x pm pm pm PAO actualisés Rapport d'activités RBOP DRAAH Activité 2.1.8. Contribuer à l'élaboration / actualisation des Projets annuels de performance (PAP) au niveau régional x x x pm pm pm PAP élaborés / actualisés Rapport d'activités RBOP RP DRAAH Activité 2.1.9. Organiser et animer des Journées de programmation régionale (JPR) x x x 8 000 000 8 000 000 8 000 000 24 000 000 JPR organisées Rapport JPR RBOP RP DRAAH Préparation des JPR - - - Tenue des JPR 6 800 000 6 800 000 6 800 000 Rapportage 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Activité 2.1.10. Contribuer à la revue ministérielle / sectorielle des projets et programmes de développement x x x pm pm pm Revue tenue Rapport de revue RBOP RP; Projets; DRAAH Action 2.2- Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme appliqués et adaptés au niveau déconcentré Taux d'application des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution selon l'AP Résultat escompté: Des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme adaptés au contexte déconcentré sont appliqués Activité 2.2.1. Elaborer les Budgets opérationnels de programme (BOP) relevant de la région x x x pm pm pm BOP régionaux disponibles Documents de BOP RBOP RP DRAAH Activité 2.2.2. Elaborer un référentiel des coûts unitaires, notamment en matière d'investissements dans les domaines de x 10 235 000 10 235 000 Référentiel disponible Rapport de consultant DGESS RP DRAAH Consultant 39 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher l'agriculture Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 7 000 000 Examen et validation du projet de référentiel 1 235 000 Impression et diffusion du document de référentiel 2 000 000 Activité 2.2.3. Centraliser et arbitrer les budgets des Unités opérationnelles de programme (UOP) x x x pm pm pm BOP régionaux disponibles Documents de BOP RBOP DPAAH Activité 2.2.4. Etendre les dispositions de délégation de crédits au niveau déconcentré, notamment en matière d'investissement x x x pm pm pm Dispositions mises en œuvre Rapport d'activités RBOP RUOP Activité 2.2.5. Elaborer une méthodologie d'imputation des investissements en AE/CP x pm pm pm Rapport validé Rapport méthodologiqu e MINEFID Ministères sectoriels Activité 2.2.6. Appliquer les dispositions relatives aux mouvements de crédits budgétaires entre actions au niveau régional x x x pm pm pm Dispositions mises en œuvre Rapport d'activités RBOP RUOP Activité 2.2.7. Contribuer à la mise en œuvre du PAP, notamment dans son volet régional x x x pm pm pm Taux d'exécution du PAP Rapport de mise en œuvre du PAP RBOP RUOP DRAAH Activité 2.2.8. Contribuer à l'élaboration des rapports d'étapes de mise en œuvre du Budget Programme du ministère x x x pm pm pm Taux d'exécution des activions du BP Rapport de mise en œuvre du BP DRAAH RBOP RUOP Action 2.3- Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi-évaluation Niveau d'adaptation des outils et mécanismes de contrôle et de S&E à la démarche programme Résultat escompté: Les outils et mécanismes de contrôle et de suivi-évaluation sont adaptés à la démarche Budget Programme Activité 2.3.1. Produire / mettre à jour les fiches de suivi des indicateurs d'effets des actions conduites au niveau régional x x x pm pm pm Fiches mises à jour Document de PAP Chargés S&E DSEC/DGESS Activité 2.3.2. Contribuer à la définition et à la mise en œuvre d'un dispositif holistique et opérationnel de suivi-évaluation du PNSR, prenant en compte celui du Budget Programme x x x 17 162 500 10 000 000 10 000 000 37 162 500 Dispositif validé Rapport de validation SP/CPSA DGESS RP DRAAH Elaboration des TDR - - - Prise en charge d'un consultant 7 000 000 Examen et validation du document de dispositif 162 500 Provision pour fonctionnement du dispositif 10 000 000 10 000 000 10 000 000 Activité 2.3.3. Contribuer à l'élaboration du Rapport annuel de performances (RAP), en son volet régional x x x pm pm pm RAP disponible Document de RAP DRAAH DSEC/DGESS Activité 2.3.4. Contribuer à l'élaboration des rapports de capitalisation des programmes x x x pm pm pm Rapports de capitalisation Documents de rapport de DRAAH DSEC/DGESS 40 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher budgétaires, en leur volet régional disponibles capitalisation Activité 2.3.5. Elaborer / mettre à jour un tableau de bord des actions exécutées au niveau régional x x x pm pm pm Tableau de bord disponible Document de tableau de bord DRAAH DSEC/DGESS Activité 2.3.6. Mettre en œuvre le guide de contrôle de gestion au niveau ministériel et déconcentré x x x pm pm pm Degré de performance des programmes Rapport d'activités DGESS RP, DAF, DRAAH Activité 2.3.7. Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier des comités régionaux de suivi-évaluation du Budget Programme x x x 4 800 000 4 800 000 4 800 000 14 400 000 Comités régionaux mis en place Rapport d'activités DSEC/DGESS RBOP; DRAAH DAF Provision pour fonctionnement des comité régionaux 4 800 000 4 800 000 4 800 000 Indemnités mensuelles d'animation des comités régionaux pm pm pm Activité 2.3.8. Mettre en place et assurer le fonctionnement d'un dispositif de contrôle interne budgétaire au sein du ministère x x 1 200 000 1 200 000 2 400 000 Dispositif validé Rapport d'activités MAAH SG RP DAF Concevoir le dispositif (texte de création et de fonctionnement, désignation des acteurs d'animation du dispositif) - - Provision pour fonctionnement du dispositif de contrôle interne 1 200 000 1 200 000 Indemnités mensuelles d'animation du dispositif de contrôle interne pm pm Action 2.4- Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) Niveau de finalisation des systèmes informatiques et outils de gestion budgétaire au niveau régional Résultat escompté: Les différents systèmes informatiques et outils de gestion budgétaire sont mis en place et efficacement utilisés au niveau régional Activité 2.4.1. Finaliser la configuration du système de suivi évaluation par le logiciel DELTA x pm Configuration finalisée et opérationnelle Logiciel DELTA DSI DSEC/DGESS DRAAH Activité 2.4.2. Etendre et appliquer le logiciel du Budget Programme au niveau régional x x 10 000 000 10 000 000 20 000 000 Régions connectées au logiciel Rapport d'activités DSI DGESS DRAAH Acquisition de matériels informatiques nécessaires à l'extension 10 000 000 10 000 000 Formation des acteurs régionaux à l'utilisation pm pm Activité 2.4.3. Mettre en place / adapter les outils de collecte et de traitement des données budgétaires au niveau des services déconcentrés x pm Outils de collecte adaptés Rapport d'activités DGESS DSI DRAAH Axe 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré Degré d'appropriation de la démarche de l'AP par les 41 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Objectif stratégique : Doter les DRAAH de capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF acteurs régionaux Effet attendu : Les capacités humaines, techniques et matérielles des acteurs clés de la gestion budgétaire au niveau déconcentré leur permettent une plus grande appropriation et mise en œuvre du Budget Programme Action 3.1- Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional Degré d'appropriation des mécanismes et instruments de gestion du BP par les acteurs régionaux Résultat escompté: Les acteurs régionaux connaissent et maitrisent mieux les mécanismes et instruments de gestion du Budget Programme Activité 3.1.1. Organiser des sessions d’information sur le Budget Programme au profit des acteurs régionaux x x x 6 630 000 6 630 000 6 630 000 19 890 000 Acteurs formés Rapport de formation DGB DGESS DRAAH Préparation des sessions - - - Tenue des sessions 4 940 000 4 940 000 4 940 000 Production de documents 700 000 700 000 700 000 Production de banderoles publicitaires 240 000 240 000 240 000 Production de spots publicitaires 750 000 750 000 750 000 Activité 3.1.2. Sensibiliser les acteurs concernés sur l'importance et les modalités de mise en œuvre du dialogue de gestion x pm Acteurs sensibilisés Rapport d'activités RP DGESS DRAAH Activité 3.1.3. Renforcer les capacités techniques des acteurs au niveau régional (Voir plan de formation détaillé du MAAH) x x 107 510 000 47 207 500 154 717 500 Acteurs formés Rapport d'activités DRH DRAAH Action 3.2- Appuis-conseils et assistance technique aux services déconcentrés Taux d'exécution du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré Résultat escompté: La mise en œuvre du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentrée est facilitée par le soutien d'une AT et la présence d'acteurs motivés Activité 3.2.1. Elaborer et faire valider une approche d’appui conseil, assortie d’un chronogramme de mise en œuvre dans le domaine du Budget Programme, au profit des structures déconcentrées x 912 500 912 500 Document disponible Rapport d’activités DGESS DRAAH Conception de l'approche 750 000 Examen et validation de l'approche 162 500 Activité 3.2.2. Elaborer un plan de mobilisation d'une assistance technique en soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions d'opérationnalisation de l'Approche Programme au niveau déconcentré x 2 280 000 - - 2 280 000 Plan de mobilisation d'une AT disponible et validé Document de plan de mobilisation d'une AT DGESS SG SP/CPSA RP DRAAH Consultants Conception du plan 1 500 000 Examen et validation du plan 780 000 42 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Activité 3.2.3. Mobiliser et mettre en place l'AT de soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré x x 2 250 000 - 2 250 000 Equipe d'AT recrutée et fonctionnelle Contrat d'exécution de prestation et d'AT signé DGESS MAAH SG SP/CPSA RP DRAAH Equipe AT Elaboration des TDR - Publication de l'avis de recrutement 750 000 Réception des dossiers d'AT - Organisation du recrutement de l'équipe d'AT 1 500 000 Mise en place de l'équipe d'AT pm Activité 3.2.4. Mettre en œuvre l’approche d’appui conseil x x 48 000 000 48 000 000 96 000 000 Taux d’exécution du programme d’appui conseil Rapport d’activités DGESS DRAAH Contrat de prestation de l'équipe d'AT 48 000 000 48 000 000 Mise en œuvre de l'AT pm pm Activité 3.2.5. Définir les modalités de mise à disposition des ressources humaines compétentes aux communes pour l'exécution des crédits transférés x 4 435 000 4 435 000 Plan de transfert des compétences disponible et validé Document de plan de transferts des compétences DRH DGESS DRAAH Consultant Elaboration des TDR - Prise en charge d'un consultant 2 800 000 Examen et validation du projet de document de modalités de mise à disposition des ressources humaines aux communes 1 235 000 Impression et diffusion du document de modalités de mise à disposition des ressources humaines aux communes 400 000 Action 3.3- Appui en équipements logistiques / techniques et bureautiques au bénéfice des services déconcentrés Niveau d'exploitation / utilisation des systèmes informatique et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré Résultat escompté: Les services déconcentrés disposent des équipements nécessaires pour une exploitation optimale des systèmes informatiques et outils de gestion du Budget Programme Activité 3.3.1. Acquérir des postes de travail fixes pour les services déconcentrés x 12 000 000 - - 12 000 000 Postes de travail acquis Bon de commande PV de réception DSI DGESS DRAAH Achat de postes de travail fixe (y compris onduleurs et imprimantes) 12 000 000 - - Activité 3.3.2. Acquérir des ordinateurs portables pour les services déconcentrés x 10 000 000 - - 10 000 000 Ordinateurs portables acquis Bon de commande PV de réception DSI DGESS DRAAH 43 Vision : A l’horizon 2025, l’Approche Programme est mise en œuvre à travers une application courante des principes et règles de gestion de la LOLF au niveau central et déconcentré OG : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF et du plan de basculement Libellé actions / activités Programmation physique Programmation financière Total coûts Indicateur Source de vérification Responsable Collaborateurs Source de financement 2020 2021 2022 2020 2021 2022 Etat PASANAD A rechercher Achat de postes d'ordinateurs portables 10 000 000 - - Activité 3.3.3. Acquérir des clés de connexion USB pour les services déconcentrés x 800 000 - - 800 000 Clés USB acquises Bon de commande PV de réception DSI DGESS DRAAH Achat de clés de connexion 800 000 - - Activité 3.3.4. Souscrire annuellement des connexions internet haut débit pour les services déconcentrés en charge du traitement des données budgétaires x x x 4 800 000 4 800 000 4 800 000 14 400 000 Connexions internet souscrites Bon de commande DSI DGESS DRAAH Abonnement annuelle pour connexion internet haut débit 4 800 000 4 800 000 4 800 000 Activité 3.3.5. Doter les services déconcentrés de licences sécurité de transaction des données budgétaires au niveau central x 1 600 000 1 600 000 Licences acquises PV de réception DSI DRAAH Acquisition de licences de sécurité 1 600 000 Activité 3.3.6. Etendre le RESINA aux Directions Régionales et assurer son fonctionnement constant x pm 44 Annexe 3 : CADRE LOGIQUE Logique d’intervention Indicateurs de performance Cible Sources/moyens de vérification Hypothèses / Risques Objectif stratégique (impact) : Mettre en place les instruments et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH et en assurer de manière efficace leur mise en œuvre, conformément aux exigences de la LOLF Niveau d’efficacité de la dépense publique dans le secteur rural 70% Rapports d’évaluation du PNSR Rapports de suivi et d’évaluation du Plan d’Actions Environnements macro- économique et sécuritaire favorables aux actions du MAAH Part contributive du secteur rural à la croissance économique (PIB) et à la réduction de la pauvreté en milieu rural 35% Part contributive du secteur rural à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations 30% Objectif spécifique 1 : Doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH Taux de complétude des procédures, instruments et mécanismes de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH 70% Rapport de mise en œuvre des actions des DRAAH Adoption des procédures, instruments et mécanismes développés au niveau déconcentré par les acteurs régionaux Résultat 1 1: Les organes, instances et mécanismes opérationnels de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH sont fonctionnels Taux d’achèvement de la mise en place du dispositif organisationnel de gestion du Budget Programme Degré de fonctionnalité des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH 80% 60% Rapport d’activités des DRAAH Disponibilité des ressources humaines et financières au niveau déconcentré du MAAH Résultat 1.2 : Les instruments complémentaires nécessaires pour une bonne gestion du Budget Programme au niveau déconcentré sont mis en place et opérationnelles Niveau de mise en place des instruments d’engagement des acteurs responsabilisés dans la gestion budgétaire Taux d’utilisation des documents et textes d’encadrement de l’exécution budgétaire 70% 60% Résultat 1.3 : Un cadre de concertation et de communication optimal entre les acteurs régionaux est mis en place Degré d’opérationnalisation (ou de fonctionnalité) du dialogue de gestion au niveau régional 70% Objectif spécifique 2 : Créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré du MAAH selon l’esprit de la LOLF et du RGCP Degré de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH 60% Rapport de mise en œuvre des actions des DRAAH Adhésion des acteurs régionaux à la démarche du Budget Programme Résultat 2.1 : Les outils et mécanismes sectoriels de planification et de programmation prennent bien en compte le niveau régional Degré d'intégration du niveau régional dans le développement des outils et mécanismes de planification / programmation 70% Documents de planification opérationnelle des DRAAH Disponibilité des capacités humaines Résultat 2.2 : Taux d’application des principes et règles d’exécution budgétaire en mode 70% Rapport d’activités de Volonté des autorités financières 45 Logique d’intervention Indicateurs de performance Cible Sources/moyens de vérification Hypothèses / Risques Des outils et mécanismes de budgétisation et d'exécution du Budget Programme adaptés au contexte déconcentré sont appliqués Budget Programme à l’échelle régionale la DAF et des responsables de programme du MAAH Résultat 2.3 : Les outils et mécanismes de contrôle et de suivi-évaluation sont adaptés à la démarche Budget Programme Niveau d’adaptation des outils et mécanismes de contrôle et de suivi- évaluation des actions du MAAH à l’échelle régionale 75% Rapports d’activités de la DGESS et de la DCMEF du MAAH Disponibilité des ressources humaines et financières Résultats 2.4 : Les différents systèmes informatiques et outils de gestion budgétaire sont mis en place et efficacement utilisés au niveau régional Taux d’adaptation des applications informatiques du Budget Programme aux directions régionales du MAAH Taux d’extension des applications informatiques du Budget Programme aux directions régionales du MAAH 80% 70% Rapports d’activités de la DSI / MAAH Disponibilité des ressources financières nécessaires Objectif spécifique 3 : Doter les DRAAH des capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF Niveau d’appropriation et d’application de la démarche programme par les acteurs régionaux 50% Sondage sur le niveau d’appropriation et d’application de la démarche programme au niveau régional Fort taux de turnover des cadres au niveau régional Adoption de la stratégie de maintien des acteurs au niveau régional Résultat 3.1 : Les acteurs régionaux connaissent et maitrisent mieux les mécanismes et instruments de gestion du Budget Programme Degré d'appropriation des mécanismes et instruments de gestion du Budget Programme par les acteurs régionaux du MAAH 80% Rapport circonstancié d’analyse et d’évaluation du niveau d’appropriation des règles, procédures et principes du BP par les acteurs régionaux Disponibilité du financement pour l’exécution du Plan d’Actions Résultat 3.2 : La mise en œuvre du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentrée est facilitée par le soutien d'une AT et la présence d'acteurs motivés Taux d'exécution du plan d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH 70% Rapport de mise en œuvre du Plan d’Actions d’opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré du MAAH Résultat 3.3 : Les services déconcentrés disposent des équipements nécessaires pour une exploitation optimale des outils de gestion du Budget Programme Taux de couverture des directions régionales en équipements nécessaires pour une exploitation optimale des outils de gestion du Budget Programme 80% Rapport d’activités des DRAAH Niveau d'exploitation / utilisation des équipements et outils de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré 60% 46 Annexe 4 : CADRE DE MESURE DES RESULTATS Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations Objectif spécifique 1 : Doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du Budget Programme au niveau déconcentré Résultat 1- Les acteurs clés disposent du cadre réglementaire complet prévu par la LOLF et le RGCP pour mettre convenablement en œuvre le Budget Programme au niveau déconcentré Faible niveau d’adaptation du cadre réglementaire prévu par la LOLF et le RGCP en matière de gestion du Budget Programme au niveau régional Action 1.1- Opérationnalisation des organes, instances et mécanismes de mise en œuvre du Budget Programme au niveau déconcentré MINEFID Préparer / adapter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses Projets de textes disponibles Nombre de textes préparés Mise en fonction des ordonnateurs (catégories de) Niveau de fonctionnalité des ordonnateurs (catégories de) Volonté des autorités du MINEFID En collaboration avec les ministères MINEFID Valider et adopter les textes portant responsabilisation des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires ainsi que des gestionnaires en matière de gestion des dépenses Textes adoptés Nombre de textes adoptés MINEFID Procéder à la nomination des RFFin régionaux et provinciaux chargés d’accompagner les RBOP et les RUOP au niveau déconcentré RFFin nommés Nombre de RFFin nommés Mise en fonction des RFFin Niveau de fonctionnalité des RFFin DGESS Préparer et faire adopter les textes portant nomination des RBOP et RUOP Projets de textes disponibles Nombre de textes disponibles Mise en fonction des RBOP et RUOP Niveau de fonctionnalité des RBOP et RUOP Adhésion des acteurs DGESS Procéder à la nomination effective des RBOP et des RUOP Arrêtés de nomination Nombre d’arrêtés pris DGESS Elaborer une charte de gestion ministérielle, mettant en exergue les rôles des services déconcentrés Charte validée Charte validée Opérationnalisation de la charte de gestion Niveau de mise en œuvre de la charte de gestion Volonté des acteurs DGESS Elaborer un protocole de gestion pour chaque programme budgétaire, prenant en compte les services déconcentrés Protocoles validés Protocole Utilisation du protocole de gestion Taux d’utilisation (ou d’adoption) du protocole de gestion RP Adopter et signer des contrats de performance entre les Responsables de Programme (RP) et les RBOP Contrats disponibles Nombre de contrats signés Evaluation des performances sur la base des contrats Niveau de performance des RBOP 47 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations Action 1.2- Mise en place des instruments complémentaires de gestion et d’opérationnalisation des textes juridiques, pour une meilleure gestion du Budget Programme au niveau déconcentré DGESS Relire et adopter un organigramme fonctionnel adapté au contexte du Budget Programme au niveau du MAAH Organigramme validé Organigramme adopté Application du cadre organique Niveau d’application du cadre organique Adhésion des acteurs MINEFID Mettre en œuvre le guide d'application des procédures de gestion budgétaire en mode Budget Programme Guide utilisé Taux d’application du guide Utilisation du guide d’application des procédures budgétaire en mode BP Taux d’utilisation (adoption) du guide Volonté des autorités du MINEFID DAF/MAAH Elaborer un manuel des procédures administratives, financières et comptables, adapté à la démarche programme Manuel validé Manuel validé Utilisation du manuel adapté des procédures Taux d’utilisation (adoption) du manuel adapté Adhésion des acteurs DSEC/DGESS Elaborer un manuel de suivi- évaluation et de capitalisation du Budget Programme Manuel validé Manuel validé Utilisation du manuel adapté de S&E et de capitalisation Taux d’utilisation (adoption) du manuel adapté de S&E et de capitalisation DAF DGESS Elaborer et diffuser des instructions particulières de gestion du Budget Programme au niveau déconcentré Instructions diffusées Nombre d’instructions diffusées Prise en compte des instructions particulières Taux d’adoption des instructions particulières DGESS Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier d'un dispositif ministériel de pilotage du BP intégrant convenablement le niveau déconcentré Dispositif fonctionnel Degré de fonctionnalité du dispositif Fonctionnement du dispositif de pilotage Degré de fonctionnalité du dispositif de pilotage Action 1.3- Amélioration de la communication et de la concertation entre les groupes d’acteurs DGESS Définir les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au niveau ministériel Document des modalités du dialogue de gestion validé Document validé Fonctionnalité du dialogue de gestion au niveau ministériel Degré de fonctionnalité du dialogue de gestion ministériel Implication et motivation de l’ensemble des acteurs intervenant dans les programmes DGESS Définir les modalités pratiques de mise en œuvre d'un dialogue de gestion efficace et fonctionnel au Document des modalités du Document validé Fonctionnalité du dialogue de gestion au niveau régional Degré de fonctionnalité du dialogue de gestion 48 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations niveau régional dialogue de gestion validé régional RBOP Organiser, au niveau régional, des rencontres périodiques de mise en œuvre du dialogue de gestion Rencontres tenues Nombre de rencontres tenues SP/CPSA Elaborer une stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional Document de stratégie validé Stratégie validée Fonctionnalité des cadres de concertation Niveau de fonctionnalité des cadres de concertation Rénovation du dispositif Impression d’une vision claire et précise du secteur rural En concertation avec les acteurs des ministères du secteur rural SP/CPSA Mettre en œuvre la stratégie d’amélioration de l’opérationnalité des cadres de concertation au niveau régional Exécution des activités du Plan d’Actions de la stratégie Taux d'exécution du Plan d’Actions de la stratégie Objectif spécifique 2 : Créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré selon l’esprit de la LOLF et du RGCP Résultat 2- L’Approche Programme est mise en œuvre de façon satisfaisante au niveau déconcentré Action 2.1- Développement des instruments et outils de planification et de programmation, tenant compte du niveau régional Fragilité du socle constitutif des conditions cadres pour l’application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré ne DGEP Relire les secteurs de planification sectorielle pour mieux prendre en compte le caractère intégré du développement rural avec une meilleure responsabilisation de ses acteurs au niveau régional Document révisé portant secteurs de planification Document révisé disponible Prise en compte des régions dans les secteurs de planification sectorielle Degré d’intégration du niveau régional dans les documents de planification sectorielle Adaptation des textes SP/CPSA Elaborer des PNSR régionaux sur la base des plans d'actions par sous- programme et les potentialités de chaque région PNSR régionaux disponibles Nombre de PNSR régionaux validés Prise en compte des régions dans le PNSR Degré d’intégration des régions dans le PNSR Disponibilité des ressources financières DGESS Développer un mécanisme d'intégration des projets et programmes d'investissement par programme budgétaire et par région Rapport disponible Rapport disponible Prise en compte des projets d’investissement régionaux dans les programmes budgétaires Degré d’intégration des projets d’investissement régionaux dans les programmes budgétaires Adoption de textes favorables 49 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations RP Elaborer des stratégies programmes intégrant le niveau déconcentré pour tous les programmes budgétaires Stratégies validées Nombre de stratégies validées Prise en compte des régions dans les stratégies programmes Degré d’intégration des régions dans les stratégies programmes Volonté des RP DGESS Procéder à une revue des programmes budgétaires afin d'éviter les chevauchements d'actions Revue tenue Revue tenue Alignement harmonieux des actions de développement Niveau d’alignement des actions Mise en œuvre des décisions et recommandatio ns des revues RBOP Identifier de nouvelles actions, mesures et idées projets au niveau régional PAO actualisés Nombre de nouvelles actions, mesures et idées projets identifiées Mise à jour des PAO Niveau d’adaptation des PAO à l’évolution de l’environnement Capacitations des acteurs de mise en œuvre RBOP Actualiser les Plans d'actions opérationnels (PAO) des BOP et des UOP au niveau régional PAO actualisés Nombre de PAO actualisés RBOP Contribuer à l'élaboration / actualisation des Projets annuels de performance (PAP) au niveau régional PAP élaborés / actualisés Nombre de PAP élaborés / actualisés Prise en compte des régions dans les PAP Degré d’intégration des contributions des régions dans les PAP Volonté des RBOP RBOP Organiser et animer des Journées de programmation régionale (JPR) JPR organisées Nombre de JPR organisées Prise en compte des régions dans la planification opérationnelle Degré d’intégration des régions dans la planification opérationnelle RBOP Contribuer à la revue ministérielle / sectorielle des projets et programmes de développement Revue tenue Revue tenue Prise en compte des régions dans la revue des projets et programmes Degré d’intégration des préoccupations des régions dans les décisions de la revue Action 2.2- Mise en place des outils et mécanismes de budgétisation et d’exécution du Budget Programme adaptés au niveau régional RBOP Elaborer les Budgets opérationnels de programme (BOP) relevant de la région BOP régionaux disponibles Nombre de BOP régionaux élaborés Mise en œuvre des BOP Taux d’exécution des BOP Disponibilité des ressources financières DGESS Elaborer un référentiel des coûts unitaires, notamment en matière d'investissements dans les domaines de l'agriculture Référentiel disponible Référentiel élaboré Utilisation du référentiel des coûts Taux d’utilisation du référentiel des coûts Adhésion des acteurs 50 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations RBOP Centraliser et arbitrer les budgets des Unités opérationnelles de programme (UOP) BOP régionaux disponibles Nombre d’UOP régionaux arbitrés Mise en œuvre des UOP Taux d’exécution des UOP Disponibilité des ressources RBOP Etendre les dispositions de délégation de crédits au niveau déconcentré, notamment en matière d'investissement Dispositions mises en œuvre Nombre d’arrêtés pris Accroissement du niveau d’investissement en région Taux d’accroissement des investissements en région Identification claire et précise de projets d’investisseme nts matures MINEFID Elaborer une méthodologie d'imputation des investissements en AE/CP Rapport validé Rapport validé Facilitation des imputations en AE/CP RBOP Appliquer les dispositions relatives aux mouvements de crédits budgétaires entre actions au niveau régional Dispositions mises en œuvre Nombre d’arrêtés pris Amélioration de l’exécution des crédits budgétaires Taux d’accroissement des réalisations en région Disponibilité des ressources RBOP Contribuer à la mise en œuvre du PAP, notamment dans son volet régional Exécution du PAP Taux d’exécution du PAP Amélioration des performances régionales Niveau de contribution des régions à la performance du MAAH Pertinence des propositions faites DRAAH Contribuer à l'élaboration des rapports d'étapes de mise en œuvre du Budget Programme du ministère Exécution des actions du BP Taux d’exécution des actions du BP Action 2.3- Renforcement des outils et mécanismes de contrôle et de suivi évaluation Chargés S&E Produire / mettre à jour les fiches de suivi des indicateurs d'effets des actions conduites au niveau régional Fiches mises à jour Nombre de fiches mises à jour Redevabilité sur la base des effets des actions Niveau de redevabilité en termes d’effet des actions Existence d’un guide de formulation des indicateurs de performance SP/CPSA Contribuer à la définition et à la mise en œuvre d'un dispositif holistique et opérationnel de suivi-évaluation du PNSR, prenant en compte celui du Budget Programme Dispositif validé Dispositif validé Adaptation du système de suivi- évaluation à l’Approche Programme Niveau d’adaptation du système de S&E à l’Approche Programme Volonté des acteurs Disponibilité des ressources En collaboration avec les acteurs des ministères du secteur rural DRAAH Contribuer à l'élaboration du Rapport annuel de performances (RAP), en son volet régional RAP disponible RAP disponible Prise en compte des régions dans les RAP Niveau d’intégration des contributions des régions dans les RAP Pertinence des propositions faites DRAAH Contribuer à l'élaboration des rapports de capitalisation des programmes budgétaires, en leur volet régional Rapports de capitalisation Nombre de rapport de capitalisation Prise en compte des régions dans les rapports de Niveau d’intégration des contributions des régions dans les 51 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations disponibles capitalisation rapports de capitalisation DRAAH Elaborer / mettre à jour un tableau de bord des actions exécutées au niveau régional Tableau de bord disponible Tableau de bord Meilleure interprétation des effets et impacts des actions Niveau de redevabilité des effets et impacts Mise en place de référents (correspondant s) des contrôleurs de gestion au niveau régional DGESS Mettre en œuvre le guide de contrôle de gestion au niveau ministériel et déconcentré Guide de contrôle mis en œuvre (exécuté) Taux d’exécution du guide de contrôle Utilisation du guide de contrôle de gestion Niveau de performance des programmes Volonté des acteurs Disponibilité des ressources humaines et financières DSEC/DGESS Mettre en place et assurer le fonctionnement régulier des comités régionaux de suivi-évaluation du Budget Programme Comités régionaux mis en place Nombre de comités régionaux mis en place Fonctionnement du système de S&E Degré de fonctionnalité du système de S&E adapté MAAH Mettre en place et assurer le fonctionnement d'un dispositif de contrôle interne budgétaire au sein du ministère Dispositif validé Dispositif validé Fonctionnement du dispositif de contrôle interne budgétaire Degré de fonctionnalité du dispositif de contrôle interne budgétaire Action 2.4- Finalisation et application des systèmes informatiques de gestion budgétaire (logiciel BP, CID, outils de collecte et de traitement des données) DSI Finaliser la configuration du système de suivi évaluation par le logiciel DELTA Configuration finalisée et opérationnelle Niveau de configuration Facilitation du renseignement du système de S&E Degré de fonctionnalité du système de S&E Disponibilité des ressources financières Capacitation des acteurs à l’utilisation des outils métiers En collaboration avec DGESS DSI Etendre et appliquer le logiciel du Budget Programme au niveau régional Régions connectées au logiciel Nombre de régions connectées au logiciel Facilitation et fiabilité du processus d’élaboration et de suivi du BP Production à bonne date des documents du BP Degré de fiabilité des données et informations du BP DGESS Mettre en place / adapter les outils de collecte et de traitement des données budgétaires au niveau des services déconcentrés Outils de collecte adaptés Nombre d’outils mis en place / adaptés Objectif spécifique 3- Doter les DRAAH de capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF 52 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations Résultat 3 : Les capacités humaines, techniques et matérielles des acteurs clés de la gestion budgétaire au niveau déconcentré leur permettent une plus grande appropriation et mise en œuvre du Budget Programme Action 3.1- Information, sensibilisation, formations à l’Approche Programme au niveau régional Faibles capacités des acteurs régionaux en matière d’appropriation et de mise en œuvre du Budget Programme DGB Organiser des sessions d’information sur le Budget Programme au profit des acteurs régionaux Acteurs formés Nombre d’acteurs formés Maitrise des notions, principes et règles de gestion du BP Taux d’appropriation des notions, règles et principes du BP Adhésion et implication des acteurs RP Sensibiliser les acteurs concernés sur l'importance et les modalités de mise en œuvre du dialogue de gestion Acteurs sensibilisés Nombres d’acteurs sensibilisés Efficacité du dialogue de gestion Degré de fonctionnalité du dialogue de gestion DRH Renforcer les capacités techniques des acteurs au niveau régional (Voir plan de formation détaillé en Annexe) Acteurs formés Nombre d’acteurs formés Maitrise des thématiques de gestion du BP Taux d’appropriation des thématiques de gestion du BP En référence au plan de formation détaillé du MAAH Action 3.2- Appui-conseil et assistance technique aux services déconcentrés DGESS Elaborer et faire valider une approche d’appui conseil, assortie d’un chronogramme de mise en œuvre, dans le domaine du Budget Programme, au profit des structures déconcentrées Document disponible Document disponible Facilitation de la mise en œuvre de l’Approche Programme au niveau régional Taux d’exécution du plan d’opérationnalisation de l’AP au niveau régional Disponibilité des ressources A insérer et intégrer dans le cadre de la mise en œuvre de l’AT PASANAD DGESS Elaborer un plan de mobilisation d'une assistance technique en soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions d'opérationnalisation de l'Approche Programme au niveau déconcentré Plan de mobilisation d'une AT disponible et validé Plan de mobilisation disponible DGESS Mobiliser et mettre en place l'AT de soutien au démarrage et à la mise en œuvre du Plan d’Actions d'opérationnalisation du Budget Programme au niveau déconcentré Equipe d'AT recrutée et fonctionnelle Nombre de contrats d’AT signés DGESS Mettre en œuvre l’approche d’appui conseil Exécution du programme d’appui conseil Taux d’exécution du programme d’appui conseils 53 Contraintes majeure à lever Acteurs de changement (ou bénéficiaires) Actions / Activités d’opérationnalisation de la démarche programme au niveau régional Extrants (outputs) Indicateurs d’extrant Effets (outcomes) Indicateurs d’effet Hypothèses Observations DRH Définir les modalités de mise à disposition des ressources humaines compétentes aux communes pour l'exécution des crédits transférés Modalités définies Plan de transfert des compétences disponible et validé Amélioration de l’exécution des crédits transférés Taux d’exécution des crédits transférés Mise en exécution des textes portant crédits transférés Action 3.3- Appui en équipements logistiques, techniques et bureautiques au profit des structures déconcentrées DSI Acquérir des postes de travail fixes pour les services déconcentrés Postes de travail acquis Nombre de postes de travail acquis Facilitation du processus d’élaboration et de traitement des données du BP au niveau régional Production des documents de Budget Programme à bonne date Degré de fiabilité des données et informations du Budget Programme Disponibilité des ressources et équipements nécessaires En collaboration avec la DGSI du MINEFID DSI Acquérir des ordinateurs portables pour les services déconcentrés Ordinateurs portables acquis Nombre d’ordinateurs portables acquis DSI Acquérir des clés de connexion USB pour les services déconcentrés Clés USB acquises Nombre de clés USB acquises DSI Souscrire annuellement des connexions internet haut débit pour les services déconcentrés en charge du traitement des données budgétaires Connexions internet souscrites Nombre de souscription à Internet DSI Doter les services déconcentrés de licences sécurité de transaction des données budgétaires au niveau central Licences acquises Nombre de licences acquises DSI Etendre le RESINA aux Directions Régionales et assurer son fonctionnement constant Directions régionales utilisant le RESINA Nombre de DRAAH pris en compte 54 Annexe 5 : CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE Axe stratégique 1 : Renforcement du dispositif institutionnel et organisationnel Objectif stratégique : Doter les acteurs des procédures, mécanismes et règles de gestion budgétaire permettant l’application du BP au niveau déconcentré Effet attendu : Les acteurs clés disposent du cadre réglementaire complet prévu par la LOLF et le RGCP pour mettre convenablement en œuvre le Budget Programme au niveau déconcentré Code Indicateurs d'effet Sources Responsables Valeurs de référence Cibles Réalisations Cibles atteintes2 (1=Oui, 0=Non) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 EA 1.1 Niveau de fonctionnalité des ordonnateurs principaux, délégués et secondaires Rapport DGB RAP Ministère MINEFID DAF 30% 50% 70% 100% EA 1.2 Niveau de performance des RBOP RAP RP 0% 10% 50% 80% EA 1.3 Taux d’utilisation du manuel adapté de S&E et de capitalisation RAP DGESS 20% 40% 70% 100% EA 1.4 Niveau de fonctionnalité du dialogue de gestion régional RAP RP 0% 10% 50% 100% Axe stratégique 2 : Adaptation du processus de gestion budgétaire au niveau régional Objectif stratégique : Créer les conditions cadres pour une application de la gestion budgétaire au niveau déconcentré selon l’esprit de la LOLF et du RGCP Effet attendu : Le Budget Programme est mis en œuvre de façon satisfaisante au niveau déconcentré Code Indicateurs d'effet Sources Responsables Valeurs de référence Cibles Réalisations Cibles atteintes (1=Oui, 0=Non) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 EA 2.1 Degré d’intégration des régions dans les stratégies programmes Document de stratégie Programme RP 0% 10% 40% 80% EA 2.2 Taux d’exécution des BOP alloués aux Régions RAP RBOP 0% 0% 20% 50% EA 2.3 Niveau de fonctionnalité du dispositif de contrôle interne budgétaire RAP Ministère MAAH 0% 10% 40% 80% EA.2.4 Délai de production à l’échelle régionale, des documents du BP conformes aux normes de qualité requises Rapport de préparation BP DSI NP 60J 45J 30J Axe stratégique 3 : Renforcement des capacités des acteurs au niveau déconcentré Objectif stratégique : Doter les DRAAH de capacités d’intervention pour la gestion budgétaire conforme à la LOLF Effet attendu : Les capacités humaines, techniques et matérielles des acteurs clés de la gestion budgétaire au niveau déconcentré leur permettent une plus grande appropriation et mise en œuvre du Budget Programme 2 A renseigner pendant la collecte de l’information sur la mise en œuvre du Plan d’Actions 55 Code Indicateurs d'effet Sources Responsables Valeurs de référence Cibles Réalisations Cibles atteintes (1=Oui, 0=Non) 2020 2021 2022 2020 2021 2022 EA 3.1 Taux d’appropriation à l’échelle régionale, des notions, règles et principes du BP RAP SG RP 5% 20% 50% 80% EA 3.2 Taux d’exécution du plan d’opérationnalisation de l’AP au niveau régional RAP SG DGESS 0% 30% 80% 100% EA 3.3 Degré de fiabilité des données et informations du BP produites au niveau régional RAP DSI RP NP 20% 70% 100% 56 Annexe 6 : PROPOSITIONS DE PROTOCOLES DE GESTION (Proposition de protocole annuel de gestion entre le RP – 075 et le RBOP DRAAH/BMHN) PROTOCOLE DE GESTION 2020 DU PROGRAMME BUDGETAIRE 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation Résumé : Le protocole de gestion 2020 fixe les objectifs de performance du programme 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation en rapport avec la dotation budgétaire approuvée dans la loi de finances, et les instructions particulières de gestion. 1. Description générale du programme 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation L’objectif du Programme aménagements hydro-agricoles et irrigations est d’assurer et sécuriser la disponibilité en eaux de surface et en eaux souterraines pour une valorisation durable de la ressource à des fins de productions agricoles. Les principaux résultats attendus dans ce sous-programme sont (i) la production irriguée représente 25% de la production agricole à l’horizon 2020 ; (ii) 96% des ouvrages hydro agricoles fonctionnels sont mis en valeur et (iii) les petits ouvrages de mobilisation de l’eau sont passés de 306 unités en 2015 à 1200 unités en 2020. Ces objectifs seront atteints à travers la réalisation des 06 actions prioritaires ci-après : Action. 07501 : Coordination des actions de l’irrigation ; Action 07502 : Aménagement/réhabilitation des périmètres irrigués et des bas-fonds ; Action. 07503 : Gestion des aménagements hydro-agricoles ; Action. 07504 : Technologies innovantes d’irrigation ; Action. 07505 : Petits ouvrages de mobilisation des eaux ; Action. 07506 : Restauration, conservation et récupération des terres agricoles ; 2. Objectifs du Programme pour l’année 2020 pour la Région (Lister les objectifs quantitatifs annuels du Programme 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation pour la Région) 3. Allocation budgétaire (En référence à la LFi, indiquer l’allocation budgétaire par action (Code selon la NBE, intitulé de l’action, budget) ; Indiquer également les instructions particulières relatives à la gestion des crédits (règles de gestion des crédits AE et CP, dates limites des opérations d’engagement, de propositions de liquidation, ou de propositions de fongibilité etc.) 4. Suivi-évaluation (Indiquer les indicateurs retenus pour chaque action ainsi que le mode de calcul) Signataires Le Responsable de Programme le DRAAH BMHN 57 (Proposition de protocole annuel de gestion entre le RBOP DRAAH/BMHN et le RUOP - SRAPHA) PROTOCOLE DE GESTION 2020 DU PROGRAMME BUDGETAIRE 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation - DRAAH/BMHN Résumé du Programme : Le protocole de gestion 2020 entre le DRAAH/BMHN (RBOP) et le SRAPHA (RUOP) fixe les objectifs de performance du programme 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation dans la région de la Boucle du Mouhoun, en rapport avec l’allocation budgétaire à la région, et les instructions particulières de gestion. Description des objectifs quantitatifs du programme 075 Aménagements hydro agricoles et irrigation pour la Région de la Boucle du Mouhoun. (Indiquer les objectifs par action) Allocation budgétaire (Indiquer l’allocation budgétaire par action ainsi que les instructions particulières relatives à la gestion des crédits pertinentes pour le RUOP, responsable d’un niveau d’exécution). Suivi-évaluation (Indiquer à ce niveau, les indicateurs de produits qui serviront à mesurer la performance au stade de mise en œuvre et quelques indicateurs de résultats qui peuvent être renseignés par voie administrative). Signataires Le DRAAH/BMHN le SRAPHA/BMHN RBOP RUOP 58 Annexe 7 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES N° NOM ET PRENOMS E-MAIL 01 KABORE Eric Stéphane kabore eric stephane@yahoo.fr 02 SAGNON Massiafa sagmas2012@yahoo.fr 03 OUEDRAOGO P Ambroise ambropa@gmail.com 06 KABORE Moussa ka mouss@yahoo.fr 07 TEGUERA Fayçal fteguera@yahoo.fr 10 LOUGUE/BAYALA Nina bayala nina@yahoo.fr 11 BONDE Bayala Florentin bayalaflorentin@gmail.com 12 TIAMYOU Kabirou elkabir2000@gmail.com 13 HEBIE Fousseni hebiefouss@gmail.com 14 BATIONO Gaston bationogaston2002@yahoo.fr 15 MILLOGO Gislain millogogislain@gmail.com 16 ZONGO ALI alizongo434@gmail.com 17 ROUAMBA D. Sylvestre rouambasylvestre@yahoo.fr 18 KONFE Zakaria konfezakaria@yahoo.fr 19 DRABO Abdoul Karim draboabdoul6@gmail.com 20 PARE/NABIE Viviane nabieviviane80@yahoo.fr 21 NETIEMA Marc marcnetiema@yahoo.fr 23 OUEDRAOGO Daouda dao 80@hotmail.com 24 KABORE Isabelle isayamkabor@gmail.com 25 TAPSOBA Marak tapsomarak@yahoo.fr 27 KABRE Adama kabr.adama@yahoo.fr 29 NITIEMA W Augustin wnitiema@gmail.com 30 KASSA Sali sali.kassa@yahoo.fr 31 COULIBALY Henry coulibalyhenry@yahoo.fr 34 KY Inoussa inoussaky2005@yahoo.fr 36 KOMPAORE Edouard kompedou@yahoo.fr 37 SAVADOGO Amadé savadogoamade@yahoo.fr 39 TRAORE Zakaria trazak1@yahoo.fr 40 HIEN D. J. Herman hienherman@yahoo.fr 41 TOE Réné b.rene toe@yahoo.fr 42 NANGO Yacouba yacoubnango@yahoo.fr 43 SANON Cyr Gustave sanoncyr@gmail.com mailto:Kabore eric stephane@yahoo.fr mailto:Sagmas2012@yahoo.fr mailto:ambropa@gmail.com mailto:Ka mouss@yahoo.fr mailto:fteguera@yahoo.fr mailto:Bayala nina@yahoo.fr mailto:Elkabir2000@gmail.com mailto:hebiefouss@gmail.com mailto:Bationogaston2002@yahoo.fr mailto:Alizongo434@gmail.com mailto:rouambasylvestre@yahoo.fr mailto:konfezakaria@yahoo.fr mailto:Draboabdoul6@gmail.com mailto:Nabieviviane80@yahoo.fr mailto:marcnetiema@yahoo.fr mailto:isayamkabor@gmail.com mailto:tapsomarak@yahoo.fr mailto:Kabr.adama@yahoo.fr mailto:wnitiema@gmail.com mailto:coulibalyhenry@yahoo.fr mailto:Inoussaky2005@yahoo.fr mailto:kompedou@yahoo.fr mailto:savadogoamade@yahoo.fr mailto:yacoubnango@yahoo.fr 59 Annexe 8 : LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES i. BURKINA FASO (SP/CPSA) : Deuxième Programme National du Secteur Rural (PNSR 2016- 2020), Avril 2018 ii. BURKINA FASO : Guide méthodologique pour l’élaboration du Budget Programme de l’Etat ; 2010 iii. Burkina Faso : Décret N°2019- /PRES/PM/MAAH portant organisation du Ministère de l’Agriculture et des Aménagements Hydro Agricoles; iv. Burkina Faso : Guide d’exécution du Budget Programme – Volet Dépense publique ; Avril 2017 v. BURKINA FASO : Décret 2016-598 PRES/PM/MINEFID portant réglementation générale de la comptabilité publique vi. Burkina Faso : Décret N°2012-735/PRES/PM/MEF portant indemnité de mission à l'intérieur du pays applicable aux agents publics de l’Etat ; Septembre 2012 vii. Arrêté n°2019- 015 /MAAH/ CAB, portant création, composition, attributions, organisation et fonctionnement du Groupe de monitoring stratégique (GMS) du Programme d'appui à la sécurité alimenta ire et nutritionnelle, à l'agriculture durable et à la résilience au Burkina Faso (PASANAD) ; viii. Ministère de l’Agriculture et des Aménagements Hydro agricoles : Document de Budget Programme ix. Ministère de l’Agriculture et des Aménagements Hydro agricoles : Projet de loi de finance 2019- 2021