Stratégie Nationale des Banques Céréalières du Niger

strategie-nationale banques cerealieres niger REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DE L’ELEVAGE SRATEGIE NATIONALE DES BANQUES CEREALIERES DU NIGER 2009 2009 2 Table des matières SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................... 4 PREAMBULE .......................................................................................................................... 6 I. INTRODUCTION ................................................................................................................ 7 II. DEFINITION DES CONCEPTS : ..................................................................................... 9 2.1. La Sécurité Alimentaire ................................................................................................ 9 2.2. La banque Céréalière : ................................................................................................... 9 2.3. La periode de soudure .................................................................................................. 9 III. NECESSITE D’UNE STRATEGIE NATIONALE DES BC ... ................................... 10 3.1. Justification ................................................................................................................. 10 3.2.1. Définition .................................................................................................................... 10 3.2.2. Objectifs ...................................................................................................................... 10 3.2.2.1. L’Harmonisation des méthodologies d‘intervention ................................................... 10 3.2.2.2. La Coordination des interventions en matière des BC ................................................ 10 IV. PROCESSUS STRATEGIQUE DE MISE EN PLACE DES BANQUES CEREALIERES ..................................................................................................................... 12 4.1. L’Initiation des banques céréalières ............................................................................. 12 4.1.1. L’expression du besoin ................................................................................................. 12 4.1.2. Le diagnostic villageois ................................................................................................ 12 4.1.3. La prise de décision d’implantation des BC ………………………………………... 13 4.1.4. la sensibilisation/animation .......................................................................................... 13 4.2. L’Implantation de la banque ........................................................................................ 13 4.2.1. L’Organisation des bénéficiaires .................................................................................. 13 4.2.2. La Construction du magasin et son équipement ........................................................... 14 4.2.2.1.Le magasin ................................................................................................................... 14 4.2.2.2.L’équipement ............................................................................................................... 14 4.3. La Stratégie de la Formation ....................................................................................... 14 4.3.1. La Nécessité de la Formation ....................................................................................... 14 4.3.2. Les Besoins en Formation .......................................................................................... 15 4.3.3. Les Méthodes et Supports Pédagogiques ..................................................................... 15 4.4. La Stratégie de Financement ....................................................................................... 15 4.4.1. La Détermination des besoins de financement ............................................................. 15 4.4.2. Le s Types de Financement. ......................................................................................... 16 4.4.3. La constitution du capital ............................................................................................. 16 4.4.4. La Détermination du fonds de roulement ..................................................................... 16 4.5. La Stratégie de Constitution des unions et des fédérations des BC ............................. 17 4.5.1. Objectifs des unions et fédérations ............................................................................... 17 4.5.2. L’organisation des BC en unions et fédérations ........................................................... 17 4.6. Les Orientations stratégiques sur les stocks tampons .................................................. 17 V. LA GESTION DE LA BANQUE CEREALIERE ............ ............................................ 18 5.1. les documents de gestion et leur présentation .............................................................. 18 5.1.1. Les Documents de gestion ............................................................................................ 18 5.1.2. La présentation des documents de gestion ................................................................... 18 5.2. La Composition et le rôle des organes de gestion ........................................................ 18 5.2.1. La BC en tant que structure .......................................................................................... 18 5.2.1.1.L’Assemblée Générale ................................................................................................. 18 5.2.1.2.Le Conseil d’administration ......................................................................................... 19 5.2.1.3.Les commissaires aux comptes .................................................................................... 19 5.2.2. La BC en tant qu’activite d’une organisation ............................................................... 19 5.3. La gestion commerciale des stocks .............................................................................. 20 3 5.3.1. L’approvisionnement des BC au moment de la reconstitution ..................................... 20 5.3.2 Le mode de cession ....................................................................................................... 20 5.4. La gestion financière et comptable ................................................................................ 21 5.5. La gestion qualitative des stocks ; ................................................................................. 21 5.6. Les Modalités de gestion des liquidités ........................................................................ 21 5.7. Le contrôle de gestion. ................................................................................................. 21 5.8. Le Mode de fonctionnement en zone pastorale ............................................................. 21 5.9. Le Mode de fonctionnement en situation d’urgence ..................................................... 21 5.10. Le Cadrage sur le renforcement des BC ........................................................................ 22 VI. LES PRINCIPES ET MODALITES D’INTERVENTION ACTUA LISES PRENANT EN COMPTE L’EVOLUTION DU CONTEXTE ......... ................................. 23 VII. LE DISPOSITIF DE SUIVI, D’ENCADREMENT ET DE CO NTROLE OPERATIONNEL ………………………………………………………………………….25 7.3. Le suivi opérationnel au niveau départemental .............................................................. 25 7.4. La collecte des données au niveau communal ............................................................... 26 7.5. Le financement du suivi ................................................................................................. 26 7.5.1. L’Etat .............................................................................................................................. 26 7.5.2. Les Collectivités Territoriales ........................................................................................ 26 7.5.3. Les Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ............................................................ 26 VIII. LE DESENGAGEMENT ............................................................................................. 27 8.1. Definition et objecttf ..................................................................................................... 27 8.2. Les principes pour un desengagement ........................................................................... 27 IX. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT ................................................................ 28 9.1. La Constitution d’une base de données .......................................................................... 28 9.1.1. Les indicateurs fixes ....................................................................................................... 28 9.1.2. Les Indicateurs physiques et institutionnels ................................................................... 28 9.1.3. Les Indicateurs socio-économiques ............................................................................... 28 9.2. La Place des femmes et des jeunes dans l’Activité Banque Céréalière ......................... 28 9.3. Autres mesures d’accompagnement ................................................................................ 29 9.4. Actions prioritaires à mener dans le moyen terme en vue de rendre opérationnelle la stratégie nationale : ................................................................................................................... 29 9.5. Plan d’action de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale des Banques Céréalières ................................................................................................................................ 30 X. CONCLUSION ................................................................................................................. 31 4 Sigles et abréviations • ASAPI: Appui à la Sécurité Alimentaire par la Petite Irrigation • BC: Banques Céréalières • CCA : Cellule Crises Alimentaires • CC/SAP : Cellule de Coordination du Système d’Alerte Précoce • CNCBC : Comité National de Concertation sur les Banques Céréalières • CP : Country Program (Programme par Pays) • CRCBC : Comité Régional de Concertation sur les Banques Céréalières • DAC/POR : Direction de l’Action Coopérative et de la Promotion des Organismes Ruraux • DADC: Direction des Appuis au Développement Communautaire • DNP/GCA : Dispositif National de Prévention et de Gestion des crises Alimentaires • FAO: Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation • GAPEC:Groupe d’Appui à l’Autopromotion des Entreprises à caractère Coopératif • IPSR : Intervention Prolongée de Secours et de Redressement • MAG/EL : Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage • MAT/DC : Ministère de l’Aménagement du Territoire et du Développement Communautaire • MDA: Ministère du Développement Agricole • ONG : Organisation Non Gouvernementale • CNPGCA: Comité National de Prévention et de Gestion de Crises Alimentaires • OPVN : Office des Produits Vivriers du Niger • PAC: Programme d’Appui Communautaire • PAM : Programme Alimentaire Mondial • PCLCP/PADL:Programme Cadre de Lutte Contre la Pauvreté/Projet d’Appui au Développement Local • PDC : Plan de Développement Communal • PGRN: Programme de Gestion des Ressources Naturelles • PIK: Projet Intégré Keita • PPILDA: Projet de Promotion des Initiatives Locales dans le Département d’Aguié • PTF: Partenaires Techniques Financiers • S/E : Suivi/Evaluation 5 • SDR : Stratégie de Développement Rural • SDRP : Stratégie de Développement Accélérée de Réduction de la Pauvreté • UNICEF:Organisation des Nations Unies Pour l’Enfance 6 PREAMBULE La présente stratégie nationale traduit la volonté de l’Etat et les divers intervenants de définir un cadre cohérent et adapté à la réalité nigérienne en vue de promouvoir les banques céréalières. Elle est la résultante de plusieurs décennies d’expériences en matière d’initiation, d’implantation, d’organisation et de gestion des banques céréalières au Niger soutenues par divers partenaires techniques et financiers. Elle comporte les éléments essentiels pour assurer la réussite des banques céréalières. Ce document, loin de présenter le constat de la situation des banques céréalières, se voudrait plutôt être une référence de la manière dont l’opération BC devrait être menée pour atteindre avec efficacité les objectifs qui lui sont assignés. La stratégie nationale des BC cerne les principes de base de l’activité banque céréalière depuis son initiation en passant par les différentes étapes de son implantation jusqu’au désengagement des promoteurs. Du point de vue de son application, le Ministère en charge du Développement Agricole, qui est le maître d’œuvre à travers la Direction de l’Action Coopérative et de la Promotion des Organismes Ruraux (DAC/POR), veillera à ce que les implantations des BC ne se fassent plus en ordre dispersé et selon le bon vouloir des promoteurs ; mais doivent respecter l’esprit de la présente Stratégie dans l’intérêt des populations bénéficiaires. Désormais, toute intervention dans ce domaine se doit être conforme à la démarche décrite dans le présent document. Il reste entendu que d’autres expériences pourront venir enrichir cette Stratégie pour qu’en fin de compte elle devienne davantage adaptée aux réalités du moment et acceptée par tous. 7 I. INTRODUCTION Depuis plusieurs années, de nombreux pays en développement et particulièrement en Afrique Subsaharienne, éprouvent des difficultés d’approvisionnement alimentaire pour assurer un niveau décent de nutrition à la majorité de leurs populations, d’où des apports, parfois inopportuns de l’aide alimentaire internationale. Cet état de fait est essentiellement dû à l’insuffisance et à la stagnation de la production, mais aussi à la mauvaise organisation de la commercialisation et de la distribution des céréales qui entravent l’achat et l’acheminement des excédents en temps opportun dans les zones qui en ont le plus besoin. Jusqu’en 1999, l’autosuffisance alimentaire était un leitmotiv dans la politique des pays sahéliens. Mais, compte tenu de lourds handicaps cités ci-dessus pour l’atteindre, on parle de plus en plus de sécurité alimentaire. L’autosuffisance alimentaire étant entendue comme la capacité de produire sur place les aliments nécessaires à une population donnée. Pour l’Etat Nigérien, les objectifs d’autosuffisance et de sécurité alimentaire demeurent des préoccupations constantes. En matière d’autosuffisance alimentaire, il a défini et mis en œuvre un certain nombre de priorités dans le cadre de la production agricole à travers la SDR à savoir : - L’intensification des cultures pluviales ; - Le développement des aménagements hydro agricoles ; - La promotion des cultures de contre-saison par la petite irrigation. En matière de sécurité alimentaire, l’Etat, avec le concours des Partenaires au développement, travaille actuellement à l’élaboration d’une stratégie et d’un programme spécifique. Dans ce cadre, les cultures de céréales occupent une place de choix, car, représentant 90 % de la production agricole et 80 à 85 % de la consommation alimentaire du Niger. Ces objectifs sont les suivants : - L’organisation de la commercialisation et l’amélioration de la production des stocks vivriers ; - La constitution de stocks régulateurs en vue de stabiliser les prix à la production et à la consommation et d’assurer l’équilibre interrégional entre les besoins et les ressources ; - La création et la gestion des entreprises de conditionnement et de transformation de produits vivriers dans les conditions définies par l’Etat. - Etc. Compte tenu de cette situation, les BC sont appelées à jouer un rôle de plus en plus important dans la recherche de la sécurité alimentaire. Du fait de leur lieu d’implantation (village), et de leurs fonctions, elles permettent un approvisionnement plus décentralisé et plus adapté aux populations rurales. Leur impact se manifeste concrètement par la disponibilité des céréales, au moment opportun, c'est-à-dire pendant la soudure, dans les villages, donc plus proche des consommateurs et par l’application des prix plus accessibles aux bénéficiaires. Il est aussi important de noter la participation directe des populations rurales dans les opérations d’achat, de stockage et d’écoulement des stocks céréaliers. Tout en fonctionnant sur une base autonome, c'est-à-dire indépendamment de l’Office des Produits Vivriers du Niger, les banques céréalières 8 complètent les actions de cet office dans les zones rurales. L’importance des BC et l’engouement des populations pour cette activité ont été à la base de l’essor rapide des BC, passant de 77 en 1980, à 533 en fin 1991et à 3947 en 2006. Malgré leur évolution et le rôle important qu’elles jouent dans la sécurité alimentaire et l’autopromotion paysanne, la situation des banques céréalières est caractérisée par: - la multiplicité de promoteurs et de PTF qui soutiennent la mise en place des BC, ayant pour la plupart des démarches et des approches différentes qui conduisent souvent à des appellations différentes (banque céréalière, banque céréalière communautaire, banque de soudure, etc.); - l’absence d’outil fort (cadre juridique formel) et une insuffisance des ressources des services déconcentrés de l’Etat pour les besoins d’encadrement, de suivi et de contrôle ; - la présence des nouveaux acteurs (conseils communaux) dans l’arène locale qui pourraient contribuer à améliorer le dispositif de suivi évaluation en vue d’une durabilité des BC appuyées ; - l’absence de statistique fiable sur le stock des BC ; et - la faiblesse ou l’absence de la prise en compte du nouveau contexte de la communalisation dans le processus de mise en place des BC. C’est pour pallier toutes ces insuffisances et pour tenir compte du nouveau contexte socio politique en évolution dans le processus d’implantation des BC, que s’inscrit la présente Stratégie Nationale des Banques Céréalières du Niger. 9 II . DEFINITION DES CONCEPTS : 2.1. LA SECURITE ALIMENTAIRE La sécurité alimentaire existe lorsque tous les êtres humains ont, à tout moment, un accès physique et économique à une nourriture suffisante, saine et nutritive leur permettant de satisfaire leurs besoins énergétiques et leurs préférences alimentaires pour mener une vie saine et active. « Sommet Mondial de l’alimentation, Rome 1996 ». Selon la FAO, la sécurité alimentaire se définit comme l’accès permanent à l’alimentation, qualitativement et quantitativement adéquate, pour couvrir les besoins alimentaires et nutritionnels au niveau individuel, familial et national; ce qui implique trois (3) conditions : • La disponibilité des produits alimentaires ; • L’accessibilité au consommateur ; • La stabilité des approvisionnements. 2.2. LA BANQUE CEREALIERE : La banque céréalière (BC) peut être définie comme une des activités économiques et sociales d’une structure associative ou une organisation paysanne qui gère une réserve de céréales pour le compte de ses membres à travers des opérations de collecte, de stockage, de conservation et de cession de céréales à des conditions favorables en vue de couvrir leur besoin alimentaire pendant la période de soudure. 2.3. LA PERIODE DE SOUDURE La période de soudure est une phase transitoire comprise entre les premiers semis et les récoltes de céréales. Eu égard au mode de production traditionnel, cette période est éprouvante pour la communauté en raison de la pénurie de grains. 10 III. NECESSITE D’UNE STRATEGIE NATIONALE DES BC 3.1. JUSTIFICATION La nécessité d’une stratégie nationale des BC découle de quatre considérations: • Une volonté politique affirmée du gouvernement de promouvoir le monde rural ; • La place des banques céréalières comme instrument de sécurité alimentaire ; • Le rôle des banques céréalières comme activité économique d’autopromotion paysanne ; • La multiplicité des banques céréalières et la disparité des méthodologies de leur implantation. 3.2. DEFINITION ET OBJECTIFS DE LA STRATEGIE 3.2.1. DEFINITION La stratégie nationale des BC se veut avant tout d’être une politique nationale d’amélioration de la sécurité alimentaire des populations nigériennes. En somme, elle est un document de référence prenant en compte l’ensemble des actions coordonnées à mettre en œuvre par les différents partenaires en vue de rendre les banques céréalières plus opérationnelles, performantes et durables. 3.2.2. OBJECTIFS Elle a deux objectifs principaux : • L’harmonisation des méthodologies d’intervention ; • La coordination des interventions. 3.2.2.1. L’Harmonisation des méthodologies d‘intervention Harmoniser n’est pas synonyme d’uniformiser, de standardiser ou d’imposer une quelconque méthodologie. L’harmonisation est la résultante d’échange d’expériences entre les différents intervenants, par rapport aux divers aspects et étapes d’identification, d’implantation, d’organisation, de formation, de gestion et de suivi évaluation des banques céréalières. Pour rendre opérationnel cette harmonisation, quatre niveaux de responsabilité sont identifiés : - Le niveau central, à travers ses démembrements régionaux et départementaux pour faire respecter les méthodes d’approche adoptées ; - Les promoteurs, pour le respect de l’applicabilité des méthodes d’approche adoptées ; - Le niveau communal pour respecter un bon maillage d’implantation des BC ; - les bénéficiaires pour le respect des engagements pris. Aussi, dans le cadre d’une complémentarité des activités (Ex: formation, construction de magasins, etc...), plusieurs intervenants peuvent agir de concert dans ce domaine et dans la même zone en tenant compte de la capacité d’absorption de la communauté locale organisée. Par contre, si dans une même communauté locale organisée plusieurs organismes interviennent, la structure de coordination doit les mettre en rapport par des concertations périodiques, afin de coordonner leurs approches. 3.2.2.2. La Coordination des interventions en matière des BC Le Ministère en charge du Développement Agricole (MDA) assure la tutelle des organismes ruraux à caractère coopératif. De ce fait, la mise en oeuvre de la stratégie nationale en matière de banques céréalières fait partie intégrante de son cahier de charge. Il en est donc le maître d’oeuvre. 11 Cette tâche devra être assurée par la Direction chargée de l’Action Coopérative et de la Promotion des Organismes Ruraux qui est la structure de coordination en relation avec : - La Direction des Etudes et de la Programmation du MDA, et - La Direction du Sous Programme PAM du MDA; En outre, d’autres structures doivent être impliquées dans la mise en oeuvre de la stratégie, il s’agit notamment de : - Le Ministère chargé de l’Aménagement du Territoire et du Développement Communautaire (MAT/DC) assurant la tutelle des ONG et la Direction des Appuis au Développement Communautaire (DADC) qui représente la contrepartie nationale du PAM ; - La Cellule Crises Alimentaires (CCA) du Cabinet du Premier Ministre; - La Cellule de Coordination du Système d’Alerte Précoce (CC/SAP); - Les organisations paysannes à travers les unions et fédérations des BC. Le cadre de concertation créé pour la mise en œuvre de la stratégie nationale des BC doit être redynamisé. La structure de coordination doit favoriser les contacts entre les intervenants sous forme de séminaires, d’ateliers ou de réunions de concertation. Ces contacts auront lieu : - En cas de nouvelles interventions pour permettre aux nouveaux promoteurs de s’imprégner de la méthodologie d’intervention ; - En cas de problème entre les intervenants ; - Périodiquement pour des besoins de coordination et de concertation. 12 IV. PROCESSUS STRATEGIQUE DE MISE EN PLACE DES BANQUES CEREALIERES La stratégie nationale des banques céréalières est bâtie sur une démarche observant les étapes suivantes : 4.1. L’I NITIATION DES BANQUES CEREALIERES La décision de mise en place d’une banque céréalière doit s’appuyer sur l’analyse des aspects relatifs à l’expression des besoins des populations à l’examen des résultats du diagnostic et à la sensibilisation/animation de ces dernières. 4.1.1. L ’EXPRESSION DU BESOIN Le besoin de créer une banque céréalière doit être exprimé par la population concernée avec l’appui de l’encadrement et des autorités communales. Ces derniers interviendront pour apporter un appui technique et des informations complémentaires afin de mieux cerner le problème qui se pose réellement dans la zone. Par la suite, une demande doit être établie et adressée à la structure de tutelle pour la recherche de financement. Au cas où un bailleur de fonds intervient déjà dans ce domaine dans la zone, la demande peut lui être directement adressée avec une ampliation à la structure de tutelle. Toutefois, une Communauté Locale organisée (ou groupement), qui désire mettre en place une banque céréalière par ses propres moyens, est libre de l’implanter tout en prenant soin de saisir la tutelle pour information et de respecter la démarche décrite dans la présente stratégie. 4.1.2. LE DIAGNOSTIC VILLAGEOIS La réception de la demande par le partenaire est suivie d’un diagnostic dont les objectifs sont : - Évaluer avec les villageois la nécessité et la pertinence de mettre en place une banque céréalière dans leur village, suite à leur demande d'appui ; - Connaître les potentialités existantes pour créer et gérer d'une façon démocratique une banque céréalière de type coopératif ; - Obtenir et confirmer des informations fiables sur la viabilité de la BC au plan organisationnel, social, technique et économique. Un certain nombre de critères peuvent être considérés lors de la sélection des villages demandeurs : 1. le degré de vulnérabilité du village ; 2. l’absence d’une BC dans le village ; 3. l’expression effective des besoins par la majorité de la population ; 4. le village a une taille suffisante et s’engage à entreprendre les travaux d’investissement humain et la mobilisation des ressources pour sa participation à la construction du magasin; 5. l'absence de conflits majeurs dans le village, pouvant entraver la transparence de la gestion de la banque ; 6. l’existence de conditions favorables à la participation des femmes et des jeunes à la gestion de la banque ; 13 7. la constitution par les villageois eux-mêmes d'un stock de démarrage de la banque, auquel peut s'ajouter l’appui extérieur. 8. Absence ou existence d’un marché céréalier important dans les environs immédiats de la BC. 9. Niveau d’alphabétisation et degré de participation aux séances de formation /animation des bénéficiaires; 10. Les organisations actives au niveau du village ; 11. La programmation des BC dans le PDC. 4.1.3. LA PRISE DE DECISION D’ IMPLANTATION DES BC La décision d’implantation des BC est fonction des résultats du diagnostic. 4.1.4. LA SENSIBILISATION /ANIMATION C’est une étape indispensable dans le processus d’initiation de banques céréalières et doit être conduite avec les représentants communaux. La séance d’animation a pour but d’aider les villageois à maîtriser : • la définition de la banque céréalière et ses objectifs ; • les mécanismes de mise en place des organes de gestion de la BC ; • Les modalités et implications de la procédure d’implantation d’une BC (apports des différents partenaires) ; • le mode de fonctionnement de la BC ; • la contribution des bénéficiaires au financement de la BC. Ces réunions se tiennent au village avec la participation des bénéficiaires et nécessitent la mobilisation des moyens humains, matériels, logistiques et pédagogiques nécessaires. 4.2. L’I MPLANTATION DE LA BANQUE La démarche d’implantation d’une banque céréalière doit passer par les phases suivantes : 4.2.1. L’O RGANISATION DES BENEFICIAIRES L’organisation des bénéficiaires est une étape importante dans le processus de mise en place d’une BC. Aussi conviendrait-il de respecter le cheminement ci-dessous dans sa mise en place : • Identification des membres potentiels (pré inscription sur une liste) ; • Préparation des projets de statuts et de règlement intérieur ; • Adoption des statuts et règlement intérieur en assemblée générale constitutive; • Élection des membres du conseil d’administration (Comité de gestion) ; • Election des commissaires aux comptes et choix des gérants (es) ; • Souscription et ou libération de la part sociale. Une fois cette étape franchie, les membres de cette organisation s’engagent dans le processus de reconnaissance officielle de leur structure conformément à l’article 5 du décret 96- 430/PRN/MAG/EL du 9 novembre 1996 déterminant les modalités d’application de l’ordonnance 96-067 du 9 novembre 1996, portant régime des coopératives rurales. 14 4.2.2. LA CONSTRUCTION DU MAGASIN ET SON EQUIPEMENT 4.2.2.1. LE MAGASIN La construction d’un magasin en matériaux définitifs d’une capacité d’au moins 20 tonnes avec un bureau en annexe étant une nécessité impérieuse pour rendre opérationnelle la BC, il est important que le montant de financement soit négocié et arrêté. Toutefois, des magasins de même capacité ou l’avoisinant en matériaux améliorés peuvent être retenus en fonction du contexte. Les apports de chaque intervenant doivent être clairement définis. Ainsi, les bénéficiaires peuvent assurer la main d’oeuvre non qualifiée et l’apport de matériaux locaux (sable, gravier, eau etc.); le promoteur, quant à lui fournit les matériaux non disponibles localement (ciment, fer, IPN, tôles, portes, fenêtre, etc.) et la main d’oeuvre qualifiée. « Formule pour le calcul de la capacité d’un magasin » : Surface disponible x norme, Soit : (longueur - 1 m) (largeur – 1 m) x 1 T/m². Le terrain devant abriter le magasin doit être approprié, remplissant toutes les normes techniques et faire l’objet d’un statut foncier établi par l’autorité compétente. 4.2.2.2. L’équipement La BC doit être dotée d’un minimum d’équipement à savoir : - Les palettes - La bascule - Les bâches - Les sacs vides et ficelles - Les produits phytosanitaires pour le traitement des stocks - Les mesures traditionnelles (Tia, etc.…) - Le matériel et mobilier de bureau (table, chaises, armoire, etc.). Toutefois, si le diagnostic révèle l’existence d’un magasin dans le lieu d’implantation, les bénéficiaires peuvent engager une procédure de son acquisition par le biais de la tutelle. 4.3. LA STRATEGIE DE LA FORMATION 4.3.1. LA NECESSITE DE LA FORMATION La formation est la condition première pour la réussite de toute action de développement. L’insuffisance et l’inadaptation des approches utilisées par les promoteurs dans ce cadre sont, dans la plupart des cas, à l’origine des échecs des opérations de développement en milieu rural. A ce titre, une bonne formation des paysans doit permettre aux BC d’évoluer comme de véritables entreprises collectives viables. Elle doit porter principalement sur le développement des capacités organisationnelles et techniques des populations et s’adapter au mieux au contexte socioculturel des milieux concernés. Aussi, la réalisation d’un programme de formation en matière de BC suppose une parfaite connaissance de la situation socioculturelle et économique du milieu, une maîtrise des techniques antagoniques et une bonne capacité d’élaboration des outils pédagogiques. Dans le domaine des BC, la problématique de la formation demeure encore entière. L’analyse de la situation permet de constater : - L’inadaptation des documents de gestion et leur inexistence dans certains cas ; - La faible circulation de l’information ; 15 - L’incohérence des périodes de formation par rapport à l’exécution des opérations ; - Le faible niveau d’alphabétisation de la population cible par rapport aux tâches à accomplir ; - Le manque d’évolution dans le processus de formation ; - La faible capacité technique des paysans dans la manipulation des stocks et leur entretien. L’ensemble de ces lacunes se traduit par des problèmes de gestion et d’organisation altérant le bon fonctionnement des BC dont les conséquences sont : - Absence de transparence dans la gestion ; - Manque de confiance entre les membres et les comités de gestion ; - Mauvaise tenue des documents ; - Conflit de rôle et désintéressement des membres ; - Marginalisation de la majorité des membres ; - Détérioration des stocks etc. En somme, la nécessité de la formation dans le domaine des BC parait évidente. 4.3.2. LES BESOINS EN FORMATION Il s’agit pour l’essentiel des formations en : - vie associative ; - alphabétisation ; - techniques de gestion ; - techniques de stockage et de traitement de stock. Les tableaux indiquant les modules de formation et leurs modalités de réalisation (les groupes cibles concernés, les périodicités de formation) sont consignés en annexe. 4.3.3. LES METHODES ET SUPPORTS PEDAGOGIQUES En fonction des thèmes à traiter et dans le souci d’assurer un bon encadrement, les ressources humaines nécessaires et compétentes doivent être recherchées. La formation dans le domaine des BC requiert des moyens matériels adéquats : fournitures et équipements pédagogiques et suivis rapprochés. Elle doit être basée sur un certain nombre de supports dont le choix dépend des intervenants. Ces supports sont entre autres * les projections audio-visuelles; * les figurines * le tableau papier (fleep-chart, etc. Etant donné l’importance de cette activité, son fonctionnement ne doit souffrir d’aucune restriction. A cet effet, les coûts de formation doivent être inscrits en bonne place dans tous les projets de BC et les fonds nécessaires disponibles en temps opportun. 4.4. LA STRATEGIE DE FINANCEMENT 4.4.1. LA DETERMINATION DES BESOINS DE FINANCEMENT Il s’agit de cerner tous les moyens nécessaires à la mise en oeuvre de l’activité BC. Ces moyens doivent permettre : - Le financement du diagnostic ; - La sensibilisation/animation : - La construction et l’équipement du magasin de stockage ; - L’acquisition du stock céréalier initial ; - La mise en oeuvre du programme de formation ; 16 - L’élaboration et la diffusion des documents de gestion ; - Le suivi et l’évaluation ; Le volume des ressources financières nécessaires est évalué par les populations et les promoteurs en fonction de la dimension à donner à la BC. 4.4.2. LE S TYPES DE FINANCEMENT . Il y a trois (3) types de financement pour la mise en oeuvre de l’activité banque céréalière 1. Apport des membres ; 2. Subventions ; 3. Emprunts. 4.4.3. LA CONSTITUTION DU CAPITAL La notion du capital dans les BC a été souvent limitée à une vision qui se rapporte au fonds de roulement ou au stock initial. Beaucoup de promoteurs ne considèrent pas le capital dans sa dimension économique et comptable; ce qui a pour conséquence de rendre peu fiables les évaluations des performances de la banque céréalière. Dans le cadre de la BC, la notion du capital est un des paramètres d’évaluation et un moyen d’amélioration de sa gestion. A ce titre, ses éléments constitutifs sont les suivants : 1°) Les Apports des membres * Travail * Parts sociales * Cotisations (espèces ou nature) 2°) Les Subventions ou emprunts - Fonds de roulement ou stock initial - Coût de construction - Autres. Trois types d’apport des membres sont identifiés : - Espèces : Apport financier pour la Constitution de fonds de roulement à partir de fonds propres de la BC, ou des cotisations supplémentaires des membres ; - Nature : Fourniture de céréales par les membres en vue de constituer le stock initial de la banque céréalière et la fourniture de certains matériaux locaux de construction. - Physique : Il se résume en la participation au travail pour la réalisation des infrastructures et de leur entretien. 4.4.4. LA DETERMINATION DU FONDS DE ROULEMENT Le fonds de roulement sert à assurer le fonctionnement de la BC. Le fonds de roulement minimum doit correspondre au coût d’acquisition du stock initial. Les critères de détermination du stock sont : - La durée de la période de soudure ; - L’importance de la population ; - Les rations de consommation en céréales ; - La capacité de remboursement de la BC en cas d’emprunt ; Au Niger, il est retenu en général les rations de consommation en céréales ci-après : - Zone nomade 200 Kg/Personnes/An - Zone Sédentaire 231 Kg/Personne/An. - Les Charges Toutefois, le stock initial doit couvrir au moins un (1) mois des besoins des membres de la BC pendant la période de soudure. 17 4.5. LA STRATEGIE DE CONSTITUTION DES UNIONS ET DES FEDERATIONS DES BC La loi portant régime des coopératives rurales (Ordonnance n° 96-067 du 9 novembre 1996 et son Décret d’application n° 96-430 /PRN/MAG/EL du 9 novembre 1996) de laquelle les BC tirent leur légitimité, encourage les structures de base des organisations des producteurs à se constituer en unions, fédérations, confédérations ou toute autre forme de regroupement au sein de tout cadre national retenu par elles comme pertinent. Elles peuvent également adhérer à des organisations internationales ayant le même objet. Ces structures représentent des niveaux d’organisation des BC dont le rôle est de leur apporter assistance dans des domaines aussi variés que la formation, l’organisation, etc. 4.5.1. OBJECTIFS DES UNIONS ET FEDERATIONS Ces formes de regroupements ont pour objectifs de: - effectuer au compte de leurs membres des opérations qui ne seraient pas possibles individuellement ; - créer des points d’approvisionnement en céréales à l’intention de leurs membres (stocks tampons) ; - suivre les BC membres à la base en leur assurant un appui conseil conséquent ; - représenter à des échelons élevés les BC à la base ; - rechercher des financements pour la promotion des BC ; - etc. 4.5.2. L’ ORGANISATION DES BC EN UNIONS ET FEDERATIONS En raison de l’importance numérique des BC dans les communes, il est souhaitable d’encourager leur regroupement du niveau communal au niveau régional pour constituer des unions et des fédérations. Le niveau national peut comporter une structure unique représentative de l’ensemble des BC. Il est important de noter que toute création d’Unions, de Fédérations ou n’importe quel regroupement de BC doit requérir au préalable l’adhésion totale des sociétaires à la base. 4.6. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES SUR LES STOCKS TAMPONS Les stocks tampons constituent des points d’approvisionnement des BC à bon compte. Ils représentent un niveau d’organisation d’un certain nombre de BC. En raison du rôle d’approvisionnement en céréales des BC, les stocks tampons doivent s’inscrire dans les orientations suivantes : • Prendre la forme d’Unions de BC ou être constituées comme étant une activité des Unions ; • Etre constitués à l’échelle communale ; • Disposer d’un magasin d’une capacité d’au moins 100 tonnes. 18 V. LA GESTION DE LA BANQUE CEREALIERE 5.1. LES DOCUMENTS DE GESTION ET LEUR PRESENTATION 5.1.1. LES DOCUMENTS DE GESTION Les types de documents à tenir sont fonction des diverses opérations à effectuer dans la gestion courante des BC. Ainsi ces opérations peuvent être regroupées dans trois catégories qui sont : a) La gestion des stocks - Fiche de stock - Bon d’entrée - Bon de sortie b) La gestion financière - Carnet de reçu - Livre de caisse - Livre de banque - Fiche d’achat - Fiche de vente c) La gestion de situation - Fiche de compte d’exploitation - Fiche de bilan. 5.1.2. LA PRESENTATION DES DOCUMENTS DE GESTION Les modèles des documents couramment utilisés dans les BC sont présentés en annexe. La rigueur dans la gestion doit avoir comme préalable la tenue régulière des documents Ils doivent être simples et élaborés dans les langues locales. 5.2. LA COMPOSITION ET LE ROLE DES ORGANES DE GESTION Pour la composition des organes de gestion, deux (2) cas de figure peuvent se présenter selon que la BC soit une structure ou une activité d’une organisation : 5.2.1. LA BC EN TANT QUE STRUCTURE Les banques céréalières sont administrées par les organes mis en place de façon démocratique. Ce sont : - l’Assemblée Générale des membres (AG, organe de décision) ; - le Conseil d’Administration ou Comité de Gestion (organe d’exécution) - les commissaires aux comptes ou comité de contrôle ou de surveillance (organe de contrôle). 5.2.1.1. L’Assemblée Générale L’Assemblée Générale est l’organe de décision. Elle comprend l’ensemble des membres de la BC. C’est à ce niveau que les résultats de la BC sont portés à la connaissance de tous les membres et que les programmes d’activités sont adoptés. Aussi, les sessions des AG doivent – elles être les plus régulières possibles afin de favoriser la transparence dans la gestion. En plus des dispositions légales qui prévoient au moins deux réunions ordinaires par an, il peut être utile de tenir des réunions extraordinaires en cas de besoin. 19 5.2.1.2. Le Conseil d’administration Le conseil d’administration est l’organe d’exécution de la BC. Il est constitué de membres élus par l’Assemblée Générale. Il est généralement composé de : � Un Président, � Un vice Président, � Un Secrétaire Général, � Un Secrétaire Général Adjoint, � Un Trésorier Général, � Un Trésorier Général Adjoint. 5.2.1.3. Les commissaires aux comptes Les commissaires aux comptes constituent l’organe de contrôle de la BC. Ils sont au nombre de trois (3) rééligibles une seule fois. Ils assurent le suivi interne de la BC et doivent fournir après chaque contrôle, un rapport détaillé à l’Assemblée Générale. 5.2.2. LA BC EN TANT QU’ACTIVITE D’UNE ORGANISATION Dans le cas d’espèce, l’organisation dispose de ses organes de gestion qui sont : L’Assemblée Générale, Le Conseil d’Administration et les Commissaires aux comptes. Pour gérer la BC, elle met en place un comité spécialisé. Ce comité est l’organe responsable de la gestion courante de la banque. Il est responsable devant le Conseil d’Administration. Son rôle est de : - Organiser les achats et les ventes ; - Assurer la bonne gestion ; - Assurer la protection des stocks et du patrimoine ; - Tenir les documents comptables. Il est composé en général de : - Un président - Un secrétaire - Un Trésorier. Le Président : est responsable de la gestion de la banque céréalière. Il exerce un rôle de direction et est tenu d’informer le conseil d’administration des opérations de la banque. Il est aussi chargé de l’administration des fonds (suivi du mouvement des fonds).A cet effet, il doit être alphabétisé et jouir de la confiance de tous. Le Secrétaire: est responsable de la tenue des documents administratifs et de l’élaboration des procès verbaux des réunions. A ce titre, il doit être scolarisé ou alphabétisé. Le Trésorier: est responsable de la tenue des documents comptables, de la caisse et des comptes bancaires. Pour une question de disponibilité des membres du comité de gestion ou dans un souci de recherche de performance, on peut envisager le recrutement d’un gérant qui s’occupera des transactions quotidiennes et tiendra toute la comptabilité de la BC. Celui-ci doit être rémunéré. La répartition des tâches et rôles des différents membres des organes est déterminée dans le règlement intérieur de la BC. 20 5.3. LA GESTION COMMERCIALE DES STOCKS La gestion commerciale des stocks concerne l’ensemble des opérations à réaliser pour assurer dans les conditions idoines les opérations de reconstitution et de cession des céréales. Ce sont : 5.3.1. L’ APPROVISIONNEMENT DES BC AU MOMENT DE LA RECONSTITUTION La reconstitution des stocks est l’élément fondamental de la pérennité d’une banque céréalière ; à cet effet son approvisionnement doit être guidé par les décisions prises en assemblée générale et porteront sur les aspects suivants: • La disponibilité des ressources financières issues de la campagne précédente ; • La fixation de la date de reconstitution du stock (novembre -janvier) ; • La prise en compte de la population bénéficiaire ; • L’amélioration des conditions de stockage (entretien du magasin et équipements, produits de traitement, etc.) ; • L’organisation des achats (comité d’achat, lieu, prix, commande groupée, transport, etc.). NB : Lorsque la production des céréales est jugée satisfaisante au niveau du village, l’achat peut s’envisager sur place. Cette pratique aura l’avantage pour les bénéficiaires de vendre sur place le surplus de leur production et pour la BC de disposer des céréales de bonne qualité à un coût inférieur à celui du marché, car exempt de certaines charges tels que le transport, la manutention etc. 5.3.2 LE MODE DE CESSION Deux modes de cession sont identifiés: la cession au comptant et la cession à crédit. Les avantages et les inconvénients sont consignés dans le tableau ci-dessous. TABLEAU N°1 : AVANTAGES ET INCONVENIENTS DES DIFFERENTS MODES DE CESSION MODES AVANTAGES INCONVENIENTS Cession au Comptant - Permet de garantir le stock d’où la pérennité de l’opération - Risque de malversation financière - Ne correspond pas souvent au souhait des bénéficiaires notamment les plus démunis Cession à crédit. - C’est le mode le plus apprécié par les bénéficiaires -L’intérêt permet fixé l’accroissement rapide du stock Risque de disparition du stock par manque de remboursement en cas des campagnes déficitaires répétitives Vu les avantages et les inconvénients des deux modes, il semble plus raisonnable d’encourager la vente au comptant tout en admettant une cession partielle du stock à crédit lorsque la situation l’exige (cession mixte). Toutefois, la quantité à céder à crédit ne doit pas dépasser le 1/3 du stock total. Son remboursement doit intervenir aussitôt après la récolte avec un taux d’intérêt préalablement fixé par l’Assemblée Générale. Les dates de cession des céréales doivent être déterminées en Assemblée Générale en tenant compte du degré de vulnérabilité de la population bénéficiaire. 21 5.4. LA GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE Les organisations paysannes constituent des entreprises qui mobilisent des moyens et créent de la richesse. Pour cela leur fonctionnement et leur gestion doivent répondre à un souci de réussite et de pérennisation des actions engagées. Ce fonctionnement régulier et permanent est garanti par la mise en place d’un système de contrôle, de suivi et d’autoévaluation, avec des techniques simples de comptabilité et de gestion. C’est l’ensemble de ces outils qui concourent à la réalisation de cette fonction. 5.5. LA GESTION QUALITATIVE DES STOCKS ; Au cours du cycle des activités des bc, l’étape stockage et conservation des produits est déterminante pour garantir la disponibilité en qualité et en quantité des céréales aux membres. 5.6. LES MODALITES DE GESTION DES LIQUIDITES Les liquidités de la BC doivent, servir à la reconstitution des stocks. Pour sécuriser les fonds, le montant en caisse ne doit guère dépasser 50.000 F. Au delà de ce montant, le reste du fonds doit être versé en banque ou dans les mutuelles d’épargne et de crédit de bonne réputation. 5.7. LE CONTROLE DE GESTION . Le contrôle de gestion est la vérification de la situation financière, du stock et du matériel de la banque céréalière à un moment donné pour s’assurer de son bon fonctionnement. Les gestionnaires devraient bénéficier d’une prime d’encouragement pour maintenir leur intérêt à ce travail et assurer la pérennité de l’opération. C’est l’assemblée générale de la structure organisée qui décide de la nature et du taux de la prime. Sur décision de l’assemblée générale, les excédents de l’exercice peuvent être affectés à l’augmentation du capital, notamment par : - l’augmentation du fonds de roulement, - l’achat des équipements, - la réalisation des infrastructures ; - etc. 5.8. LE MODE DE FONCTIONNEMENT EN ZONE PASTORALE En zone pastorale il s’agit des banques céréalières pastorales. Contrairement aux zones agricoles où les besoins ne sont pressants qu’en période de soudure, en zone pastorale, le besoin est permanent et pour tous les pasteurs. Ici la vulnérabilité s’apprécie en terme d’inaccessibilité des pasteurs aux céréales consécutivement à l’éloignement des marchés, aux conditions de transport et au coût très élevé des céréales. Dans des telles situations, il serait nécessaire d’identifier des points précis de passage des pasteurs et des terroirs d’attache, station de pompage, puits pastoraux, mares permanentes, etc. et en faire des stocks régulièrement approvisionnés. Un comité de gestion permanent et rémunéré serait mis en place. Le mode de cession serait au comptant. L’approvisionnement de ces boutiques pourrait être négocié à partir des magasins de l’OPVN. 5.9. LE MODE DE FONCTIONNEMENT EN SITUATION D ’URGENCE En situation de crise, il n’est pas envisageable d’implanter des BC, mais de renforcer celles qui existent. Dans ce cas les organes de gestion doivent convenir d’un mode de cession accessible aux populations (vente à prix étudié). Ce faisant, le fonctionnement de la BC ne serait pas affecté du fait de la situation de crise, mais bien au contraire, connaîtra une amélioration sensible. 22 5.10. LE CADRAGE SUR LE RENFORCEMENT DES BC Le renforcement des BC est une opération qui vise à soutenir des banques en difficulté, par un apport supplémentaire en céréales pour leur permettre de rendre à leurs membres et à la communauté, les services pour lesquels elles ont été créées. Le besoin de renforcement est exprimé par les responsables de la BC en difficulté à travers une demande motivée envoyée à un PTF identifié qui, avant de se prononcer sur l’opportunité d’intervenir, doit procéder en relation avec les autorités communales, à une investigation qui le renseigne sur la pertinence du renforcement. Ce renforcement ne doit intervenir que dans les circonstances suivantes : • du fait de l’accroissement des populations à desservir, le stock de la banque ne parvient plus à satisfaire leurs besoins ; • le stock de la banque a subi une décapitalisation indépendante de la volonté des gestionnaires (crise conjoncturelle, catastrophes, etc.) ; • les organes de gestion ont acquit une expérience leur permettant de gérer des stocks plus importants. Il reste entendu que, le renforcement du stock doit toujours s’accompagner d’un renforcement des capacités des membres du comité de gestion à faire face aux impératifs de gestion. 23 VI. LES PRINCIPES ET MODALITES D’INTERVENTION ACTUALISES PRENANT EN COMPTE L’EVOLUTION DU CONTEXTE L’avènement de la communalisation est incontestablement un tournant de rapprochement des administrateurs de leurs administrés, ce qui suppose une plus grande implication et attention des populations à travers leurs représentants que sont les conseillers municipaux pour toute activité qui les concerne. Ceci étant, les BC implantées dans les villages/campements sont avant tout un support considérable aux autorités communales qui ont en premier lieu la lourde responsabilité de s’assurer de la sécurité alimentaire et du bien être de la population de leur commune. La majorité des communes disposent d’un plan de développement communal (PDC) qui est l’outil par excellence de planification pour toute action de développement de la commune telle que la BC. Au regard de ce qui précède, les autorités municipales deviennent incontournables dans tout processus qui se veut durable, d’implantation de BC dans leurs entités communales. A cet effet, les principes et modalités d’intervention peuvent être les suivantes : � Tout promoteur de BC doit s’inspirer des actions relatives à la sécurité alimentaire prévues dans le PDC et s’assurer que l’implantation des BC constitue une priorité pour la population ; � L’implication des autorités municipales à la phase identification des villages vulnérables susceptibles de bénéficier de l’implantation d’une BC. A cet effet, la Commune doit chaque année disposer d’une liste actualisée des villages/campements vulnérables ; � L’approbation de la requête d’implantation des BC par les autorités communales ; � La notification aux autorités municipales de l’approbation des requêtes par tous promoteurs des BC dans leurs entités communales ; � La mise à disposition de personnel technique capable de conseiller et d’appuyer les autorités municipales dans le processus d’implantation des banques céréalières ; � La mise en place d’un dispositif de suivi et de contrôle des BC composé des cadres techniques et de la commission communale de suivi/évaluation; � La participation financière de la commune en complément de celle du promoteur à la mise en œuvre du suivi des BC afin de garantir leur viabilité et leur pérennité ; � L’appui technique et méthodologique au niveau régional, départemental et communal. 24 VII. LE DISPOSITIF DE SUIVI, D’ENCADREMENT ET DE CONTROLE OPERATIONNEL Le suivi et l’évaluation des activités des BC sont essentiels pour juger la progression réalisée en direction des objectifs et des résultats attendus. Ce sont des outils pour identifier les points forts et faibles en vue de prendre de bonnes et opportunes décisions au cours des réunions des cadres de concertations sur les BC du niveau national et régional. Le Ministère en charge du Développement Agricole par l’intermédiaire du Comité National de Concertation des Banques Céréalières (C.N.C.BC) et des Comités Régionaux de Concertation des Banques Céréalières (C.R.C.BC) doit mettre à la disposition des BC des informations leur permettant de bien évaluer : * la production Agricole en générale et céréalière en particulier selon les régions ; * les circuits de commercialisation des céréales à travers le pays (offices et commerçants); * les prix des céréales par région et leur évolution. Ces informations peuvent être données lors des réunions, pendant le suivi des BC ou par courrier envoyé aux responsables locaux de l’encadrement. Le Ministère en charge du Développement Agricole, assurant la tutelle des organisations paysannes à travers la DAC/POR, mettra en place un dispositif de suivi qui comportera quatre (4) niveaux: 7.1. LE SUIVI STRATEGIQUE AU NIVEAU NATIONAL Le suivi stratégique doit permettre une meilleure articulation entre les objectifs assignés aux BC et les orientations en matière de politique du développement rural ainsi que les stratégies de mise en œuvre. La cellule nationale de S/E est aminée par : - un responsable de la cellule, - un assistant, et - un informaticien. Le Responsable national a pour attributions : o Le suivi périodique de la gestion technique et financière des BC à travers tout le pays au moyen des missions de supervision, d’enquêtes et d’études spécifiques ; o L’évaluation des BC par région afin d’en déterminer la pertinence, l’efficacité et l’impact ; o La formulation de recommandations pouvant permettre d’atteindre une plus grande efficacité et un meilleur impact des BC. Le Responsable national a pour principales tâches : o La définition des indicateurs de suivi et d’évaluation des BC ; o L’élaboration et la diffusion des supports de suivi et d’évaluation (rapports, enquêtes) ; o La formation des agents du dispositif des niveaux:(national, régional, départemental et communal) ; o La collecte et le traitement d’informations en vue d’en faire une base de données ; 25 o La diffusion des informations relatives aux BC. 7.2. LE SUIVI OPERATIONNEL AU NIVEAU REGIONAL Le suivi opérationnel doit permettre une meilleure articulation entre les objectifs assignés aux BC et les orientations régionales, ainsi que les stratégies de mise en œuvre. La cellule régionale de S/E est aminée par un responsable régional. Le Responsable régional a pour attributions : o Le suivi périodique de la gestion technique et financière des BC de la région au moyen des missions de supervision, d’enquêtes et d’études spécifiques ; o L’évaluation des BC de la région afin d’en déterminer la pertinence, l’efficacité et l’impact ; o La formulation de recommandations pouvant permettre d’atteindre une plus grande efficacité et un meilleur impact des BC implantées dans la région. Le responsable régional a pour tâches essentielles : o La tenue de la base de données BC ; o La transmission des données au niveau national ; o La formation des agents du dispositif des niveaux:(régional, départemental et communal) ; o La diffusion des informations relatives aux BC. 7.3. LE SUIVI OPERATIONNEL AU NIVEAU DEPARTEMENTAL Le suivi opérationnel à ce niveau doit permettre une meilleure articulation entre les objectifs assignés aux BC et les orientations régionales et/ou départementales, ainsi que les stratégies de mise en œuvre. La cellule départementale sera animée par un responsable de S/E Le Responsable départemental a pour attributions : o Le suivi périodique de la gestion technique et financière des BC du département au moyen des missions de supervision et d’enquêtes; o L’évaluation des BC du département afin d’en déterminer la pertinence, le fonctionnement et l’impact ; o La formulation de recommandations pouvant permettre d’atteindre une plus grande efficacité et un meilleur impact des BC implantées dans le département; Le niveau départemental a pour tâches essentielles : o L’appui/conseil des membres des BC ; o La tenue des statistiques des BC du département ; o La vérification des données collectées ; o La transmission des données au niveau régional ; o La formation des agents du dispositif des niveaux (départemental et communal) ; o La diffusion des informations relatives aux BC. 26 7.4. LA COLLECTE DES DONNEES AU NIVEAU COMMUNAL Le dispositif est composé d’un agent de l’agriculture et un représentant de la Commune. Le niveau communal a pour attributions : o Le suivi périodique de la gestion et du fonctionnement des BC de la Commune à travers les visites périodiques; Le niveau communal a pour tâches essentielles o L’appui/conseil des membres des BC ; o La collecte des données ; o La transmission des données au niveau départemental. NB : Des suivis conjoints doivent être effectués par les responsables des niveaux régional et départemental et tous les autres acteurs (promoteurs, PTF et les bénéficiaires) aux périodes de cession et de reconstitution des stocks pour une bonne maîtrise des stocks des BC. 7.5. LE FINANCEMENT DU SUIVI Le financement du dispositif du suivi sera assuré par l’Etat, les collectivités territoriales, les PTF et les bénéficiaires. 7.5.1. L’E TAT L’Etat à travers le MDA/DAC/POR mettra en place le personnel requis pour l’animation du dispositif de suivi et le matériel technique nécessaire à tous les niveaux. Il inscrira une ligne budgétaire pour contribuer au fonctionnement du dispositif. 7.5.2. LES COLLECTIVITES TERRITORIALES Au même titre que l’Etat, chaque Commune participera au fonctionnement du dispositif du suivi par une inscription de ligne budgétaire. 7.5.3. LES PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS (PTF) Les PTF appuyant les promoteurs dans la mise en place des BC participeront au financement du dispositif du suivi pendant une période de Trois (3) à Cinq (5) ans après l’implantation des BC. 7.5.4. Les bénéficiaires Les BC prendront une part importante dans le financement du dispositif du suivi ; à cet effet, des prélèvements préalablement convenus sur la vente de leurs stocks pourront être effectués pour alimenter le fonds de suivi. A indicatif, on peut envisager le prélèvement de 0,5f/kg de céréale vendu par chaque BC 7.5.5. Gestion du fonds de suivi des BC Le fonds de suivi sera exclusivement destiné aux missions de suivi d’encadrement, de contrôle opérationnel et de collecte des données des BC. En début de chaque année, le responsable de la cellule nationale de S/E élabore un budget qui sera discuté et adopté par les membres du Comité National de Concertation des BC. Ce budget sera financé par les acteurs ci-dessus indiqués selon une clef de répartition définie par ce même comité. Le fonds sera géré par La Direction de l’Action Coopérative et de la Promotion des Organismes Ruraux (DAC/POR), qui mettra en place un mécanisme approprié de collecte et d’utilisation de ce fonds. 27 VIII. LE DESENGAGEMENT 8.1. DEFINITION ET OBJECTTF Le désengagement est une démarche intégrée et progressive visant à assurer la relève et la continuité sans rupture de l’activité BC au profit des bénéficiaires. Il a pour objectif la prise en charge intégrale (autogestion) de l’activité BC par les bénéficiaires. Pour atteindre cet objectif il faut: - Amener les bénéficiaires à se responsabiliser dans la prise de décision ; - Impliquer les structures nationales et les Communes à tous les stades de développement de la BC ; - Instaurer les échanges d’expérience pour une bonne collaboration ; - Renforcer les acquis. 8.2. LES PRINCIPES POUR UN DESENGAGEMENT Pour réussir, il convient d’envisager, dès la conception du projet, un désengagement souple, adapté et approprié permettant d’assurer une continuité certaine et profitable aux bénéficiaires. Ce désengagement suppose la prise de responsabilité à plusieurs niveaux : - Niveau de l’administration - L’établissement d’un cadre d’intervention approprié à l’activité banque céréalière (politique céréalière, sécurité alimentaire, cadre de concertation et de coordination) ; - Soutien et renforcement des expériences antérieures positives ; - Mise en place de guide de procédure adapté à l’intervention dans les BC - Respect des clauses de protocoles d’accord établis entre l’Etat et le promoteur. - Niveau promoteur - Définition claire des paramètres et conditions de désengagement ; - Prise en compte des acquis et des leçons tirées des expériences similaires antérieures ; - Aider les bénéficiaires à s’autosensibiliser au nouveau concept des BC ; - Adoption d’une démarche participative favorable ; - Utilisation rationnelle des ressources locales existantes pour la réalisation des tâches telles que la formation, l’évaluation, la mise en place des outils de suivi, etc. ; - Formation continue et approfondie des agents qui assureront la relève ; - Elaboration d’un plan d’action cohérent d’évaluation en collaboration avec les structures nationales ; - Planification d’une période de transition pendant laquelle la structure nationale serait responsabilisée ; - Etablissement d’un protocole de collaboration d’une part avec les structures nationales d’intervention et d’autre part avec les communautés villageoises ; - Planification de la prise en charge des coûts du désengagement par les BC. - Niveau des Bénéficiaires - Participation active aux différentes enquêtes d’évaluation ; - Autosensibilisation pour une reconversion collective des mentalités au nouveau concept des BC ; - Prise en charge de certains coûts du désengagement ; - Etablissement d’un protocole de collaboration avec le promoteur et le respect des clauses ; - Engagement des bénéficiaires à participer à toutes les formations requises en matière de BC ; - Pour une meilleure efficacité des interventions, les contacts informels doivent se développer entre les différents acteurs. 28 IX. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT 9.1. LA CONSTITUTION D ’UNE BASE DE DONNEES Une base de données sera mise en place au niveau de la cellule de coordination, sous l’égide du responsable national de suivi/évaluation. Elle repose sur un système de collecte, de traitement, de stockage des informations nécessaires sur les BC. Ces informations peuvent être diffusées ou exploitées par les personnes ou les structures intéressées. Pour les banques céréalières les données ou informations suivantes sont nécessaires : 9.1.1. LES INDICATEURS FIXES • la localisation : région, département, Commune, village et code RGPH 2001 du village; • l’année de création; • la tutelle genre de la BC ; • les promoteurs, et/ou PTF; • le stock initial. 9.1.2. LES INDICATEURS PHYSIQUES ET INSTITUTIONNELS • Existence du magasin ; • Dimensions du magasin ; • État du magasin (bon, besoin de réparation, reconstruction) ; • Équipement de la BC ; • Agrément de la BC ; • Existence d’un comité de gestion ; • Formation en gestion du comité de gestion ; • Tenue des Assemblées générales ; • Tenue des réunions d'évaluation. 9.1.3. LES INDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES • Population du village hôte de la BC ; • Population bénéficiaire ; • Stock physique actuel ; • Solde actuel ; • Type de dépôt de fonds ; • Montant de prêts non remboursés. 9.2. LA PLACE DES FEMMES ET DES JEUNES DANS L’A CTIVITE BANQUE CEREALIERE Les femmes et les jeunes constituent la frange la plus importante de la population totale de notre pays. Ces composantes de la population constituent une main d’oeuvre importante et appréciable dans l’Agriculture. S’agissant des femmes, malgré leur dynamisme, elles ne bénéficient pas des mêmes avantages que les hommes quant à l’accès à la terre, et sont le plus souvent repoussées sur les terres de moindre fertilité. Elles constituent également la frange la plus vulnérable de la communauté. Cela ne les empêche pas pourtant de participer activement à tous les stades de production, de conservation et de transformation des produits agricoles. D’ailleurs selon certaines études réalisées 30 à 50% de la production agricole nationale proviennent des femmes qui travaillent non seulement sur les champs familiaux mais aussi sur des champs individuels sur les aménagements hydro-agricoles et sur les sites des cultures de contre-saison, dans le but de contribuer à l’autosuffisance alimentaire. 29 Dans de nombreuses régions, le poids du travail des femmes a été amplifié par l’exode rural, phénomène qui concerne principalement les hommes adultes valides. Il fait retomber sur les femmes demeurées en milieu rural toutes les charges familiales. L’intégration des femmes dans l’activité banque Céréalière, tout en tenant compte de l’environnement est nécessaire. Elles peuvent occuper valablement les postes qu’elles désirent au sein des organes de la banque céréalière et jouer un rôle prépondérant dans le bon fonctionnement des banques céréalières. Pour une meilleure participation des femmes dans les activités banques céréalières, une sensibilisation intense doit être menée à l’endroit des hommes, car ils constituent souvent un frein au développement des activités féminines. La conscientisation des femmes serait aussi d’une importance capitale. Des échanges d’expérience doivent aussi être effectués entre les groupements féminins ayant comme activité les banques céréalières. Quant aux jeunes ruraux, malgré les possibilités d’emploi qui s’offrent à eux dans les activités des BC, sont peu ou pas utilisés et restent confrontés au chômage et au sous-emploi. Cet état de fait explique la tendance des jeunes de toutes nos régions à s’adonner à l’exode rural. Pour ce faire, des mesures visant à les insérer dans les activités des BC doivent être envisagées. 9.3. AUTRES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT L’objectif recherché à travers l’implantation des BC est la garantie d’une disponibilité de réserves de céréales de proximité en vue d’approvisionner leurs membres, notamment en période de soudure. Conséquemment, les BC doivent évoluer et s’adapter aux nouveaux contextes en vue de continuer à rendre à leurs membres et au grand public, les services pour lesquels elles ont été mises en place. Dans ce cadre, la mise en place de quelques activités d’appui pour accompagner les BC afin de garantir leur viabilité doit être envisagée. Il s’agit notamment de : - La mise en place d’un système d’alphabétisation fonctionnelle, gage d’une réussite en matière de promotion des BC ; - Le développement d’activités génératrices de revenus pour garantir aux ménages l’accessibilité aux céréales ; - La promotion de la micro finance en tant que mécanisme de financement de proximité et de sécurisation des fonds des BC. 9.4. ACTIONS PRIORITAIRES A MENER DANS LE MOYEN TERME EN VUE DE RENDRE OPERATIONNELLE LA STRATEGIE NATIONALE : La Stratégie de Développement Rural est un cadre de référence de toutes les actions de développement rural. Elle représente l’instrument d’orientation spécifique à la mise en œuvre de la Stratégie Accélérée de Réduction de la Pauvreté pour le secteur. Les Banques Céréalières qui sont des outils efficaces pour l’amélioration de la sécurité alimentaire s’inscrivent dans ce schéma. Aussi, les trois axes stratégiques de la SDR sont-ils là pour l’attester : 1. Favoriser l’accès des ruraux aux opportunités économiques pour créer les conditions d’une croissance économique durable en milieu rural ; 2. Prévenir les risques, améliorer la sécurité alimentaire et gérer durablement les ressources naturelles pour sécuriser les conditions de vie des populations ; 3. Renforcer les capacités des institutions publiques et des organisations rurales pour améliorer la gestion du secteur rural. 30 La stratégie nationale des Banques Céréalières constitue un document de référence pour tous les acteurs intervenant en matière de promotion des BC au Niger. A cet effet, le respect de cette stratégie par l’ensemble des acteurs devient une nécessité absolue. Pour rendre opérationnelle cette stratégie, les actions suivantes peuvent être envisagées à court terme : - L’adoption de la stratégie nationale des BC ; - La popularisation de la Stratégie Nationale des BC ; - La mise en place de cadres de concertation ; - La mise en place du dispositif de suivi/évaluation. - La création d’une base des données. 9.5. Plan d’action de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale des Banques Céréalières Afin de rendre la Stratégie opérationnelle dans le court terme, des actions et des responsabilités ont été identifiées dans le tableau ci-dessous : Tableau N°2 : Plan d’actions Objectifs Résultats attendus Délais Responsables Moyen de vérification Adopter la Stratégie Nationale BC La Stratégie est adoptée 2ème trimestre 2009 MDA/DAC/POR Acte d’adoption par le Gouvernement Populariser la Stratégie Nationale des BC La Stratégie est popularisée et connue par tous les acteurs 3ème trimestre 2009 MDA/DACPOR MATDC CCA Partenaires Rapports des ateliers régionaux Emissions télé radio Mettre en place les cadres de concertation Les cadres de concertation sont créés et ou redynamisés 3ème trimestre 2009 MDA/DACPOR Gouvernorat Actes de création des cadres de concertation (niveau national et régional) Mettre en place le dispositif de suivi/évaluation le dispositif de suivi/évaluation est mis en place 4me trimestre 2009 MDA/DACPOR Acte de mise en place du dispositif de suivi/évaluation Créer uns base de données La base de données est mise en place 4ème trimestre 2009 MDA/DACPOR Acte de création de la base de données. 31 X. CONCLUSION La Stratégie Nationale des Banques Céréalières du Niger, constitue un document de référence pour tous les acteurs intervenant en matière de promotion des BC au Niger. A cet effet, le respect de cette stratégie par l’ensemble des acteurs devient une nécessité absolue. La présente stratégie nationale des banques céréalières du Niger se veut une ligne directrice qui prend en compte tout le processus d’implantation, de gestion, de fonctionnement et de suivi des BC. Comme n’importe quel outil de développement, cette stratégie doit être dynamique, c’est à dire s’adapter aux différentes mutations. Les Cadres de Concertation sur les BC qui seront mis en place serviront d’instances appropriées pour la mise à jour périodique de cette stratégie.