Stratégie de prévention et de gestion des crises alimentaires 2021-2025 du DNPGCA

STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page i CABINET DU PREMIER MINISTRE DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES STRATEGIE DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES 2021-2025 du DNPGCA Juillet 2021 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page ii TABLE DES MATIERES LISTE DES ACRONYMES ............................................................................................................................... IV INTRODUCTION ................................................................................................................................................... 1 PARTIE 1 : CONTEXTE ET JUSTIFICATION ............................................................................................. 2 1.1. JUSTIFICATION .................................................................................................................................................. 2 1.2. FACTEURS D’INSECURITE ALIMENTAIRE, NUTRITIONNELLE ET PASTORALE .................................................... 3 1.3. PRESENTATION DU DNPGCA ET DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL .................................................... 5 1.4. ANALYSE DIAGNOSTIQUE DES DEFIS ET ENJEUX DU DNPGCA .................................................................... 12 1.4.1 Situation institutionnelle et organisationnelle .......................................................................................... 12 1.4.2 Programmation stratégique et opérationnelle ......................................................................................... 13 1.4.3 Evolution des mecanismes et sources de financement ........................................................................ 14 1.4.4 Relations institutionnelles (Ministères et partenaires) ........................................................................... 16 PARTIE 2 : CADRE STRATEGIQUE ........................................................................................................... 18 2.1 CONTRIBUTION ET ARTICULATION AVEC LES POLITIQUES SECTORIELLES (NATIONALES ET REGIONALES) ................................................................................................................................................................ 18 2.2 VISION DU DNPGCA ..................................................................................................................................... 21 2.3 OBJECTIF GLOBAL .......................................................................................................................................... 21 2.4 PILIERS (OBJECTIFS SPECIFIQUES) ET RESULTATS ...................................................................................... 22 2.4.1 Pilier 1 : Coordination et pilotage stratégique de la prise en charge de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ............................................................................................................... 22 2.4.2 Pilier 2 : Mécanismes de suivi, de veille et d’alerte ............................................................................... 24 2.4.3 Pilier 3 : Atténuation et gestion de l’insécurité alimentaire et nutritionnelle conjoncturelle .............. 25 2.4.4 Pilier 4 : Réduction de la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle ........... 26 PARTIE 3 : CADRE OPERATIONNEL ........................................................................................................ 27 3.1 RAPPEL DE LA LOGIQUE D’INTERVENTION ..................................................................................................... 27 3.2 PROGRAMME OPERATIONNEL 1 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS ........................................... 30 3.3 PROGRAMME OPERATIONNEL 2 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS ........................................... 34 3.4 PROGRAMME OPERATIONNEL 3 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS ........................................... 36 3.5 PROGRAMME OPERATIONNEL 4 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS ........................................... 38 3.6 INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES ................................................................................................. 41 PARTIE 4 : GOUVERNANCE ......................................................................................................................... 46 4.1 PRINCIPES DE GOUVERNANCE DANS LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ................................................ 46 4.2 ANCRAGE INSTITUTIONNEL DE LA STRATEGIE ............................................................................................... 47 4.3 COORDINATION, PLANIFICATION ET SUIVI DE LA STRATEGIE .......................................................................... 48 4.4 FINANCEMENT DE LA STRATEGIE ................................................................................................................... 50 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page iii 4.5 IMPLICATIONS DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ............................................................................... 51 PARTIE 5 : BUDGETISATION ....................................................................................................................... 55 PARTIE 6 : RISQUES ET MESURES D’ATTENUATION ...................................................................... 58 ANNEXES ............................................................................................................................................................. 60 ANNEXE 1 LIENS FONCTIONNELS EN ISANP ENTRE LE DNPGCA ET LES PRINCIPAUX MINISTERES ........................ 60 ANNEXE 2 PLAN D’ACTIONS DU DOCUMENT DE STRATEGIE 2021-2025 DU DNPGCA ............................................. 62 ANNEXE 3 PLAN D’ACTION QUINQUENNAL BUDGETISE (DETAILLE) ............................................................................. 79 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page iv LISTE DES ACRONYMES AIC Analyse Intégrée du Contexte ANE Acteur Non Etatique ARC Africa Risk Company BM Banque Mondiale BN Budget National CAPEG Cellule d’Analyse et des Politiques publiques et d’Evaluation de l’action Gouvernementale CC/SAP Cellule de Coordination du Système d’Alerte Précoce CCA Cellule Crises Alimentaire CFS Cellule Filets Sociaux CEC Comité élargi de concertation CEDEAO Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest CFW Cash for Work CH Cadre Harmonisé CILSS Comité permanent Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel CIO Comité Interministériel d’Orientation CMC Comité mixte de concertation Etat - Donateurs CMPS Comité Multisectoriel de Pilotage Stratégique CRC Comité restreint de concertation CR/PGCCA Comités Régionaux de Prévention et de Gestion des Catastrophes et Crises Alimentaires CSR/PGCCA Comités Sous Régionaux de Prévention et de Gestion des Catastrophes et Crises Alimentaires CTT Comité Technique Tripartite CWG Cash Working Group DGC Distribution Gratuite Ciblée DS/E Département Suivi et Evaluation DUE Délégation de l’Union Européenne ECHO Office d'aide humanitaire de la Commission européenne DirCab Directeur de Cabinet DNPGCA Dispositif National de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses EVIAM Enquête sur la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire FAO Organisation mondiale de l’Agriculture FCD Fonds Commun des Donateurs FFW Food for Work GTI Groupe de Travail Interdisciplinaire GTN Groupe Technique Nutritionnel HC3N Haut-Commissariat à l'Initiative 3N HEA Household Economy Analysis - Analyse de l'Economie des Ménages HRP Plan de Réponse Humanitaire I3N Initiative 3N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens» IPC Integrated Food Security Phase Classification (Cadre intégré de classification de la sécurité alimentaire) ISAN Insécurité Alimentaire et Nutritionnelle ISANP Insécurité Alimentaire, Nutritionnelle et Pastorale LD Ligne Directrice MAH/GC Ministère de l'Action Humanitaire / Gestion des Crises MAG Ministère de l’Agriculture STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page v MEL Ministère de l’Élevage MSP Ministère de la Santé Publique, de la Population et des Affaires Sociales PAM Programme Alimentaire Mondial PAP Plan Annuel de Performance PDM Post Distribution Monitoring OCHA Office for the Coordination of Humanitarian Affairs ONG Organisation non gouvernementale OPVN Office des produits vivriers du Niger OS Objectif Spécifique OSV Observatoire de suivi de la vulnérabilité PDES Plan de Développement Économique et Social PDM Post Distribution Monitoring PDNA Post Disaster Needs Assessment PGRDCU Projet de Gestion et de Réduction des Catastrophes et de Développement Urbain PM Premier Ministre PNPS Politique Nationale de Protection Sociale PREGEC Prévention et la Gestion des Crises Alimentaires au Sahel et en Afrique de l’Ouest PS Plan de Soutien PTF Partenaires Techniques et Financiers RAS Réserve Alimentaire Stratégique RRA Revue Après Action RRSA Réserve Régionale de Sécurité Alimentaire RSU Registre Social Unifié SANAD Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et Agriculture Durable SAN Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle SANP Sécurité Alimentaire, Nutritionnelle et Pastorale SAP Système d’Alerte Précoce SCAP-RU Système Communautaire d'Alerte Précoce et de Réponse d'Urgence S/E Suivi & Évaluation SMART Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transition SNS Stock National de Sécurité SNR Stock National de Réserve SP Secrétariat Permanent SPR Secrétariat Permanent Régional SNS Stock National de Sécurité UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine VCPM Ventes de céréales à prix modéré VABPM Vente d’Aliments du Bétail à Prix Modéré STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 1 INTRODUCTION Pour répondre efficacement à la prévention et la gestion des crises alimentaires, le Gouvernement du Niger a mis en place un Dispositif national qui a évolué au fil des années pour répondre au mieux aux évolutions du contexte et s'adapter aux leçons apprises et aux concepts émergents. Ainsi, le Système d’Alerte Précoce et de Gestion des Catastrophes (SAP) initialement créé le 23 août 1989 a progressivement évolué, après plusieurs reformes pour aboutir aujourd'hui à un Dispositif National de Prévention et Gestion des Crises Alimentaires (DNPGCA) rassemblant en à son sein trois cellules spécialisées (la Cellule de coordination du Système d’Alerte Précoce, la Cellule Crises Alimentaires, la Cellule Filets Sociaux) et un Secrétariat Permanent avec quatre directions d’appui. Le DNPGCA a impulsé, grâce au dialogue constant avec sa tutelle et ses partenaires étatiques et non-étatiques des améliorations stratégiques, techniques et opérationnelles importantes pour améliorer son efficacité et pérenniser les acquis. Aujourd'hui le DNPGCA est plus que jamais un instrument d’intervention crédible, efficace et reconnu, devenu indispensable pour permettre au Niger de faire face nombreux défis et facteurs de risques et de vulnérabilité auxquels il est confronté. Il est un acteur clé de la mise en œuvre de l'Axe 3 de l'Initiative 3N et contribue ainsi à la politique sectorielle et plus largement à la mise en œuvre du Plan de Développement Economique et Social du Niger. Il est cependant apparu clairement ces dernières années qu'il manquait au DNPGCA un élément essentiel poursuivre le renforcement de son mandat et de ses interventions: un document de stratégie. Ce document doit non seulement permettre de capitaliser sur les évolutions vertueuses récentes mais également être un outil de plaidoyer pour susciter les réformes indispensables pour en faire une administration pérenne, avec des financements prévisibles et une gestion unifiée grâce à l’attribution d’un programme budgétaire propre au sein des documents de programmation budgétaire annuels et pluriannuels du Cabinet du Premier Ministre. Un processus itératif et inclusif a permis d'aboutir à l'élaboration de la présente stratégie de prévention et de gestion des crises alimentaire 2021-2025 du DNPGCA. Ce processus a reposé sur un dialogue soutenu entre tous les acteurs concernés, qui s'est déroulé sur la période octobre 2020 à juin 2021. La concertation a impliqué les différentes structures du DNPGCA, les institutions nationales partenaires (Ministères, autres administrations de mission et établissements publics), les partenaires techniques et financiers et autres acteurs non-étatiques. Le document de stratégie inclut un plan d'action quinquennal budgétisé, qui doit faciliter sa mise en œuvre et la mobilisation de tous les acteurs. L'opérationnalisation pleine et entière de cette stratégie implique certaines évolutions structurantes indispensables pour déployer tout le potentiel de cette structure qui vise à réduire la vulnérabilité à l'insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale des populations, à travers un ensemble cohérent de mesures et d'interventions coordonnées. Ces évolutions sont consignées dans une feuille de route des réformes qui doit faciliter le suivi des changements au niveau institutionnel, organisationnel, technique et opérationnel et le renforcement global des capacités du DNPGCA à tous les niveaux. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 2 PARTIE 1 : CONTEXTE ET JUSTIFICATION 1.1. JUSTIFICATION Suite aux grandes sécheresses des années 1970 et 1980, des réflexions sur la mise en place d’un dispositif pérenne pour la gestion de crises alimentaires ont émergées. Ainsi ’un « Système d’Alerte Précoce et de Gestion des Catastrophes » a été créé en 1989. En 1995 un « Comité National du Système d’Alerte Précoce et de Gestion des Catastrophes » (CNSAP/GC) a été mis en place. En 1998 un Dispositif National de Prévention et d Gestion des Crises Alimentaires (DNPGCA) et une Cellule Crises Alimentaires (CCA) ont été créé. En 2005 13 Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ont signé un Accord-cadre. En 2012 un Secrétariat Permanent a été créé. Les dernières évolutions organisationnelles du Dispositif suivant des arrêtés en 2016 1 puis en 2017 2 ont permis d’une part de renforcer les prérogatives et les fonctions du Secrétariat Permanent en tant qu’organe fédérateur et de coordination stratégique des interventions des différents organes 3 du DNPGCA et d‘autre part d’intégrer une Cellule Filets Sociaux (CFS) au sein du DNPGCA pour renforcer la prise compte de la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle. Selon l’article 3 de l’arrêté de 2017, le Dispositif national 4 a pour missions « la prévention, l’atténuation, la gestion et le relèvement précoce des incidences des crises alimentaires, pastorales et nutritionnelles affectant les populations nigériennes ». Différentes études mais également les exercices de revues annuelles du DNPGCA et plus largement du secteur de la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et du Développement Agricole Durable, ont mis en évidence la nécessité pour le DNPGCA de se doter d’un document de stratégie afin de lui permettre de poursuivre son renforcement institutionnel, stratégique et financier. Un audit organisationnel et institutionnel commandité en 2018 5 , l’évaluation des opérations en 2018 6 du DNPGCA et la revue conjointe 2019 ont ainsi recommandé que le DNPGCA se dote d’un tel document de stratégie pour guider son action de réduction de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale, qu’elle soit conjoncturelle, saisonnière ou chronique et pour mettre en évidence sa contribution à la politique plus globale du secteur de la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et du Développement Agricole Durable (SANAD). Enfin les dernières orientations impulsées par les autorités gouvernementales 7 mettent en évidence la nécessité d’aller vers des mécanismes intégrés et performants de réduction des risques de catastrophes et de prévention et gestion des crises, reposant sur l’action conjointe des institutions en charge de ces domaines (en particulier le MAH/GC et le DNPGCA). Ainsi afin d’asseoir pleinement son mandat, de renforcer la cohérence et le pilotage unifié pour optimiser l’impact de ses interventions, le DNPGCA se dote donc d’un document 1 Arrêté n° 002010/PM du 29 décembre 2016 2 Arrêté n°183/PM du 17 octobre 2017 3 Dans ce document le terme « organes » ou « structures » du DNPGCA signifie « le SP et les Cellules (CC/SAP, CCA, CFS) et les autres structures/projets rattachées» 4 Dans ce document le terme « Dispositif » ou « Dispositif national », signifient le « DNPGCA » 5 Audit Institutionnel et Organisationnel du Dispositif National de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires de la République du Niger, Chouki CHAIB CHERIF, Pierre Van Roosbroeck, Décembre 2018 6 Évaluation des effets des opérations 2018 mises en oeuvre par le Dispositif national de prévention et de gestion des crises alimentaires (DNPGCA), rapport final, COWI, septembre 2019 7 Discours de Politique Générale du Gouvernement 2021 et décret portant attributions des Ministères STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 3 stratégique clair couvrant l’ensemble des structures qui le compose. Cette stratégie s’inscrit par ailleurs pleinement dans le contexte de la réforme des finances publiques et contribuera à faciliter et à pérenniser la mobilisation des ressources internes et externes du DNPGCA. Le présent document de stratégie intègre un plan d’action budgétisé couvrant la période 2021-2025 8 . Il est également accompagné d’une feuille de route déclinant les implications de cette stratégie en termes de réformes, et d’évolutions institutionnelles, organisationnelles, techniques et opérationnelles du DNPGCA nécessaire pour l’opérationnalisation de la stratégie. La feuille de route des réformes met également en évidence les options d’évolution des accords de partenariat existants et de création de nouvelles relations de partenariat. 1.2. FACTEURS D’INSECURITE ALIMENTAIRE, NUTRITIONNELLE ET PASTORALE Le Niger fait partie des pays les moins avancés et des pays à faibles revenus et à déficit vivrier. La récurrence des crises alimentaires et nutritionnelles des années 2005 puis 2010 et 2012 ont révélé les facettes multidimensionnelles de l’insécurité alimentaire aggravée par les facteurs structurels tels que la pauvreté, la croissance démographique, les systèmes alimentaires insuffisamment performants, les pratiques inadéquates de nutrition notamment des jeunes enfants, etc. A l’instar des pays sahéliens, le Niger subit de plein fouet les effets du changement climatique entrainant une plus grande variabilité du climat alternant épisodes de sécheresse et pluies intenses. La campagne agropastorale est régulièrement marquée par des échecs plus ou moins localisés de la production agricole et/ou fourragère, entrainant une baisse des revenus des producteurs et des pasteurs, des pénuries alimentaires localisées, le recours à des stratégies d’adaptation néfastes telles que la décapitalisation, la réduction du nombre de repas journaliers, le retrait des enfants des écoles etc. Cette situation fragilise les efforts de développement rural et affecte durablement les populations, y compris à travers les effets de la sous nutrition infantile qui handicape les capacités physiques et cognitives des futurs adultes. D’ailleurs quelque soit le bilan de la campagne agricole, une frange de la population nigérienne est vulnérable à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle en raison de l’extrême pauvreté, d’un accès limité aux ressources et l’utilisation de techniques agricoles non appropriées. Le Niger a développé, à travers le DNPGCA et suite à son évolution progressive, une expérience de plusieurs décennies pour répondre à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle saisonnière résultant des épisodes de sécheresse, d’invasions acridiennes et autres fléaux affectant les résultats des campagnes agricoles et pastorales. Les outils permettant de prendre en charge la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle ont été également initiés au cours des 10 dernières années, en lien avec le domaine de la protection sociale, et ont été intégrés aux multiples actions menées par le DNPGCA. La dégradation de la situation sécuritaire et humanitaire au Sahel ces dernières années a généré de nouveaux types de chocs, entrainant des déplacements de populations internes et des réfugiés des pays voisins. Les victimes de ces chocs ont d’autres besoins spécifiques 8 Ce budget sera aligné également à la stratégie PDES 2022-2026. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 4 alimentaires et non-alimentaires. A cause de cette situation sécuritaire certaines zones deviennent de plus en plus difficiles d’accès ce qui impacte la délivrance des interventions d’assistance humanitaire. A cela s’ajoute les épisodes de plus en plus fréquents d’inondations qui entrainent aussi des déplacements de populations. L’émergence de pandémies telle que la COVID-19 constitue également de nouveaux facteurs perturbateurs de la sécurité alimentaire du fait des restrictions de déplacements, des risques de rupture d’approvisionnement des marchés ou encore des pertes de revenus pour les ménages tant en milieu rural qu’urbain. Aussi, pour l’année 2021, selon les estimations mises à jour en mars, sur une population analysée de 22.7 millions d’habitants près de 10% de la population, soit 2,2 millions de personnes seront en insécurité alimentaire (phase 3 et + du Cadre Harmonisé/IPC) pendant la période de soudure. Par ailleurs et selon le MAH/GC, environ 340.000 personnes déplacées internes, 230.000 personnes réfugiées, et près de 500.000 personnes pourraient être affectées par des chocs soudains et catastrophes à venir (inondations, incidents sécuritaires supplémentaires etc). En 2020, selon les résultats de l’enquête SMART, le taux de malnutrition chronique, estimé à 45,1% et le taux de malnutrition aiguë globale (12,7%) sont au-dessus des seuils d’alarme. Globalement on constate qu’en raison du contexte sous-régional et international mais aussi de facteurs tels que la croissance démographique, et malgré les efforts insufflés par la politique nationale du secteur Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et Développement Agricole Durable depuis une dizaine d’années, le nombre de personnes en insécurité alimentaire annuellement restent élevé avec une tendance à la hausse. La Figure 1 montre également cette tendance à la hausse de ces dernières années depuis 2018. Figure 1: Nombre et % de personnes en insécurité alimentaire sur la population totale (2017 2021) Nombre de personnes (millions) en IPC 3-5, Période juin-août 2017-2021, Niger % de personnes en IPC 3-5 , Période juin-août 2017-2021, Niger (Source: Extrait Analyse Cadre Harmonisé : trends of the number of food insecure, June August 2017: sahel 5+ CMR/CAF/NGA 9 ) Dans ce contexte le mandat du DNPGCA reste totalement pertinent et celui-ci doit non seulement maintenir et pérenniser ses capacités d’action mais également renforcer son efficacité et son adaptation aux nouveaux facteurs de chocs et d’insécurité alimentaire et nutritionnelle. 9 CMR=Caméroun, CAF=Central African Republic, NGA= Nigéria STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 5 1.3. PRESENTATION DU DNPGCA ET DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL Historique et évolution institutionnelle et organisationnelle du DNPGCA Le « Système d’Alerte Précoce et de Gestion des Catastrophes » (SAP/GC) a été créé le 23 août 1989 conformément au décret n°89/003/PM. Il était rattaché directement à la Primature, et gérait les 2 fonctions « information et gestion des crises ». En 1995 un « Comité National du Système d’Alerte Précoce et de Gestion des Catastrophes » (CNSAP/GC), composé des principaux ministères techniques et de personnes ressources a été mis en place. Il était placé sous la tutelle directe du Cabinet du Premier Ministre et avait pour mission de suivre, prévenir, détecter et gérer les situations de crises effectives ou potentielles dans les domaines alimentaire, sanitaire, nutritionnel et socio-économique. En 1998, l’Etat du Niger appuyé par ses Partenaires Techniques et Financiers (PTF) a mis en place un « Dispositif National de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires » (DNPGCA) pour contribuer à la réduction de la vulnérabilité alimentaire des populations Nigériennes. En 2002 il a été créé la « Cellule Crises Alimentaires » (CCA) également rattachée au Cabinet du Premier Ministre, à qui le gouvernement nigérien a confié la fonction « gestion des crises » pour scinder les 2 fonctions (information et gestion des crises). Le gouvernement a signé en 2005, un Accord-cadre, relatif au renforcement du dispositif national de prévention et de gestion des crises alimentaires, au départ signé par 6 pays 10 , l’UE, PAM, PNUD, UNICEF et FAO et suite à une mobilisation graduelle actuellement soutenu par 14 Partenaires Techniques et Financiers (PTF). Cet Accord-cadre est toujours en vigueur et soutient un espace de dialogue entre le gouvernement nigérien et les PTF et a permis la mise en place d’outils de planification et de coordination des interventions et de mutualisation des financements dédiés à la prise en charge de l’insécurité alimentaire sévère et modérée. En 2012 le mandat du Dispositif a été élargi à la prévention et à la gestion des catastrophes en devenant « Dispositif National de Prévention et de Gestion des Catastrophes et Crises Alimentaires » (DNPGCCA), et le Gouvernement a fait évoluer les structures existantes avec la création d’un Secrétariat Permanent chargé d’assurer la coordination et la cohérence globale de l’action des différents organes du Dispositif. En 2016, un recentrage du mandat a été opéré dans une logique de partage des tâches entre le Dispositif et le Ministère de l’Action Humanitaire et de la Gestion des Catastrophes créé en avril 2016. Il redevient alors Dispositif National de Prévention et Gestion des Crises Alimentaires (DNPGCA). En octobre 2017, le Dispositif a connu une évolution organisationnelle (Arrêté n°183/PM du 17 octobre 2017), avec l’intégration de la Cellule Filets Sociaux dans l’organigramme du Dispositif. Cette dernière réorganisation a par ailleurs mis en exergue la nécessité d’une gouvernance unifiée et d’une cohérence globale de l’action des différents organes du Dispositif. L’organisation, les missions et attributions ainsi que les modalités de fonctionnement du Dispositif sont définies dans cet Arrêté de 2017, portant réorganisation du Dispositif National de Prévention et de Gestion des Crises Alimentaires. Le DNPGCA est maintenant composé d’un Secrétariat Permanent, d’une Cellule de Coordination du Système d’Alerte Précoce (CC/SAP), d’une Cellule Crises Alimentaires (CCA), d’une Cellule de Filets 10 France, Suisse, Allemagne, Belgique, Italie, Etats-Unis STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 6 Sociaux (CFS) auxquels s’ajoutent des services et projets rattachés (Registre Social Unifié, PGRCDU, GIZ, ARC 11 , ADRiFi, Projet Filets Sociaux, …). Figure 2: Organigramme du DNPGCA Le DNPGCA a su s’adapter ces dernières années aux évolutions du contexte et aux nouveaux facteurs et profils de vulnérabilité : en intégrant les filets sociaux sous forme de transferts monétaires pluriannuels pour adresser les besoins des ménages structurellement pauvres afin de les accompagner plus durablement pour améliorer leur condition de vie. Cet accompagnement se fait en développant les capacités de réponses aux chocs soudains et aux mouvements des populations en raison de l’insécurité, des inondations, en collaboration avec le MAH/GC. Cette forme d’intervention permet de tester les mécanismes de « protection sociale adaptative et combiner différentes temporalités et formes d’assistance. Cette action du DNPGCA prend en compte les besoins alimentaires et nutritionnels des populations vulnérables ainsi que le soutien aux moyens d’existence agricoles, pastoraux et autres secteurs socioéconomiques. Depuis 2012, le DNPGCA contribue à la mise en œuvre de la politique nationale SANAD (Initiative 3N), en tant que maitre d’ouvrage de son Axe 3 « Amélioration de la résilience des populations face aux changements climatiques, crises et catastrophes ». Il intègre donc la 11 GIZ = Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit; ARC = African Risk Capacity; ADRiFi = Africa Disaster Risk Financing Programme STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 7 programmation des Plans d’Action quinquennaux de l’I3N et rapporte périodiquement sur ses réalisations pour alimenter les bilans de mise en œuvre de l’I3N (mais aussi de la CAPEG et du PDES). Sa capacité d’adaptation, la systématisation des exercices d’analyse de la vulnérabilité, d’élaboration de plans de soutien annuels, l’évolution des pratiques d’intervention, son rôle de concertation et de coordination, la mise en œuvre d’une grande partie de la réponse aux crises à travers les structures du DNPGCA en font une structure reconnue et citée en exemple dans la sous-région et au niveau international. Les instruments de planification et de programmation du DNPGCA Pour répondre à l’insécurité alimentaire nutritionnelle et pastorale, le DNPGCA organise des analyses SAN et élabore chaque année un Plan de Soutien (PS) aux populations vulnérables. Ce plan est élaboré sur la base des résultats des analyses Cadre Harmonisé .Il intègre non seulement les interventions nécessaires pour atténuer et répondre à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale des populations vulnérables affectées de manière conjoncturelle mais également la prise en charge à l’insécurité alimentaire chronique résultant de facteurs structurels. Le Plan de Soutien est mis en œuvre par les structures du DNPGCA et leurs partenaires, il permet l’alignement et la coordination de la réponse. Il faut noter que d’autres instruments de collecte et d’analyse, de planification et de programmation existent, au-delà du Plan de Soutien annuel, qui servent à la détermination de la cible, à la planification des besoins de fonctionnement et des activités de routine du DNPGCA qui ne dépendent pas du volume des besoins et de la réponse annuelle (fonctionnement de la structure, frais d’enquête, gestion et entretien du stock, exercice de planification et de bilan etc). Il s‘agit principalement de (i.) un plan triennal, dont le dernier en vigueur couvre la période 2020-2022, qui permet une meilleure planification des besoins des différents organes du DNPGCA ; (ii.) un plan annuel de performance élaboré chaque année et intégré au Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD) du Cabinet du Premier Ministre. Figure 3 : Évolution de la mise en œuvre des Plans de Soutien annuels aux populations vulnérables et taux de couverture des cibles STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 8 (Source : Extrait Bilan Mise en œuvre de l’Initiative 3N 2011-2020) La figure 3 montre les prévisions budgétaires du Plan de Soutien de 2013 à 2019 et les taux de mobilisation annuels. En dehors de 2012, 2013 et de 2018, les budgets mobilisés permettent de couvrir les besoins partiels seulement (de 40 à 80%) des populations qui en auraient besoin. Les outils d’analyse et de prévention Le Dispositif à travers la CC/SAP collecte, traite et analyse les données utiles dans les domaines alimentaire, pastoral, sanitaire, nutritionnel et socio-économique. Elle dispose d’une série d’instruments et d’outils permettant de faire des analyses systématiques, périodiques et ad hoc afin de diagnostiquer avec précision les situations probables ou effectives de crises et catastrophes. Le partage des informations permet de donner l’alerte à temps afin de prévenir, d’anticiper et de répondre aux besoins alimentaires. L’analyse de synthèse est réalisée à l’échelle départementale sur la base des données produites à partir des enquêtes et outils de collectes réalisés par la CC/SAP. Parmi ces instruments pour le suivi de la situation de la SANP, la CC/SAP réalise périodiquement des enquêtes sites sentinelles pour fournir des informations des ménages, réalise des enquêtes de vulnérabilité (EVIAM), réalise le HEA outcome analysis. D’autres évaluations rapides sont menées en fonction de crises spécifiques signalées par d’autres acteurs (enquêtes rapides). Pour exercer ses fonctions, la CC/SAP s’appuie sur différents systèmes d’information dépendant des Ministères techniques, notamment : le SIMA (Système d’Information sur les Marchés Agricoles), le SIMB (Système d’Information sur les Marchés de Bétail) et l’EPER (Enquête Prévision et Estimation des Récoltes) des services de la statistique agricole, ainsi que sur les comités régionaux et sous régionaux de prévention et de gestion des catastrophes et crises alimentaires. Elle implique dans le suivi et l’analyse également le dispositif de veille jusqu’au niveau des communes et des communautés à travers les OSV et les SCAP-RU. Les données et résultats de ces analyses alimentent l’analyse globale réalisée selon le Cadre Harmonisé (CH) 12 , qui est l’outil commun aux pays de la région, développé par le CILSS, pour l’identification consensuelle des zones à risque et des populations en insécurité alimentaire. L’analyse selon le CH est réalisée deux fois par an, sous la coordination de la CC/SAP (en général au mois d’octobre et au mois de mars) avec la participation d’une dizaine de services techniques nationaux et de nombreux partenaires (ONG, agences des Nations Unies…). L’évaluation des besoins et la planification de la réponse dans le cadre du Plan de soutien est alimentées par l’ensemble des outils ci-dessus et prend particulièrement en compte la cible issue de l’analyse CH. Mais le Plan de Soutien intègre également des données spécifiques sur d’autres types de crises et vulnérabilités fournies par d’autres structures telles que le MAH/GC (besoins effectifs ou anticipation du nombre personnes victimes d’inondation, de chocs sécuritaires, nombre de réfugiés effectifs ou attendus etc). Depuis la création de la CFS au sein du DNPGCA, les ménages chroniquement vulnérables à l’insécurité alimentaire sont également estimés et leur prise en charge à travers des filets sociaux pluriannuels est prévue dans le Plan de Soutien. Les outils pour estimer ces populations peuvent encore être améliorés, développés et systématisés. Les outils d’intervention du DNPGCA 12 Le CH classe les départements en 5 phases d’ISAN conjoncturelle: minimale, sous pression, crise, urgence, famine. Un département est classé dans une phase lorsque qu’au minimum 20 % de sa population répond aux critères de la phase. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 9 La CCA, dans son mandat de réponse à l’ISANP conjoncturelle et saisonnière, dispose de plusieurs outils d’intervention, tels que le Stock National de Sécurité permettant de réaliser des Distributions Gratuites Ciblées de Céréales (DGC), la Réserve Alimentaire Stratégique pour réaliser des Ventes à Prix Modéré de Céréales (VCPM) pour les ménages qui sont en insécurité alimentaire modéré, les distributions de farines fortifiées pour prévenir la malnutrition, mais également d’autres outils tels que les opérations de Cash For Work, les appuis aux moyens d’existence sous forme de distributions de semences, de ventes à prix modéré d’aliment bétail, le soutien à l’alimentation scolaire. L’utilisation des stocks du SNS et de la RAS est planifiée dans le Plan de Soutien. Les interventions sont financées sur le Fonds Commun des Donateurs (FCD), régit par l’Accord Cadre Etat-PTF, les fonds bilatéraux, les fonds nationaux d’urgence, ainsi que les allocations destinées au DNPGCA dans le budget national. Les stocks de la SNS et de la RAS sont gérés par l’OPVN. Le DNPGCA dispose également d’un Stock d’Interventions d’Urgences pour faire face aux crises alimentaires soudaines qui ne nécessitent pas l’aval de l’Accord Cadre pour être mobilisé. Ces différents outils ont fait l’objet de Lignes Directrices qui permettent le cadrage et l’harmonisation des pratiques sur le terrain. De telles lignes directrices sont disponibles pour les opérations suivantes : Distribution Gratuite Ciblée (saisonnière et en situation d’urgence), Vente à Prix Modéré de Céréales, les Ventes d’Aliments de Bétail à Prix Modéré (VABPM), la distribution de semences, les achats locaux pour la reconstitution du SNS, le CFW pour la récupération de terres, le CFW de court terme/en urgence. Ces Lignes Directrices rappellent pour chaque opération : les objectifs, le partage des rôles, les modalités de planification annuelle, les modalités de ciblage géographique (et le cas échéant les modalités de ciblage des bénéficiaires), le mode opératoire sur le terrain etc. Structures déconcentrées du DNPGCA Au niveau déconcentré le Dispositif se repose sur des instances aux niveaux régional et départemental qui constituent ses démembrements : les Comités Régionaux (CRPGCCA) et Sous Régionaux (CSRPGCCA) de Prévention et de Gestion des Catastrophes et Crises Alimentaires. Ils coordonnent la production d’information et la mise en œuvre d’actions de prévention et de gestion des crises alimentaires dans leurs entités administratives avec la participation des acteurs concernés comme les administrations décentralisées et les acteurs opérationnels sur le terrain. Ces comités sont présidés respectivement par les Secrétaires Généraux des Gouvernorats et les Préfets. Dans les régions ils sont appuyés par des Secrétariats Permanents Régionaux (normalement constitués d’une équipe de 3 personnes) qui assurent le secrétariat des Comités, la coordination et l’animation des CRPGCCA. Au niveau communal et local, les Communes sont normalement dotées d’Observatoires de suivi de la vulnérabilité (OSV), qui représente un cadre de concertation communal sur les questions de suivi de la vulnérabilité et de prévention, gestion des catastrophes et crises alimentaires et de Systèmes Communautaires d’Alerte Précoce et de Réponses aux Urgences (SCAP-RU), qui est une structure communautaire. Mécanismes de concertation du DNPGCA au niveau central STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 10 Etant donné les enjeux cruciaux liés à l’analyse consensuelle et de planification et suivi conjoints dans le domaine, le DNPGCA dispose de différents mécanismes de concertation. Des Groupes de Travail Interdisciplinaire (GTI) dans les différents domaines techniques couverts par les structures du DNPGCA ont été créé :  Le GTI CCA est composé de DGA/MAG/EL, DDP/MAG/EL, CNLA, Direction de la Nutrition, SIMA, SIMB, Ministère de l’Action Humanitaire et de la Gestion des Catastrophes, Ministère de l’Environnement, Direction la Protection Civile). Il est chargé d’appuyer la CCA dans sa fonction de coordination, de programmation et de mise en œuvre des opérations menées pour l’atténuation des crises alimentaires.  Le GTI CFS est chargé d’accompagner la Cellule Filets Sociaux dans la définition des orientations stratégiques, techniques et opérationnelles concernant les filets sociaux pluriannuels pour la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Il regroupe les ministères en charge de la Protection sociale, de l’Emploi, de la Santé Publique, de la Promotion de la Femme et Protection sociale, de l’Environnement, le MAH/GC, etc.  Le GTI SAP est chargé de veiller à la collecte, au traitement des informations relatives à la situation alimentaire et de veiller à la transmission régulière d’informations fiables. Il regroupe les ministères en charge de la Santé Publique, de la Météorologie, de la protection des végétaux, des statistiques agricoles, du Commerce, de la santé animale, ainsi que les Directions du système d’informations sur les marchés céréaliers et celui des marchés de bétail.  Le GT Finances est chargé d’accompagner le DNPGCA dans ses efforts de mobilisation des ressources et de soumettre des propositions aux autorités et instances compétentes. Il regroupe les ministères d’Economie, de Finances, du Plan, le HC3N, l’OPVN, e CC/SAP, le CCA, le CFS et le DAF/DNPGCA et le SP/DNPGCA A un niveau stratégique, des instances permettent d’aborder l’ensemble des composantes du mandat et de l’action du DNPGCA. Il s’agit principalement de : un Comité de Pilotage Multisectoriel des Programmes Stratégiques PS9 et PS10 du Plan d’action 2016 de l’I3N (CMPS/DNPGCA), qui a été mis en place suivant l’Arrêté N°0020/PM du 13 février 2019. Ce comité est une instance de pilotage et de coordination des programmes stratégiques PS9 et PS10 du plan d’actions 2016-2020 de l’I3N. Il est animé par le DNPGCA en tant que maître d’ouvrage et rassemble l’ensemble des institutions publiques et des partenaires contribuant aux activités des différents organes du DNPGCA. Il doit veiller à la mise en œuvre et la supervision de ces deux programmes. A ce titre il donne les grandes orientations pour la mise en œuvre des PS9 et PS10 visant à réduire l’insécurité alimentaire chronique, à anticiper et apporter des réponses appropriées et adaptées dans des situations la concertation « technique et financière », du Dispositif à travers trois cadres de concertation « Etat – Partenaires » reconnus qui sont : (i.) la Commission Mixte de Concertation (CMC), État-Donateurs. En CMC élargie sont présentées les mesures à prendre en cas de crises alimentaires et/ou de catastrophes ; (ii.) le Comité Élargi de Concertation (CEC) et le Comité Restreint de Concertation(CRC) qui, ensemble, analysent les options d’intervention, la mise en cohérence et les contours financiers. Ils apprécient également les niveaux d’avancement techniques des opérations de terrain; (iii.) le Comité Restreint de Concertation (CRC), qui approuve et valide les budgets des opérations STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 11 concernant l’utilisation du Fonds Communs des Donateurs (FCD) et apprécie les niveaux de réalisations financières pour les opérations en cours. Relations fonctionnelles avec les autres Ministères De par son mandat et ses outils d’intervention, le DNPGCA interagit avec une large gamme de Ministères sectoriels et autres administrations publiques. Les relations les plus soutenues sont avec les Ministères des secteurs directement liés au mandat du DNPGCA. On peut citer en particulier les Ministères en charge de l’Agriculture, de l’Elevage, de l’Environnement, de la Santé ainsi que le Ministère du Commerce, tutelle de l’Office des Produits Vivriers du Niger (OPVN). Le DNPGCA interagit également avec les Ministères en charge de l’Action Humanitaire et de la Gestion des Catastrophes, de l’Éducation primaire, de l’Intérieur, de l’Hydraulique et de l’Assainissement, de l’Aménagement du Territoire et du Développement Communautaire, ainsi que de la Protection Sociale. (Les tableaux en Annexe 2 résument les liens fonctionnels entre le DNPGCA et les principaux Ministères, dans le cadre de la prévention et la gestion de l’ISANP. Les liens actuels entre le DNPGCA et des Ministères sectoriels sont explicités en &1.4 et les marges de progrès par rapport à la relation avec les Ministères techniques en &4.2.). Dispositions de l’Accord-cadre (AC) Etat PTF de 2005 Dans le souci de renforcer les capacités d’intervention et de l’efficacité du DNPGCA à répondre aux situations d’urgence et à contribuer à la sécurité alimentaire, les 14 PTF (Etats et organisations multilatérales) et le Gouvernement du Niger ont signé un Accord-cadre autour d’une stratégie commune basée sur des fonds communs et des organes de concertation. Il constitue encore aujourd’hui un cadre de partenariat accompli et reconnu dans la sous-région. Pour faciliter la concertation « technique et financière » entre le DNPGCA et ses partenaires, le Dispositif national s’est doté de trois cadres de concertation « État – Partenaires » mentionnés ci-dessus (CMC, CEC et CRC). Le secrétariat exécutif de la Commission mixte de concertation de l’Accord Cadre est pour l’instant toujours assuré par la Cellule Crises Alimentaires (CCA) et, sous l’autorité du Directeur de Cabinet du Premier Ministre. Avec le temps et l’évolution du contexte de la vulnérabilité, du mandat, des outils d’intervention, certaines dispositions de l’AC peuvent sembler désuètes : le FCD est ancré à la CCA et pas au Dispositif ; le financement des filets sociaux n’est pas intégré dans l’AC, les modalités de financement des PTF ont évolués,….On constate par exemple que le nombre de PTF véritablement actifs et/ou abondant effectivement le FCD a diminué au cours des années. En 2020 on notait que seulement 3 PTF abondaient le FCD, l’UE finance désormais le DNPGCA via un appui budgétaire versé directement au trésor. De nombreux appuis des PTF ne passent pas à travers le FCD, mais à travers des protocoles d’accord spécifiques, des appuis institutionnels etc. Ceci pose la question de la réforme de l’AC pour qu’il soit compatible au contexte actuel. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 12 1.4. ANALYSE DIAGNOSTIQUE DES DEFIS ET ENJEUX DU DNPGCA 1.4.1 SITUATION INSTITUTIONNELLE ET ORGANISATIONNELLE L’évolution institutionnelle depuis 2012 a permis la mise en place d’un Secrétariat Permanent dont la nécessité est d’autant plus évidente depuis qu’une Cellule supplémentaire (CFS) a été intégrée à la structure du DNPGCA. Cette organisation du DNPGCA a également permis une plus grande cohérence avec la maitrise d’ouvrage des programmes stratégiques du Plan d’Actions 2016-2020 de l’I3N qui prévoyait de mieux différencier les efforts de réduction de la vulnérabilité chronique (en recourant aux instruments de la protection sociale tels que les filets sociaux pluriannuels) d’une part, et l’anticipation et la réponse à la vulnérabilité conjoncturelle d’autre part. Cependant les diagnostics institutionnels et organisationnels à partir de 2017 ont mis en évidence que l’organisation et le fonctionnement actuels du DNPGCA et de ses structures ne permettent pas d’opérationnaliser pleinement le mandat et le rôle attendus. Le statut actuel du DNPGCA et l’organisation horizontale de l’institution favorisent davantage le cloisonnement des différentes cellules ce qui empêche une gestion intégrée et unifiée du dispositif. Il attribue une autonomie de fonctionnement aux cellules en termes de gestion financière, S&E, planification et mise en œuvre d’action ainsi que de prise de décision vis-à vis du SP qui est néanmoins sensé jouer un rôle de coordinateur de l’ensemble des activités du DNPGCA. La création de la CFS en 2017, n’étant pas accompagnée par les ressources humaines et financières nécessaires et ne disposant pas des outils propres pour assurer pleinement ce mandat n’a pas favorisé non plus une gestion unifiée au sein du DNPGCA. Par ailleurs les dispositions de l’Accord-cadre tendent à responsabiliser davantage la CCA qui était l’ancrage des outils de l’Accord-cadre à l’époque de son avènement en 2005, mais ne contribuent pas à un fonctionnement unifié et à un arbitrage budgétaire susceptible de couvrir les besoins des différentes structures qui constituent le DNPGCA. Les diagnostics institutionnels et organisationnels ont également mis en évidence l’inadéquation de ce statut et du fonctionnement du DNPGCA sur les éléments suivants : i.) le soutien à la déconcentration du DNPGCA et au transfert de certaines responsabilités aux collectivités territoriales ainsi qu’à la pérennisation du rôle accru des OSV et des SCAP/RU ne sont pas suffisamment pris en compte; ii.) le déploiement du RSU n’est pas encore réalisé; iii.) les relations de collaboration technique et fonctionnelle entre la CFS et la CCA pour créer les conditions d’une meilleure articulation et des complémentarités dans les interventions dans une logique de système de réponse intégrée et réactif aux chocs ne sont pas développés; iv) la dynamique interne de concertation au DNPGCA est faible. Le document de stratégie du DNPGCA et son plan d‘action 2021-2025 prennent pleinement en compte les évolutions nécessaires pour poser les bases d’un statut et d’un fonctionnement plus conforme aux enjeux et objectifs de l’institution, garantissant davantage de cout-efficacité et des effets plus globaux et durable sur la vulnérabilité. Ces évolutions doivent reposer sur : le renforcement du statut du DNPGCA vers une administration unifiée avec une prise de décision et un arbitrage centralisé, orchestrant les contributions des différentes structures ; STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 13 la mise en place de pratiques systématiques de coordination et de collaboration entre les cellules, sous l’impulsion du secrétariat permanent ; le soutien aux fonctions fédératrices permettant de compiler l’ensemble des informations émanant du DNPGCA (planification, rapportage, suivi, gestion comptable et financière) ; l’accompagnement d’une déconcentration progressive et d’un transfert encadré de certaines fonctions aux collectivités territoriales. 1.4.2 PROGRAMMATION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE Le DNPGCA dispose d’outils de programmation performants qui ont connu des avancées au cours des dernières années, par exemple par rapport au travail sur l’harmonisation des normes des acteurs à travers des Lignes Directrices et des Notes de Cadrage pour les différentes types d’opérations, l’augmentation des volumes de réponse par le DNPGCA, la modernisation des interventions (intégration de la composante nutrition, composition du panier alimentaire, meilleur ciblage, des évaluations externes régulières,…), les interventions COVID en zone urbaine, la croissance des achats locaux, les atteintes globales des indicateurs, la régularité des analyses en SA, la révision des outils SAP. A côté d’un Plan de Soutien (PS) qui est l’outil principal de programmation annuelle, le DNPGCA élabore un plan triennal et un plan annuel de performance (PAP) intégré au document de programmation pluriannuel des dépenses. Le DNPGCA possède également plusieurs outils à l’image de sa stratégie de communication, ses manuels de gestion administrative, comptable et financière ou encore de suivi-évaluation, mais qui sont encore faiblement vulgarisés ou mis en œuvre. Cependant, la programmation connaît encore plusieurs marges de progrès : Le Plan de soutien reprend des programmations des Ministères techniques, avec l’inclusion d’activités courantes, mais qui ne ciblent pas nécessairement les zones vulnérables par rapport à l’ISANP (par ex. la distribution des semences, la distribution des petits ruminants,…). Ceci entraine des questionnements sur les spécificités des interventions du DNPGCA par rapport aux programmes d’urgence des Ministères techniques et sur l’utilisation des ressources sur budget national. Il y a donc un besoin de clarification des objectifs du Plan de soutien qui doit se recentrer nécessairement sur les zones en insécurité alimentaire majeure. Le PS est planifié sur base des besoins, sans préciser pour autant la partie relative aux Ministères Techniques, les PTF et le budget spécifique du DNPGCA. Les complémentarités et synergies opérationnelles et de programmation entre les interventions de la CCA et le CFS sont limitées, avec parfois la duplication d’interventions d’urgence dans les mêmes zones. Le CFS ne dispose pour l’instant pas d’outils ou de financements propres et ne coordonne pas les Filets sociaux sur le plan national. Le DNPGCA prévoit de mettre en place un Registre Social Unifié (RSU) pour disposer d’une base de données commune recensant les bénéficiaires actuels et potentiels. Sa mise en place connait des difficultés. Les procédures de suivi et l’évaluation de la mise en œuvre des opérations et le degré d’application des Lignes Directrices, ne sont pas encore suffisamment assurés pour prouver la transparence, la redevabilité, encourager le ciblage correct des différentes types d’opérations et pour une bonne répartition des rôles et des responsabilités. Les indicateurs de S&E ne sont pas encore stabilisés et les informations financières ne sont pas consolidées STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 14 entre les structures du DNPGCA. Les Lignes Directrices et les Notes de Cadrage ne sont pas encore appropriées par les structures déconcentrées du DNPGCA et par certains des acteurs intervenant dans le domaine de la SANP. En particulier les collectivités locales (communes) ne sont pour l’instant pas encore suffisamment outillées pour assurer pleinement leurs rôles et responsabilités dans les actions de ciblage, dans l’opérationnalisation des différents outils et dans le suivi de leur mise en oeuvre. La nutrition est prise en compte dans l’action du DNPGCA, par exemple par i) le SAP qui intègre les données de nutrition (prévalences issues des enquêtes SMART, données d’admission…) dans ces analyses, ii) la CCA qui procède désormais à des distributions de farines fortifiées aux familles bénéficiaires des DGC dans certaines zones spécifiques, pour protéger davantage le statut nutritionnel des enfants de 6-23 mois, ou encore qui contribue régulièrement au soutien aux cantines scolaires, iii) la CFS à travers les mesures d’accompagnements aux transferts monétaires pluriannuels (sensibilisation aux pratiques familiales en nutrition permettant de prévenir la malnutrition). Cependant le DNPGCA pourrait intégrer davantage de mesures sensibles à la nutrition dans l’ensemble de ces interventions, en adaptant certaines pratiques de ciblage, en systématisant les mesures d’accompagnement permettant d’améliorer la prévention ou encore de dépister et référencer des cas d’enfants malnutris. Il pourrait également sensibiliser les partenaires pour la prise en compte systématique et à travers un financement plus significatif des aspects nutritionnels 13 . Le document de stratégie du DNPGCA et son plan d’action 2021-2025, prennent en compte ces constats en impulsant : la systématisation des outils de programmation consolidés qui doivent permettre davantage de synergie, de cout-efficacité et d’économie d’échelle ; l’adaptation du format du Plan de Soutien aux populations vulnérables pour intégrer la planification annuelle des différentes cellules du DNPGCA et pour faire ressortir plus clairement la réponse aux besoins globaux de l’ensemble de la cible vulnérable à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle d’une part et la réponse attendue du DNPGCA d’autre part, afin de susciter davantage de mobilisation et d’alignement des partenaires ; la vulgarisation et l’application plus systématique des modalités opérationnelles prévues dans les lignes directrices (LD) des différentes opérations, et la réalisation de LD pour les opérations non encore couvertes (filets sociaux pluriannuels et réactifs aux chocs, distribution de farines fortifiées etc) ; l’accompagnement plus rapproché mais également plus responsabilisant des niveaux déconcentrés et décentralisés. 1.4.3 EVOLUTION DES MECANISMES ET SOURCES DE FINANCEMENT 13 A travers un ensemble intégré d’interventions portant sur la nutrition déjà incluses dans le Plan de Soutien et mises en œuvre par des partenaires et le MSP : la formation des femmes enceintes et femmes allaitantes en nutrition (démonstrations culinaires, hygiène alimentaire, les pratiques familiales essentielles...) avec des activités de traitement médical et nutritionnel, la prise en charge nutritionnelle des enfants malnutris âgés de 06 à 59 mois souffrant de Malnutrition Aiguë Sévère et des enfants de 6 à 23 mois souffrant de Malnutrition Aiguë Modérée (MAM), l’appui aux cantines scolaires,… STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 15 Le DNPGCA dispose de diverses sources de financements dont les volumes varient d’une année sur l’autre selon l’acuité des crises et l’ampleur des besoins. Jusqu’en 2015, les opérations du DNPGCA en réponse à l’insécurité alimentaire conjoncturelle étaient principalement financées à travers le Fonds Commun des Donateurs (FCD) et pour le fonctionnement de ses structures à partir des appuis financiers de la part de certains membres signataires de l’accord-cadre avec le Niger. Il bénéficie depuis de nombreuses années d’une assistance technique à travers la présence d’assistants techniques internationaux ou encore à travers le financement d’interventions ponctuelles ayant pour objectif le renforcement des capacités opérationnelles et organisationnelles du Dispositif A partir de 2016, certains partenaires, au premier rang desquels l’UE qui contribue, historiquement à hauteur de 70 à 75% du montant du FCD, ont opté pour un appui budgétaire au secteur SANAD pour encourager l’engagement du Niger dans la pérennisation du DNPGCA et dans l’alignement à la réforme des finances publiques et l’approche budget programme. En effet depuis 2018, le Niger a pleinement adopté la réforme des finances publiques et l’approche Budget-Programme comme outil de programmation budgétaire, conformément à la Loi organique n°2012-09, portant Loi des Finances et aux directives de l’UEMOA (directive n°6) pour promouvoir de meilleures lisibilité et efficacité de la gestion budgétaire. Ce changement de modalité implique que le DNPGCA doit mobiliser une grande partie des fonds nécessaires à la conduite de ses opérations auprès du Ministère de Finances et via les outils de programmation budgétaire prévus à cet effet et non plus majoritairement auprès du FCD. Le DNPGCA contribue directement à l’élaboration des documents de programmation budgétaire (DPPD) de la Primature. Cependant le DNPGCA est confronté à plusieurs problèmes pour la mobilisation des fonds nécessaires à la mise en œuvre des activités de l’ensemble de ses structures : Actuellement il constitue une action au sein du Programme 3 du Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses 2019-2021 de la Primature» (DPPD) ce qui rend ses besoins peu visibles et peu traçables, malgré les enjeux et les volumes financiers en jeu. Les budgets alloués au fonctionnement des structures du DNPGCA ont été réduits significativement ces dernières années. Une autre contrainte importante à laquelle il faut s’adapter est due à la saisonnalité des besoins d’intervention du DNPGCA qui n’est pas adaptée au calendrier budgétaire de l’Etat. Pour cela il est nécessaire pour le DNPGCA de travailler sur les outils de planification et de mobilisation du Budget National pour élaborer une planification prenant en compte à la fois le cycle du budget de l’Etat, les besoins et les contraintes de mobilisation des ressources afin de transmettre les besoins (même s’ils ne sont qu’indicatifs et prévisionnels basés sur une estimation) de manière à sécuriser les inscriptions budgétaires dans la Loi de Finances. Pour relever ce défi, il est envisagé la création d’un fonds sécurisé pour le DNPGCA approvisionné par le budget national dès la première allocation des ressources pour permettre la mise en œuvre des activités prioritaires. L’Accord Cadre ne répond pas aux besoins du DNPGCA comme une structure unifiée. Les fonds sont prioritairement ciblés sur les réponses mises en œuvre par la CCA, et n’offrent pas de flexibilité pour répondre rapidement aux besoins des autres structures du DNPGCA sous l’arbitrage de son SP. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 16 Le document de stratégie 2021-2025 du DNPGCA et son plan d’action 2021-2023, mettent clairement en avant le besoin d‘adapter les mécanismes de financement aux nouveaux enjeux du moment en : améliorant la prévisibilité des besoins financiers et les capacités de mobilisation auprès du Ministères des Finances, et en suscitant la création d’un programme budgétaire propre au DNPGCA au sein des documents de programmation de la Primature, sous la responsabilité de la Direction de Cabinet du Premier Ministre; renforçant les mécanismes internes de gestion et de contrôle financier ; adaptant les mécanismes actuels, tels que le FCD, au nouveau cadrage stratégique du DNPGCA, afin que celui-ci puisse alimenter les différentes structures du DNPGCA sous l’arbitrage du Secrétariat Permanent. 1.4.4 RELATIONS INSTITUTIONNELLES (MINISTERES ET PARTENAIRES) Les relations de travail et la qualité du dialogue avec le DNPGCA sont appréciées par les différents acteurs étatiques, les PTF et les acteurs non-étatiques. Les instances prévues par l’Accord Cadre permettent en particulier des concertations régulières entre le DNPGCA et ses principaux partenaires techniques, opérationnels et financiers. Une des particularités fortes du Dispositif est le niveau d’implication des PTF. Le Dispositif interagit avec plusieurs ministères pour réaliser ses activités de Prévention, d’anticipation, d’atténuation, de réponses et de relèvement précoce des incidences des crises alimentaires, pastorales et nutritionnelles. Les ministères techniques partenaires du DNPGCA produisent l’information nécessaire pour les analyses effectuées par la CC/SAP et constituent des relais pour la mise en œuvre opérationnelle des interventions prévues par le Dispositif. Ainsi ces ministères participant au groupe de travail interdisciplinaire (GTI) collectent et partagent avec le Dispositif des données dans leurs domaines de compétence spécifique : la situation pluviométrique, la situation hydrologique, le déroulement et les résultats de la campagne agricole et pastorale, les marchés et les prix des produits agricoles et de l’élevage, la situation sanitaire et nutritionnelle, etc. Les Ministères Techniques fournissent leurs informations dans le cadre des exercices périodiques d’analyse (cadre Harmonisé, réunions techniques du SAP, voire même certaines analyses HEA) coordonnés par la CC/SAP auxquels ils participent. Le DNPGCA demeure responsable de la planification, la mise en œuvre et la coordination des réponses sous forme d’assistance alimentaire et l’appui aux moyens d’existence dans le contexte des chocs soudains (en particulier lorsqu’ils entrainent des mouvements de populations), et alimente davantage les structures responsables de la coordination globale des réponses d’urgence à ces chocs, au 1 er rang desquels le MAH/GC. Bien que le Plan de soutien consolide l’ensemble des besoins alimentaires, nutritionnels et pastorales, la répartition et la complémentarité des mandats, rôles et responsabilités entre le DNPGCA et plusieurs Ministères sectoriels (Agriculture, Elevage, Environnement, Santé, Education etc) ne sont pas toujours claires et les modalités spécifiques des interventions en réponse aux besoins des ménages les plus vulnérables ne sont pas toujours adaptés. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 17 Adopté en 2005, l’Accord Cadre est basé sur des mécanismes qui ne sont plus en phase avec l’évolution institutionnelle et organisationnelle du DNPGCA. Il ne prend pas en compte l’ensemble des structures du DNPGCA et ne permet pas l’élargissement aux nouveaux partenaires. Le Cluster Sécurité Alimentaire est un dispositif dans lequel le DNPGCA est pratiquement absente. Le document de stratégie du DNPGCA et son plan d’action 2021-2025, prennent en compte ces constats en prévoyant pour chaque structure les mesures nécessaires à la clarification et au renforcement de la collaboration et de la complémentarité avec les autres Ministères et institutions partenaires dans les domaines d’action suivants : la fourniture de données et informations alimentant l’alerte précoce, l’analyse situationnelle et l’analyse de la vulnérabilité ainsi que les réponses ; la mise en œuvre complémentaire d’actions sur le terrain dans le cadre des opérations du DNPGCA ; la coordination de la réponse, en particulier dans le cadre des chocs soudains (MAH/GC) et de la nutrition (MSP/DN). Ceci doit passer par un cadrage précis des synergies d’actions (répartition des zones, des cibles, des modalités), par des lettres d’entente avec certains Ministères clé, par la clarification du portage de certaines instances de coordination (clusters, groupes techniques,…). De même le besoin d’évolution du cadre de partenariat avec les PTF est pris en compte pour s’adapter aux enjeux actuels de la stratégie du DNPGCA. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 18 PARTIE 2 : CADRE STRATEGIQUE 2.1 CONTRIBUTION ET ARTICULATION AVEC LES POLITIQUES SECTORIELLES (NATIONALES ET REGIONALES) Politiques nationales globales et sectorielles Le mandat et l’action du DNPGCA s’inscrivent dans le cadre de la politique nationale du Secteur Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et Développement Agricole Durable (SANAD), et l’Initiative 3N, dont le cadre stratégique est établi avec un horizon temporel à 2035 avec pour objectif global de « contribuer à mettre les populations Nigériennes à l’abri de la faim et leur garantir les conditions d’une pleine participation à la production nationale et à l’amélioration de leurs revenus » et comme objectif spécifique celui de « Renforcer les capacités nationales de productions alimentaires, d`approvisionnement et de résilience face aux crises alimentaires et aux catastrophes ». La stratégie de l’Initiative 3N contribue elle-même directement à la mise en œuvre du Plan de Développement Economique et Social (PDES) 2017-2021 à travers ses programmes 3 et 6. Le PDES lui-même s’inscrit dans la Stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive (SDDCI) à l’horizon 2035. La stratégie de l’I3N, est conçue autour de cinq (5) axes stratégiques, dont l’Axe 3 « amélioration de la résilience des populations face aux changements climatiques, crises et catastrophes » est confiée à la maitrise d’ouvrage du DNPGCA. En effet la stratégie de l’I3N, et en particulier son 2 e Plan d’Action quinquennal couvrant la période 2016-2020, a veillé à combiner des objectifs de développement agricole, de prévention et gestion des crises, de réponse à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle et de renforcement de la résilience, permettant de mettre en évidence les nécessaires complémentarités et synergies entre les actions du DNPGCA et la mise en œuvre des autres programmes stratégiques. Ceci doit contribuer au changement de paradigme indispensable pour sortir durablement les populations de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle : les réponses saisonnières récurrentes dans des zones affectées par des chocs ne peuvent suffire à atteindre les effets recherchés et doivent être accompagnées de programmes structurants de filets sociaux pluriannuels pour accompagner plus durablement les ménages les plus pauvres tout en leur donnant progressivement les moyens de sortir de leur situation de dépendance. Ainsi pour la période 2016-2020, l’Axe 3 de la stratégie I3N est décliné en Programmes Stratégiques, n°9 et 10 permettant de distinguer : • les mesures de moyen terme adressant la vulnérabilité chronique à l’ISAN combinant des transferts monétaires pluriannuels et des mesures d’accompagnement multisectorielles (nutrition, production, autonomisation des femmes, scolarisation des filles…) • les mesures annuelles à prendre pour adresser la vulnérabilité conjoncturelle : réponse en période de soudure dans les zones identifiées comme vulnérables sur la base des analyses annuelles du SAP, mais également réponses ponctuelles à d’autres chocs tels que les inondations, les mouvements de population,… STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 19 Figure 4 : PS 9 et 10 du PA 2016-2020 de l’I3N, dont la maitrise d’ouvrage est assurée par le DNPGCA Dans le cadre de la mise en œuvre de ses programmes stratégiques et grâce à un dialogue et une collaboration rapprochée avec ses partenaires techniques et financiers, le DNPGCA a pu améliorer l’efficacité et l’efficience de ses interventions en faisant évoluer ses outils et modalités opérationnelles : implication des acteurs aux niveaux déconcentré et décentralisé, ciblage des bénéficiaires, développement des mécanismes de transferts monétaires, mesures plus précoces d’atténuation, complémentarités avec les actions régaliennes des ministères sectoriels etc. Dans la continuité des plans précédents le prochain plan d’actions quinquennal de l’I3N couvrant la période 2021-2025, en cours d’élaboration a prévu de poursuivre les progrès et évolutions initiées dans les interventions de réduction de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, notamment en : i) renforçant les efforts de programmation conjointe et multisectorielle dans le domaine du renforcement de la résilience, ii) améliorant l’articulation stratégique, programmatique et technique entre les réponses conjoncturelles à l’insécurité alimentaire saisonnière et la prise en charge de la vulnérabilité chronique des ménages les plus pauvres à travers les instruments de la protection sociale. Il est également prévu de susciter: i. une meilleure intégration et complémentarité des interventions à court, moyen et long termes de réduction de la vulnérabilité ; ii. l’adaptation des capacités de réponses et de coordinations aux chocs soudains (inondations, mouvements de population, épidémies) ; iii. la sécurisation des sources et mécanismes de financement pérennes mais aussi réactifs aux chocs; iv. l’adaptation des outils au milieu pastoral ; v. la facilitation de l’accès aux ménages les plus vulnérables à des services adaptés dans divers secteurs (foncier, moyens de production, formation, éducation, services sociaux de base, financement…). Enfin notons que l’action du DNPGCA, en tant que structure rattachée au Cabinet du Premier Ministre, est inscrite dans le Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses, le DPPD 2019 2021 de la Primature dans l’axe stratégique 2 : Appui à la mise en œuvre des politiques sectorielles au titre de l’action 8 : Appui à la prévention et à la gestion des crises alimentaires, pastorales et autres catastrophes. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 20 Autres politiques sectorielles et sous-sectorielles nationales en lien avec la SANP L’action du DNPGCA dans le domaine de la prévention, atténuation et gestion de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale s’inscrit également en complémentarité avec d’autres stratégies et politiques dans des domaines connexes. On peut citer en particulier :  la Politique Nationale de Sécurité Nutritionnelle (PNSN),  la Politique Nationale de Protection Sociale (PNPS),  la Stratégie Nationale d’Achats Locaux d’Aliments auprès des Petits Producteurs,  la Stratégie de Développement Durable de l’Elevage,  le Cadre Stratégique de la Gestion durable des Terres.  La stratégie régionale de gestion des stocks Stratégies et mécanismes sous-régionaux dans le domaine de la SANP Depuis l’adoption en 2005 de la politique agricole régionale ECOWAP/ 14 PDDAA 15 par la CEDEAO et la signature en 2009 de la charte ECOWAP/PDDAA au Niger, les politiques nationales et sous-régionales du secteur de la sécurité alimentaire et nutritionnelle et du développement agricole durable s’inscrivent dans les grandes orientations du NEPAD 16 . Au Niger la politique nationale répondant aux exigences des Plans Nationaux d’Investissements Agricole (PNIA) est la stratégie de l’I3N qui inclut donc l’action du DNGCA. Au niveau de la prévention et gestion des crises alimentaires et nutritionnelle et de la réduction de la vulnérabilité à l’ISANP, le DNPGCA interagit directement avec des institutions et instances sous-régionales et s’inscrit dans des dynamiques sous-régionales. On peut citer en particulier :  L’UEMOA et la CEDEAO posent ensemble les bases des stratégies sous-régionales. L’Agence Régionale pour l’Agriculture et l’Alimentation (ARAA) est la structure technique de maîtrise d’ouvrage déléguée des projets et programmes de l’ECOWAP/PDDAA qui porte la stratégie régionale de stockage alimentaire de sécurité.  Le Comité Permanent Inter-États de Lutte contre la Sécheresse au Sahel (CILSS) 17 : Il a été créé le 12 septembre 1973, avec siège à Niamey, à la suite des grandes sécheresses qui ont frappé le Sahel dans les années 70. Créé en 1974, le Centre Régional AGRHYMET est une institution du CILSS, qui contribue à la mise en place des données régionales (suivi agrométéorologique et hydrologique, statistiques agricoles et de suivi des cultures et des marchés), et au renforcement des systèmes d’information sur la SAN et la vulnérabilité, et pilote le Cadre Harmonisé d’analyse de la SAN au niveau national et international.  Le Club du Sahel : Créé en 1976, le Club du Sahel est un forum actif où se rencontrent les États sahéliens regroupés au sein du CILSS (Comité Inter-Etats de Lutte contre la Sécheresse au Sahel) - Burkina Faso, Cap Vert, Gambie, Guinée Bissau, Mali, Mauritanie, Niger, Sénégal, Tchad -, les sociétés civiles regroupées au sein de réseaux régionaux représentatifs du secteur privé, du monde rural, des 14 Economic Community of West Africa Agricultural Policy 15 Programme de Développement Durable de l’Agriculture Africaine 16 The New Partnership for Africa's Development (NEPAD) est un programme de développement économique de l’Union Africaine 17 Le CILSS regroupe de nos jours treize (13) États membres dont : 8 États côtiers (Bénin, Côte d'ivoire, Gambie, Guinée, Guinée-Bissau, Mauritanie, Sénégal, Togo) ; 4 États enclavés (Burkina Faso, Mali, Niger, Tchad) et 1 État insulaire (Cap Vert). STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 21 femmes et des responsables municipaux, et les principaux donateurs bilatéraux et multilatéraux. Le Club est géré par un Secrétariat basé au siège de l'OCDE à Paris.  Le PREGEC et le Réseau de Prévention des Crises Alimentaires (RPCA) : Créé en 1984, le RPCA est un réseau international de concertation et de coordination placé sous le pilotage politique de la CEDEAO et de l’UEMOA et co-animé par le Secrétariat exécutif du Club du Sahel (OCDE). Il réunit autour de la CEDEAO, de l’UEMOA et du CILSS, les pays sahéliens et ouest-africains, les agences de coopération bi- et multilatérales, les agences humanitaires et ONG internationales, les organisations professionnelles agricoles et de la société civile et du secteur privé, les systèmes d’information régionaux et internationaux  La Charte pour la Prévention et la Gestion des Crises Alimentaires au Sahel et en Afrique de l’Ouest (PREGEC). Elle a été adoptée à Conakry en 2011, et engage les 17 pays membres de la CEDEAO, de l’UEMOA et du CILSS.  La stratégie régionale de stockage de sécurité alimentaire, adoptée en 2012, déploie un système ouest-africain de stockage. Il s’inscrit dans la vision de la CEDEAO qui combine et organise la complémentarité entre quatre lignes de défense face à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle : (i) les stocks de proximité gérés par des organisations de producteurs et éleveurs ; (ii) les stocks nationaux gérés par les États ; (iii) un stock régional ; enfin (iv) le recours à l’aide internationale. La troisième ligne de défense, la Réserve Régionale de Sécurité Alimentaire (RRSA) a été créé par décision des Chefs d’État et de Gouvernement en 2013 et repose sur un stock physique et une réserve financière insérée dans le Fonds régional pour l’agriculture et l’alimentation (FRAA) de la CEDEAO. 2.2 VISION DU DNPGCA Il s’agira de contribuer à bâtir, au cours de la période 2021 – 2025, une résilience renforcée des ménages vulnérables à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale, en menant de manière complémentaire i) des actions d’anticipation, d’atténuation, de réponse d’urgence et de relèvement pour faire face aux effets des crises, afin de sauver des vies et de sauvegarder les moyens d’existence des ménages d’une part et ii) des actions de réduction des facteurs de vulnérabilité chronique des ménages les plus pauvres d’autre part. Cette combinaison d’actions à court, moyen et long termes, est coordonnée au sein d’une structure disposant d’un programme propre, elle valorise l’alignement des interventions des partenaires et contribue à la mise en œuvre d’une approche Nexus Urgence Développement. 2.3 OBJECTIF GLOBAL L’objectif global pour la stratégie est de : « Contribuer à l’amélioration de la résilience et au relèvement précoce des populations vulnérables à travers l’anticipation, l’atténuation et la gestion de l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle les affectant ». STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 22 Cet objectif prend en compte l’anticipation et la réponse à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale des populations vulnérables qu’elle résulte de facteurs structurels (pauvreté) ou conjoncturels (vulnérabilité saisonnière, chocs soudains). Il s’inscrit dans l’Axe 3 de l’I3N qui vise l’ « Amélioration de la résilience des populations face aux changements climatiques, aux crises et aux catastrophes». La mise en œuvre de l’Axe 3 dépasse cependant la seule action du DNPGCA et implique la contribution d‘autres institutions et partenaires. Il prend également en compte les principes de l’approche Nexus Urgence-Développement 18 en veillant à combiner des interventions immédiates aux situations conjoncturelles, des actions de relèvement et des mesures plus durables pour réduire la vulnérabilité chronique, tout en assurant des synergies avec d’autres domaines connexes (systèmes productifs agricoles et pastoraux, nutrition etc). 2.4 PILIERS (OBJECTIFS SPECIFIQUES) ET RESULTATS Objectif global Contribuer à l’amélioration de la résilience et au relèvement précoce des populations vulnérables à travers l’anticipation, la prévention, l’atténuation et la gestion de l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle les affectant 2.4.1 PILIER 1 : COORDINATION ET PILOTAGE STRATEGIQUE DE LA PRISE EN CHARGE DE L’INSECURITE ALIMENTAIRE, NUTRITIONNELLE ET PASTORALE 18 Le DNPGCA est membre du Comité Technique Tripartite sur le Nexus Urgence-Développement mis en place par le Gouvernement qui vise à promouvoir l’opérationnalisation d’une approche Nexus qui maximise les synergies entre les interventions à court, moyen et long termes en particulier dans les contextes de fragilité et de crise complexes prolongées. Objectif spécifique 1. Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Objectif spécifique 4. Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux adaptatifs. Objectif spécifique 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. Objectif spécifique 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière ou résultant des chocs soudains). STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 23 Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Justification et contenu du pilier 1 La mission du SP/DNPGCA, conformément au mandat qui lui est confié, est la coordination et le pilotage du DNPGCA. La présente stratégie insiste et met en évidence l’enjeu crucial de ce rôle de coordination. Le SP est ainsi chargé du pilotage stratégique de l’ensemble des unités opérationnelles (SP, CC/SAP, CCA, CFS) et projets rattachés qui constituent le DNPGCA. Le terme « pilotage » concerne aussi bien la fonctionnalité des « mécanismes » mis en œuvre par les différentes cellules du DNPGCA et également la gestion institutionnelle de l’ensemble du dispositif, qui constitue l’un point faible du dispositif. L’évolution institutionnelle et organisationnelle du DNPGCA doit contribuer à renforcer davantage le leadership du SP et la gestion unifiée de l’institution. Les synergies et la coordination entre les Cellules sont assurées par le SP, ainsi qu’avec les structures et les projets rattachés. La planification et la programmation des interventions doivent être pilotées par le SP avec une forte implication des cellules. La programmation concertée et unifié, permettra au SP d’assurer la mobilisation des financements du budget national et des partenaires. La mutualisation, au niveau continental ou régional, des efforts de prévention et de gestion des crises et catastrophes sera poursuivie à travers le maintien de la souscription au mécanisme African Risk Capacity Insurance Company LTD et la mobilisation éventuelle de la Réserve Régionale de Sécurité Alimentaire de la CEDEAO. Le SP assure les relations et le dialogue stratégique avec les autorités et les partenaires (humanitaires, ANE,…) sur la politique et les orientations du DNPGCA et maintient une relation étroite avec le Cabinet du Premier Ministre. Le SP assure le dialogue politique avec les partenaires et participe aux instances de coordination nationales et celles pilotées par les acteurs internationaux, ainsi que le dialogue technique global avec les Ministères, les acteurs institutionnels et les PTF. La communication du DNPGCA portée par le SP doit permettre aux autres acteurs d’avoir une meilleure visibilité des actions prévues et réalisées par le Dispositif. Le SP assure la tutelle technique des démembrements des structures du DNPGCA au niveau Régional et Sous-Régional, communal que sont les CR/PGCA, CSR/PGCA , SCAP RU, OSV, et contribue au renforcement progressif des collectivités territoriales dans le domaine de la sécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale. Le Secrétariat Permanent Régional (SPR) veille à l’animation de ces démembrements. Les capacités internes du DNGCA au niveau national et au niveau des démembrements doivent continuer à être renforcées sur la base d’un plan de formations et de renforcement de capacités. Enfin un point crucial est le renforcement des systèmes et pratiques de gestion administrative et financière globale du DNPGCA ainsi que le déploiement des activités de gestion de l’information et de suivi-évaluation consolidés qui incluent également l’organisation d’évaluations des opérations, d’activités de suivi des effets et des impacts. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 24 Objectif et résultats attendus Objectif spécifique 1 : Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables. Résultats attendus : R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurées R13 Le pilotage et la coordination techniques sont assurés R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements sont assurées R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. 2.4.2 PILIER 2 : MECANISMES DE SUIVI, DE VEILLE ET D’ALERTE Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales et nutritionnelles Justification et contenu du pilier 2 Cet objectif spécifique couvre le mandat confié à la CC/SAP. La formulation de l’objectif spécifique 2 permet de couvrir le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’ISANP qui doivent évaluer les besoins pour la planification des réponses conjoncturelles mais également chronique pour alimenter les mécanismes de filets sociaux pour répondre à la vulnérabilité chronique, tout en assurant le rôle crucial d’alerte. La CC/SAP se base sur les outils et les mécanismes éprouvés pour suivre et analyser l’ISANP. Ces outils et mécanismes de veille, de suivi, d’analyse et d’alerte continueront d’évoluer en fonction des avancées techniques dans ce domaine et des besoins spécifiques émergents. La CC/SAP assure un rôle de coordination des actions de veille, de suivi, d‘alerte et de prévention, en assurant et le pilotage technique et l’animation des instances et comités pertinents (GTI, Cellule d’analyse CH, Groupe HEA, PFNRRC 19 , Comité Technique OSV…). La CC/SAP poursuit ses actions d’accompagnement et de renforcement des capacités des acteurs et en particulier de soutien et promotion des mécanismes locaux de suivi (OSV, SCAP-RU) permettant ainsi une meilleure prise en compte des spécificités locales. La gestion interne au sein de la cellule SAP, la collaboration avec la CCA et la CFS, et la coordination impulsée par le SP sont assurées et renforcées. Objectif et résultats attendus 19 PFNRRC : Plate Forme Nationale de Réduction des Risques de Catastrophes STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 25 Objectif spécifique 2 : Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales et nutritionnelles Résultats attendus : R21 Les résultats des mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée R23 Les outils et mécanismes de veille, d’analyse et d’alerte évoluent en fonction du contexte, des facteurs de vulnérabilité, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcées en conséquence R24 La coordination interne et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 2.4.3 PILIER 3 : ATTENUATION ET GESTION DE L’INSECURITE ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE CONJONCTURELLE Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière ou résultant des crises soudaines). Justification et contenu du pilier 3 Cet objectif spécifique est conforme au mandat de la CCA. Les actions de la CCA couvrent donc la prévention et l’atténuation en amont de la soudure, l’assistance alimentaire au pic de la soudure ou pendant les crises soudaines, et les actions de relèvement après le pic de la crise. Le CCA doit veiller à la reconstitution et à la disponibilité des stocks nationaux et de la réserve alimentaire (SNS et le stock d’interventions d’urgences), tout en prenant progressivement davantage en compte les autres stocks à différents niveaux (local, national, sous-régional). L’achat des céréales auprès des producteurs locaux pour reconstituer les stocks progressera et sera privilégié. L’intégration d’interventions ou mesures d’accompagnement sensibles à la nutrition doit continuer à progresser. De même que la prise en compte des spécificités de la zone pastorale dans le calendrier et la priorisation des actions de réponse. Les données de l’analyse de la vulnérabilité à l’ISANP et des besoins fournis par la CCA/SAP permettent à la CCA d’élaborer et de mettre en œuvre annuellement le plan de soutien aux populations vulnérables. Le Plan de Soutien intègre non seulement les besoins saisonniers (période de soudure) mais également une prévision des besoins issus des chocs soudains susceptibles de se produire sur l’année. Il intègre aussi les actions de réduction de l’ISANP chronique à travers les filets sociaux pluriannuels au cours de la période couverte par le Plan de Soutien. Les mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce de la CCA sont conçues en concertation et en complémentarité avec les ministères sectoriels et les niveaux déconcentrés/décentralisés. L’assistance alimentaire aux victimes de chocs soudains est assurée conformément aux besoins transmis par le MAH/GC. Les opérations de VCPM sont également incluses dans le Plan de Soutien et doivent être dimensionnées et priorisées en fonction du contexte de vulnérabilité. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 26 Les interventions des partenaires opérationnels sont alignées au Plan de Soutien grâce aux mécanismes de concertation et de coordination (tel que le Cluster SA, le GTN, le CEC). Le suivi de la mise en œuvre des réponses prévues dans le Plan de Soutien est réalisé tout au long de la période, et à l’occasion de la Revue Après Action à la fin de chaque année. La CCA mène des activités de renforcement des capacités des opérateurs et des acteurs de mise en œuvre des interventions afin d’assurer l’alignement aux standards et aux lignes directrices et la qualité des interventions. Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées. La collaboration avec les autres cellules (CC/SAP, CFS) est renforcée, et la CCA participe à la coordination interne au DNPGCA impulsée par le SP. Objectifs et résultats attendus Objectif spécifique 3: Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière ou résultant des crises soudaines). Résultats attendus : R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée (disponibilité du Plan de soutien annuel aux populations vulnérables) R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. R35 La coordination interne et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés. 2.4.4 PILIER 4 : REDUCTION DE LA VULNERABILITE CHRONIQUE A L’INSECURITE ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux adaptatifs. Justification et contenu du pilier 4 Le mandat de la Cellule Filets Sociaux prévoit qu’elle développe, mette en place et gère un système permanent de filets sociaux pluriannuels afin d’améliorer les conditions de vie des ménages pauvres, de les protéger de l’impact des chocs et de réduire leur niveau d’insécurité alimentaire et nutritionnelle. L’objectif spécifique mentionne le terme filets sociaux « adaptatifs » qui met en évidence l’aspect de «réactivité aux chocs » que peut revêtir les filets sociaux pour s’adapter aux situations de chocs et à l’évolution possible du contexte et des facteurs de vulnérabilité. La finalité est de protéger les ménages les plus pauvres et chroniquement vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle. Il s’agit de mettre en place un mécanisme de filets STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 27 sociaux, relevant des stratégies de protection sociale, sous forme de transferts monétaires pluriannuels couplées à des mesures d’accompagnement pour maximiser l’effet durable des transferts (appuis productifs, sensibilisation aux bonnes pratiques d’hygiène et de soins aux enfants, incitation à l’épargne…) ou encore de travaux communautaires à haute intensité de main d’œuvre (Cash For Work). Ces mesures doivent permettre de contrer les phénomènes de paupérisation, de décapitalisation et d’aggravation de la vulnérabilité. La CFS joue un rôle de coordination des interventions en matière de filets sociaux pluriannuels au niveau national et doit pour cela se doter d’une stratégie et de standards pour l’harmonisation des pratiques. Elle doit assurer la planification et le suivi conjoints des interventions relevant de son champ d’action, y compris celles des partenaires. L’élaboration d‘outils spécifiques pour harmoniser les pratiques, telles des lignes directrices permettront d’améliorer l’alignement des interventions et également de déterminer des déclencheurs et modalités consensuelles pour les filets sociaux réactifs aux chocs. Des mécanismes de financement (type Fonds Communs mais également des financements nationaux-locaux) devraient être mis en place pour mobiliser des ressources au profit des filets sociaux, au-delà des projets et programmes ponctuels. La collaboration avec la CC/SAP doit permettre de développer les outils d’analyse de la vulnérabilité chronique et l’estimation des besoins en filets sociaux pluriannuels pour appuyer les efforts de planification et de priorisation. Les relations avec la CCA visent à renforcer la complémentarité entre les filets sociaux pluriannuels, les filets sociaux réactifs aux chocs et les autres actions d’assistance conjoncturelles. Les relations avec les niveaux décentralisés et déconcentrés sont à renforcer pour développer les liens entre les filets sociaux pluriannuels et les autres réponses conjoncturelles. Objectifs et résultats attendus Objectif spécifique 4 : Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux adaptatifs. Résultats attendus : R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. R43 L’adaptation ponctuelle des FS pour s’adapter à des besoins et contexte spécifique est assurée en concertation avec le SAP et la CCA. R44 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés PARTIE 3 : CADRE OPERATIONNEL 3.1 RAPPEL DE LA LOGIQUE D’INTERVENTION STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 28 L’élaboration de la logique d’intervention (verticale) de la stratégie du DNPGCA est le résultat d’une démarche participative et inclusive qui a impliqué une large gamme d’acteurs sous le leadership des structures du DNPGCA. Les piliers y sont déclinés en Objectifs spécifiques correspondant à l’action des différentes structures du DNPGCA de manière à en faciliter l’appropriation et à valoriser les pratiques et acquis. La logique d’intervention permet d’insister sur la contribution de l’action des différentes structures à un objectif global commun. Ainsi elle doit impulser le renforcement de la cohérence et de l’intégration indispensable en vue de créer un système unifié sous le leadership et le pilotage du secrétariat permanent, au même titre que toute administration de mission. Les 4 objectifs spécifiques (chapitres 3.2 à 3.5) sont ensuite déclinés en : • sous-résultats ou résultats immédiats (extrants) qui permettent d’atteindre chacun des résultats intermédiaires (effets); • activités 20 à réaliser pour atteindre chacun des sous-résultats. Le chapitre 3.6 développe ensuite, à titre indicatif, des indicateurs d’effets (« outcomes ») et d’impact au niveau des objectifs (spécifiques et global) et des indicateurs de résultats immédiats (« extrants ou outputs ») 21 . La sélection définitive de ces indicateurs objectivement vérifiables et les sources de vérification, la détermination de leurs valeurs de référence et les valeurs cibles et des hypothèses seront faites dans la phase de mise en œuvre de cette stratégie, et en conformité avec le manuel de S&E existant 22 . Ces éléments constituent la base du cadre logique de l’action du DNPGCA qui explicite la stratégie retenue. Les moyens nécessaires pour la mise en œuvre des activités sont développés ensuite dans le plan opérationnel budgétisé (annexe 3). Logique d’intervention Objectif global Contribuer à l’amélioration de la résilience et au relèvement précoce des populations vulnérables à travers l’anticipation, la prévention, l’atténuation et la gestion de l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle Objectif spécifique 1. Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Résultats/ Effets R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurés 20 Les activités sont développées en détail en annexe 2 21 Les « output » correspondent aux résultats directs des activités (produits, des prestations et des services fournis par le projet). Les « outcomes » sont les changements induits par les produit/services. 22 Manuel de procédures de suivi-évaluation du DNPGCA, Version finale, Janvier 2020 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 29 R13 Le pilotage et la coordination techniques du DNPGCA sont assurés R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements sont assurées. R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. Objectif spécifique 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. Résultats/Effets R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée R23 Les outils et mécanismes de veille, d’analyse et d’alerte évoluent en fonction du contexte, des facteurs de vulnérabilité, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés en conséquence R24 La coordination interne à chaque Cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Objectif spécifique 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière ou résultant des chocs soudains). Résultats/Effets R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée (Plan de soutien annuel aux populations vulnérables) R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 30 assurée. R35 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Objectif spécifique 4. Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux adaptatifs. Résultats/Effets R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. R43 L’adaptation ponctuelle des FS réactifs aux chocs (pour s’adapter à des besoins et contexte spécifique) est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. R44 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 3.2 PROGRAMME OPERATIONNEL 1 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS Programme opérationnel 1 - Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré Sous-résultats/Extrants : 1. Les autorités sont informées et appuyées pour la prise de décision et les relations avec le Cabinet du Premier Ministre sont assurées.  Actions : élaborer des notes techniques/stratégiques ; préparer les réunions CMC, CRC, GT finance ; assurer le dialogue avec le Directeur de Cabinet du Premier Ministre et cellules ; participer aux réunions du CIO 2. Le dialogue stratégique et le plaidoyer avec les partenaires sont assurés (ex CRC, CMC).  Actions : organiser les réunions CMC, CRC, CMPS ; assurer le dialogue permanent avec les PTF, avec les Ministères concernés et les ANE 3. Le portage stratégique, la diffusion, la mobilisation des acteurs autour du Plan de Soutien annuel aux populations vulnérables sont assurés.  Actions : faciliter l’élaboration du PS (par SP) ; faire le plaidoyer de mobilisation de STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 31 fonds (PTF, BN) 4. Le dialogue stratégique avec les acteurs humanitaires et l’articulation/complémentarité entre le Plan de Soutien et le Plan de réponse Humanitaire global sont assurés.  Actions : participer au processus HNO/HRP ; participer aux réunions conjointes PS/PRH ; participer aux réunions des humanitaires 5. La participation du DNPGCA aux instances nationales pertinentes est assurée  Actions : participer aux réunions des autres Ministères techniques, aux réunions pilotées par le HC3N R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurées Sous-résultats/Extrants : 1. L’évolution institutionnelle du DNPGCA contribue au renforcement de son leadership et à sa gestion unifiée.  Actions : faire le plaidoyer et proposer l’évolution du cadre institutionnel 2. Les capacités et compétences techniques et de gestion du personnel des structures du DNPGCA à tous les niveaux sont renforcés.  Actions : doter le Dispostif de ressources humaines, matérielles, définir et mettre en œuvre un plan de formation (SP/cellules et SPR) 3. Les services déconcentrés du DNPGCA et les collectivités territoriales sont renforcés pour mieux jouer leurs rôles.  Actions : assurer le plaidoyer pour renforcer les OSV et SCAP/RU et CR et CSR (équipement, capacités) ; renforcer le dialogue, l’information, la communication entre le DNPGCA et les Conseils Régionaux et Communaux R13 Le pilotage et la coordination techniques sont assurés Sous-résultats/Extrants : 1. Le pilotage des projets sous-tutelle est assuré.  Actions : participer aux instances de pilotage (PGRC-DU, GIZ, ADRiFi,…) 2. Le Registre Social Unifié est opérationnalisé et contribue aux synergies d’action des structures du DNPGCA et des autres acteurs.  Actions : accélérer la migration des bases de données existantes vers le RSU, mettre à l’échelle le RSU et communiquer sur le processus RSU et feuille de route 3. Le mécanisme ARC est fonctionnel et sert à financer les activités s’inscrivant dans le Plan de Soutien et autres plans d’urgence en vigueur.  Actions : poursuivre le paiement de la prime d’assurance, élaborer les plans opérationnels annuel et triennal de mise en œuvre, organiser les réponses en cas de déclenchement STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 32 4. Les synergies et la coordination entre les cellules sont assurées.  Actions : actualiser le calendrier de réunions, organiser les réunions périodiques de coordination SP/cellules et partager les comptes rendus de réunions 5. La coordination interne entre les membres des CRPGCA est assurée.  Actions : apporter un appui à l’organisation des réunions périodiques de coordination régionale, veiller au partage de l’’information et appuyer les membres du CR dans leur mandat 6. Le dialogue technique avec les Ministères, acteurs institutionnels et PTF est coordonné.  Actions : organiser des réunions du CEC, organiser des réunions avec les Ministères sectoriels 7. La communication et la visibilité du DNPGCA sont assurées.  Actions : actualiser et mettre en œuvre la stratégie de communication, visibilité et de plaidoyer R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements sont assurées. Sous-résultats /Extrants : 1. La programmation triennale consolidée des activités du DNPGCA est assurée.  Actions : organiser des retraites de programmation triennale pour l’ensemble des cellules et SP 2. Les plans opérationnels annuels des structures sont consolidés.  Actions : organiser des retraites annuelles de programmation pour l’ensemble des cellules et SP 3. Les besoins financiers annuels et pluriannuels consolidés du DNPGCA sur BN sont déterminés et communiqués conformément au cycle budgétaire et à la réforme des finances publiques.  Actions : préparer le budget programme en tenant compte du calendrier des besoins opérationnels, organiser le GT-finances et participer aux discussions budgétaires au Ministère du Plan 4. Les ressources du DNPGCA dans le BN sont mobilisées à temps, conformément au calendrier.  Actions : anticiper l’élaboration du budget en année N-1 et assurer le suivi continu du circuit financier jusqu’à la libération de crédits 5. Les mécanismes de mobilisation des financements externes sont mis en place et alimentent les structures du DNPGCA conformément aux calendriers des besoins et des interventions.  Actions : étudier et élaborer une stratégie de mobilisation de financements externes, actualiser l’Accord-cadre et réviser les modalités de gestion du FCD STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 33 R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. Sous-résultats/Extrants : 1. Le manuel de procédures comptable et financière est appliqué.  Actions : vulgariser le manuel 2. Les outils de gestion des financements internes et externes sont mis en place.  Actions : organiser les inspections d’Etat, audits internes et externes et élaborer une feuille de route pour prendre en compte des recommandations de des audits financiers 3. Le système comptable et de contrôle interne est renforcé.  Actions : mettre en place un système de contrôle/veille des procédures de passation de marchés publics ; organiser l’inventaire du SNS, des immobilisations du DNPGCA… 4. Les informations financières des structures du DNPGCA et le rapportage financier sont consolidées.  Actions : élaborer les rapports financiers périodiques, Organiser des réunions périodiques de consolidation des informations financières R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. Sous-résultats/Extrants : 1. Le manuel suivi-évaluation du DNPGCA.  Actions : mettre à jour le manuel de S/E, diffuser les outils et former les structures (national et régional) à l’utilisation du manuel de suivi-évaluation 2. Les informations de suivi-évaluation issues des structures sont consolidées et alimentent les rapports globaux d’activités du DNPGCA.  Actions : renforcer le système fédérateur de SE, poursuivre la mise en place de la base de données fédératrice de suivi-évaluation pour l’ensemble du DNPGCA 3. Les revues annuelles du sous-secteur du DNPGCA sont réalisées.  Actions : organiser des retraites pour les revues à mi-parcours et revues conjointes 4. Les rapports globaux du DNPGCA alimentent les rapports à un niveau supérieur.  Actions : élaborer/diffuser systématiquement les rapports globaux du DNPGCA (et/ou les mettre à disposition sur site web) pour alimenter les rapports sectoriels/I3N, rapports PDES, rapports CAPEG etc 5. Des évaluations internes ou externes des opérations des structures du DNPGCA sont réalisées.  Actions : assurer le suivi de la mise en œuvre des évaluations (et de leurs recommandations), réaliser des missions de suivi de haut niveau, évaluer la performance des structures décentralisés/déconcentrés STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 34 6. Des évaluations des effets et des impacts des interventions du DNPGCA et des partenaires sont réalisées périodiquement.  Actions : assurer le suivi de l’ensemble des acteurs, assurer l’évaluation des effets et impacts des interventions du DNPGCA 3.3 PROGRAMME OPERATIONNEL 2 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS Programme opérationnel 2 - Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales et nutritionnelles R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. Sous-résultats/Extrants : 1. Les outils et activités de suivi sont mis en œuvre à temps.  Actions : collecter les données utiles par rapport à l’ISANP, identifier les zones vulnérables conjoncturelles, assurer le suivi permanent, enquêtes (sites sentinelles, EVIAM, rencontres/ateliers d’évaluation techniques de la situation de SANP conjoncturelle et chronique, analyse HEA, ateliers d’analyse CH…) 2. Des évaluations rapides et activités spécifiques sont menées en fonction d’alertes spécifiques.  Actions : réaliser des évaluations rapides et des analyses complémentaires adhoc en collaboration avec les acteurs décentralisés/déconcentrés et les partenaires 3. Le suivi et le renforcement des mécanismes locaux de suivi (OSV, SCAP/RU) sont assurés et permettent la prise en compte des spécificités locales (zones rurales, zones urbaines).  Actions : poursuivre la mise en place et l’équipement des OSV et des SCAP/RU suivant le guide national ; organiser des formations thématiques et le suivi des OSV, SCAP/RU 4. Les résultats des analyses et de l’évaluation des besoins sont communiqués et alimentent la préparation du Plan de Soutien, du Plan Humanitaire et autres plans d’urgence et le plaidoyer à tous les niveaux (local, national, sous-régional).  Actions : diffuser les résultats des analyses aux principaux utilisateurs (bulletins, notes, fiches communication CH, rapports d’études spécifiques etc.) 5. Les outils et activités de Réduction des Risques de Catastrophes et d’Adaptation au Changement Climatique sont développés et servent à la planification de la réponse.  Actions : poursuivre la mise en place des plateformes départementales, mettre à jour les Bases de Données sur les Catastrophes, organiser les réunions et ateliers de la PFN-RRC, participer aux rencontres régionales et internationales STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 35 R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée Sous-résultats/Extrants : 1. Les instances et comités pertinents sont fonctionnels.  Actions : organiser les réunions du GTI, coordonner le Comité technique CH, organiser les réunions du Groupe HEA et du comité technique nationale OSV/SCAPRU…) 2. Le SAP est impliqué dans les initiatives de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle, pastorale, et autres catastrophes mis en œuvre par les acteurs.  Actions : participer aux analyses de l’ISANP initiés par les autres acteurs (évaluation ad hoc, évaluation RRM, PDNA…etc) R23 Les outils et mécanismes de veille, d’analyse et d’alerte évoluent en fonction du contexte, des facteurs de vulnérabilité, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés en conséquence Sous-résultats/Extrants : 1. Les outils et exercices pilotes sont testés y compris le développement d’outils de déclenchement et de ciblage des FS réactifs aux chocs.  Actions : capitaliser les conclusions du test IPC pour l’analyse de l’ISANP chronique, analyser d’autres méthodes d’analyse de la vulnérabilité chronique, réaliser des, analyses régulières de la vulnérabilité chronique, poursuivre le développement et suivi des déclencheurs 2. Les capacités des acteurs à tous les niveaux (du local au central) sont renforcées en fonction des besoins (formations, coaching en continu, mise à jour sur le matériel de collecte…).  Actions : former les membres des OSV et SCAP/RU sur les indicateurs locaux d'alerte précoce et organiser des ateliers régionaux de formation, mettre du matériel et équipement de travail aux OSV, SCAP/RU et CRPGCCA R24 La coordination interne à chaque Cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Sous-résultats /Extrants : 1. La gestion interne du SAP est assurée.  Actions : organiser les réunions périodiques (hebdomadaires, mensuels) de coordination interne 2. La planification annuelle et pluriannuelle des activités de la cellule et besoins de fonctionnement est assurée, transmise au SP et contribue à la mobilisation effective des moyens humains et techniques.  Actions : élaborer la programmation triennale/annuelle de la CC/SAP et participer à la consolidation STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 36 3. La collaboration avec la CCA et la CFS est assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun.  Actions : participer aux réunions de concertation/collaboration technique 4. Les relations du SAP avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont renforcées et assurées  Actions : former les SPR, les CR/CSR sur les outils de collecte, traitement et analyse des données, renforcer le partage d’informations. 3.4 PROGRAMME OPERATIONNEL 3 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS Programme opérationnel 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière et résultant des crises soudaines). R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée (Plan de soutien annuel aux populations vulnérables) Sous-résultats /Extrants : 1. Les données de l’analyse de la vulnérabilité à l’ISANP et des besoins alimentent l’élaboration du Plan de réponse à l’ISANP conjoncturelle (Plan de Soutien).  Actions : organiser la coordination de la rédaction du PS 2. Le plan de soutien annuel aux populations vulnérables est élaboré de manière concertée.  Actions : élaborer le PS qui concerne à la fois les réponses annuelles conjoncturelles et chroniques, la réponse aux chocs soudains et la complémentarité avec les interventions sectorielles 3. Le plan de soutien est vulgarisé largement et constitue la référence des acteurs intervenant en réponse à l’ISANP.  Actions : vulgariser le PS à tous les niveaux 4. La collaboration technique avec les acteurs humanitaires est assurée dans le cadre de l’élaboration du Plan de réponse humanitaire global pour assurer la complémentarité entre les plans.  Actions : participer au lancement du Plan de réponse humanitaire global/ Plan de Soutien R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien Sous-résultats/Extrants : STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 37 1. La disponibilité du stock national de sécurité est assurée à temps pour optimiser les couts et en privilégiant les achats locaux aux petits producteurs  Actions : reconstituer le SNS à temps et conformément aux besoins estimés pour la réponse saisonnière ; procéder aux achats locaux conforme à la stratégie nationale, tenir des réunions régulières du Comités « Achats locaux »), reconstituer le stock d'intervention d'urgence, 2. L’existence et les mécanismes déclencheurs des autres dispositifs de reconstitution de stocks (réserve régionale, stocks de proximité) sont connus, pris en compte et valorisés.  Actions : inventorier et valoriser les stocks de proximité dans la réponse ; au besoin faire appel à la RRSA de la CEDEAO en complément au SNS 3. Les mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce sont conçues en concertation avec les ministères sectoriels et les niveaux déconcentrés/décentralisés (SPR, Comités régionaux et sous-régionaux, OSV).  Actions : concertation avec les Ministères techniques concernés sur les activités suivantes : CFW-Min Env, semences/MAG, VPAMB-MEL, cheptel-MEL, farines fortifiées-MSP,… 4. La mise en œuvre des mesures planifiées par la CCA est assurée en conformité avec les lignes directrices et notes de cadrage prévues à cet effet et en s’appuyant sur les services déconcentrés et collectivités.  Actions : réaliser les DGC soudure, les CFW d’urgence, distribuer des semences améliorées, assurer l'achat et la mise en œuvre d'aliment bétail, contribuer aux opérations de reconstitution du cheptel, distribuer les Farines fortifiées, diffuser et former à l’utilisation des LD/notes de cadrage des niveaux déconcentrés du DNPGCA et aux collectivités 5. Les opérations de VCPM sont dimensionnées et priorisées conformément aux LD et le suivi/supervision des opérations est assuré.  Actions : engager le dialogue sur les modalités de mise en œuvre de la VCPM : dimensionnement, zones prioritaires, ciblage R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. Sous-résultats/Extrants : 1. La programmation opérationnelle consolidée des partenaires est assurée.  Actions : organiser les réunions de lancement du PS aux partenaires avec une répartition claire des rôles 2. La concertation et la coordination avec les partenaires opérationnels est assurée à travers le Cluster SA et le GT Nutrition.  Actions : participer activement et assurer progressivement le lead du cluster SA 3. Le suivi de la mise en œuvre des opérations de la CCA est assuré.  Actions : organiser des missions de suivi rapproché de mise en œuvre des opérations de la CCA STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 38 4. La Revue Après Action du Plan de Soutien est réalisée périodiquement et permet la consolidation des réalisations des partenaires du DNPGCA.  Actions : organiser des réunions d’analyse des résultats techniques et financiers de mise en œuvre du PS avec les partenaires ; diffuser les résultats de mise en œuvre du PS avec les partenaires R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. Sous-résultats/Extrants : 1. L’assistance alimentaire aux victimes de chocs soudains est assurée, conformément aux besoins transmis par les Ministères sectoriels concernés  Actions : réaliser des DGC d’urgence en réponse aux chocs soudains (inondations, mouvements de population) en lien avec le MAH/GC; 2. La réponse alimentaire aux chocs soudains est coordonnée et suivie par la CCA.  Actions : clarifier les canaux d’informations et attributions entre MAH/GC, alimenter le MAH/GC avec les informations de suivi, participer aux réunions de concertation avec OCHA et avec le groupe RRM R35 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Sous-résultats/Extrants : 1. La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de fonctionnement de la cellule est assurée, transmise au SP  Actions : élaborer une programmation triennale/annuelle de la CCA et participer à la consolidation 2. Le suivi opérationnel de la CCA est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP.  Actions : élaborer et transmettre au SP es rapports périodiques de la CCA 3. La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun.  Actions : participer aux réunions de concertation/collaboration technique 4. Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées.  Actions : former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre de la réponse 3.5 PROGRAMME OPERATIONNEL 4 – RESULTATS, SOUS-RESULTATS ET ACTIONS STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 39 Programme opérationnel 4. Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux « extensible » R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel Sous-résultats/Extrants : 1. L’évaluation des besoins en filets sociaux pluriannuels est assurée en concertation avec la CC/SAP.  Actions : évaluer les besoins en FSp en lien avec les méthodes d’analyse de vulnérabilité chronique utilisées par la CC/ SAP 2. Les orientations stratégiques du système de FSp de réduction de la vulnérabilité chronique à l’ISANP ainsi que les normes techniques sont définies.  Actions : élaborer la stratégie et les notes stratégiques de FSp adaptifs ; élaborer et réviser les guides méthodologiques de mise en œuvre des différents instruments de FSp, Organiser la validation de la normalisation des FSp par le CEC 3. La planification pluriannuelle (triennale) des FSp est réalisée, et la planification opérationnelle annuelle est reversée dans le Plan de Soutien.  Actions : élaborer la planification pluriannuelle des FSp ; définir le volume d’activités annuelles à reverser dans le PS 4. La mobilisation de financements prévisibles internes et externes est assurée  Actions : élaborer et mettre en place un système commun de financement des FSp sur base de ressources internes et externes en lien avec le SP 5. La mise en œuvre des FSp est assurée au profit des ménages chroniquement vulnérables à l’ISAN.  Actions : mettre en œuvre les mesures des FSp (en concertation avec les structures décentralisés et déconcentrés), tester et promouvoir des mécanismes de filets sociaux dans d’autres secteurs 6. Les mesures d’accompagnement contribuent à des effets durables dans des domaines connexes tels que la nutrition, l’hygiène, l’autonomie productive et économique, l’éducation.  Actions : définir les mesures d’accompagnement et veiller à leur mise en place par les autres acteurs (nutrition, production, éducation) 7. Le suivi de la mise en oeuvre des FSp est assuré.  Actions : mettre en place les outils de planification et de suivi des FSp et organiser la supervision ; conduire des évaluations thématiques sur les FSp ; définir et évaluer la stratégie de sortie des bénéficiaires des FSp. R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 40 Sous-résultats /Extrants : 1. Le GTI filets sociaux est fonctionnel.  Actions : organiser périodiquement les réunions des GTI filets sociaux ; assurer la prise en compte les conclusions des réunions, organiser des réunions de coordination de l’ensemble des programmes et projets de FS pluriannuels 2. Le lead du Groupe de Travail sur le Cash est assuré.  Actions : assurer la concertation avec OCHA sur le rôle de lead du Groupe de Travail sur le Cash, participer au groupe de travail sur le Cash, assurer un dialogue technique devant aboutir à la fusion potentielle des 2 groupes (GTI FS et GT Cash) 3. Les outils de suivi des interventions des acteurs sont mis en place (cartographie, matrice…).  Actions : élaborer une cartographie des intervenants de FSp dans le SANP ; organiser des ateliers de bilan sur les interventions de FSp 4. Les bonnes pratiques sont documentées.  Actions : organiser des ateliers thématiques des interventions en FS ; capitaliser les actions du FSp avec la diffusion des documents. 5. La participation aux instances de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale est assurée.  Actions : participer aux réunions de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale R43 L’adaptation ponctuelle des FS réactifs aux chocs (pour s’adapter à des besoins et contexte spécifique) est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. Sous-résultats/Extrants : 1. Les critères et les modalités d’extension horizontale ou verticale sont définis (déclencheurs, zones, cibles).  Actions : définir les critères déclencheurs et les cibles pour la prise en compte en FSp, définir les modalités d’extension horizontale et/ou verticale (types d’appui) 2. Des stratégies de complémentarité entre les actions de la CFS et la CCA sont mises en place.  Actions : définir les modalités techniques de complémentarité avec les actions de la CCA, définir les critères d’enrôlement des bénéficiaires des réponses aux chocs soudaines dans le système de filets sociaux pluriannuels, définir les modalités et conditions d’enrôlement des bénéficiaires des réponses saisonnières de la CCA dans le système de FSp. R44 La coordination interne, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Sous-résultats/Extrants : 1. La gestion interne de la CFS est assurée STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 41 2. La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de fonctionnement de la cellule est assurée, transmise au SP et contribue à la mobilisation effective des moyens humains et techniques.  Actions : élaborer une programmation triennale/annuelle de la CFS et participer aux réunions de consolidation 2. Le suivi opérationnel de la CFS est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP. • Actions : élaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule 3. La collaboration avec la CCA et la CFS est assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. • Actions : participer aux réunions de concertation/collaboration technique 4. Les relations opérationnelles entre la CFS et les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurés et sont progressivement renforcées. • Actions : former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre, partage d’informations et assurer un dialogue avec les OSV 3.6 INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES La stratégie du DNPGCA doit inclure des indicateurs de « produits » (extrants) correspondant aux réalisations des activités. Elle doit également inclure des indicateurs « d’effets » et « d’impact » permettant de démontrer les changements vertueux suscités par l’action du DNPGCA. Les informations sur les indicateurs de produits sont suivies par les structures du DNPGCA et transmise au Département Suivi-Evaluation du Secrétariat Permanent. La DS/E du SP suit quant à lui les indicateurs de produits en lien avec les activités du SP mais doit également assurer le suivi d’indicateurs d’effets concernant l’ensemble des structures du DNPGCA et la production d’analyses pour informer la prise de décision. En lien avec le manuel de S/E, il est nécessaire d’identifier des indicateurs pour les différents niveaux de résultats (produits, effets et impact) ainsi que leurs modalités et périodicité de collecte et de mesures, et les responsables pour le suivi de chaque IOV. Les indicateurs suivants ont été proposés de concert avec le DNPGCA. Objectif global du DNPGCA Indicateurs Objectivement Vérifiables Contribuer à l’amélioration de la résilience des populations vulnérables à travers l’anticipation, la prévention, l’atténuation, la gestion et le relèvement précoce de l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Impact : La résilience et le relèvement précoce des populations vulnérables Le score de consommation alimentaire des ménages vulnérables bénéficiant des interventions du DNPGCA Nombre de mois de couverture des besoins alimentaires Niveau de revenus des ménages vulnérables Indice de stratégie de survie des ménages STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 42 sont améliorés à travers l’anticipation, la prévention, l’atténuation et la gestion de l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle les affectant vulnérables Prévalence de la malnutrition aigüe globale chez les enfants Objectif spécifique 1 Indicateurs Objectivement Vérifiables OS1. Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Effet global 1 : Les mécanismes de coordination et de pilotage sont assurés Niveau de fonctionnalité des structures du DNPGCA Résultats/Effets R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurés R13 Le pilotage et la coordination techniques du DNPGCA sont assurés R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements sont assurées. R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. R16 Le suivi-évaluation et le rapportage Niveau de fonctionnalité des instances de concertation et de coordination % de réformes institutionnelles mises en œuvre Niveau de mise en œuvre du plan de formation Régularité des réunions internes à tous les niveaux (avec comptes rendus) rassemblant les structures du DNPGCA Nombre d’activités conjointes développées et mis en œuvre entre les cellules du DNPGCA Taux de réalisations physiques Taux de mobilisation des ressources budgétaires % des ressources du DNPGCA mobilisées à temps sur le Budget National Existence de gestion administrative unifiée Existence de système comptable et financier fédéré Existence d'un système de S&E fédérateur STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 43 consolidés des informations sont disponibles et diffusés fonctionnel Disponibilité de rapport annuel consolidé de S&E de l’action du DNPGCA Objectif spécifique 2 Indicateurs Objectivement Vérifiables OS 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. Effet global 2 : la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes, sont assurés Disponibilité à temps des informations sur la vulnérabilité de ménages à l’ISANP (efficacité du SAP) Proportion des crises alimentaires, nutritionnelles et pastorales pour lesquelles une évaluation des besoins a été conduite dans les 72 heures ayant suivi la déclaration de la crise par les autorités Résultats/Effets R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée R23 Les outils et mécanismes de veille, d’analyse et d’alerte évoluent en fonction du contexte, des facteurs de vulnérabilité, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés en conséquence R24 La coordination interne à chaque Nombre d’enquêtes et d’analyses sur la sécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle faites et diffusées à temps Nombre de bulletins d’information produits pour communiquer sur la situation de la vulnérabilité et les besoins Nombre et types d’analyses de la vulnérabilité chronique % initiatives de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle, pastorale et autres catastrophes planifiées et mises en œuvre avec les autres partenaires Régularité des réunions des GTI, Comités techniques CH, groupes HEA, comité technique OSV/SCAPRU Nombre de nouvelles méthodes de veille, d’analyse et d’alerte capitalisés Proportion de mécanismes locaux de suivi (CR/CSR, OSV, SCAP/RU) opérationnels en zones pastorales, zones urbaines et zones d’accès limité STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 44 Cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Régularité des réunions internes de la cellule Régularité des réunions avec les autres cellules et SP Disponibilité de rapport annuel d’activités de la cellule Nombre d’activités d’alerte et de suivi réalisées avec l’implication des communes Objectif spécifique 3 Indicateurs Objectivement Vérifiables OS 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière ou résultant des chocs soudains). Effet global : L’atténuation de la vulnérabilité conjoncturelle à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle et le relèvement précoce des populations vulnérables sont effectifs % des ménages vulnérables en situation insécurité alimentaire satisfaits des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’ISANP conjoncturelle % des ménages bénéficiaires d’un programme de filet social ayant amélioré leur score de consommation alimentaire, sur les 12 derniers mois. Résultats/Effets R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée (Plan de soutien annuel aux populations vulnérables) R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. Disponibilité du PS annuel à temps % des ménages vulnérables en situation insécurité alimentaire effectivement couverts par les mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’ISANP conjoncturelle Volume de SNS disponible au mois de décembre de l’année n-1 % de la quantité de vivres du SNS achetés à travers les achats locaux Disponibilité du rapport de la Revue Après Action du Plan de Soutien en fin d’année Taux de réalisations physique et financière du PS % de ménages victimes de chocs soudains satisfaits par les réponses de la CCA STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 45 R35 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Régularité des réunions internes de la cellule et avec les autres cellules (sur les thématiques communes) Disponibilité de rapport annuel d’activités de la cellule Nombre d’activités opérationnelles réalisées avec l’implication des communes Objectif spécifique 4 Indicateurs Objectivement Vérifiables OS 4. Réduire la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle par la mise en place d’un système durable de filets sociaux adaptatifs.¨ Effet global : la vulnérabilité chronique des ménages à l’insécurité alimentaire est réduite % des ménages sous le seuil de pauvreté/ en insécurité alimentaire chronique (d’après IPC chronique) couvert par un programme de filets sociaux. % des ménages bénéficiaires d’un programme de filet social ayant amélioré leur score de consommation alimentaire, sur les 12 derniers mois. Résultats R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. R43 L’adaptation ponctuelle des FS réactifs aux chocs (pour s’adapter à des besoins et contexte spécifique) est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. % des ménages vulnérables en situation d’insécurité alimentaire chronique bénéficiaires des programmes de transferts sociaux Existence d’un document stratégique de mise en œuvre des filets sociaux pluriannuels et adaptatifs sur la SAN Disponibilité d’un plan d’actions pluriannuel des interventions en filets sociaux Niveau de fonctionnalité du GTI filets sociaux Disponibilité des rapports d’ateliers de bilan et de capitalisation des interventions de FSp % d’enrôlement des bénéficiaires des réponses aux chocs soudains dans le système de filets sociaux pluriannuels % de ménages victimes de chocs soudains satisfaits par les réponses de la CFS STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 46 R44 La coordination interne à chaque cellule, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés Régularité des réunions internes de la cellule et avec les autres cellules (sur les thématiques communes) Disponibilité de rapport annuel d’activités de la cellule Nombre d’activités opérationnelles réalisés sous la responsabilité des communes PARTIE 4 : GOUVERNANCE 4.1 PRINCIPES DE GOUVERNANCE DANS LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE La stratégie de mise en œuvre de la stratégie 2021-2025 du DNPGCA est articulée sur les principes clefs suivants :  Le DNPGCA, à travers son SP, assure le leadership, et porte la vision politique du Gouvernement et la coordination en matière de prise en charge de l’ISANP. Il sollicite les PTF pour soutenir cette vision et contribuer à mettre en œuvre les plans et priorités d’interventions de l’Etat assurant ainsi l’alignement aux orientations stratégiques nationales.  La cohérence dans la mise en œuvre globale de la stratégie relève de la responsabilité du Secrétariat Permanent du DNPGCA. Il assure la mobilisation des moyens nécessaires à son action sur ressources internes (budget national) et grâce aux financements extérieurs.  La coordination stratégique, la gestion administrative et financière globale et le suivi et évaluation des effets des activités du DNPGCA sont assurés par le Secrétariat Permanent du DNPGCA grâce à l’impulsion d’une étroite collaboration entre les différentes structures du DNPGCA et avec ses démembrements  La concertation, la coordination et le suivi de la mise en œuvre des actions prévues dans la stratégie, et les relations de collaboration stratégique avec ses partenaires techniques étatiques (Ministères et autres administrations publiques) et non étatiques, locaux, nationaux et internationaux relève de la responsabilité du SP.  Les autres structures du DNPGCA (Cellules, projets sous tutelle etc.) sont chargées d’assurer une collaboration technique étroite avec les acteurs concernés par la mise en œuvre des interventions de prévention et de gestion de l’ISANP: les ministères techniques et institutions nationales spécialisés, les agences des nations unies, les ONG nationales et internationales, les organisations de la société civile pour assurer l’utilisation des ressources disponibles la mise en œuvre, la coordination et le suivi opérationnel optimaux des interventions.  En s’appuyant sur le processus de décentralisation, il est attendu de déléguer progressivement une responsabilité aux acteurs des niveaux déconcentrés et décentralisés, au premier rang desquels les responsables élus des communes. Ceux-ci devraient constituer à l’avenir un maillon pivot entre les populations bénéficiaires et le Dispositif central et ses démembrements au niveau régional et sous-régional. Cette évolution offre différents avantages : des interventions plus appropriées à la volonté des bénéficiaires, une coordination accrue localement, une STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 47 meilleure intégration/complémentarité des actions dans les logiques de développement local.  Une meilleure articulation entre le traitement de l’insécurité alimentaire structurelle et conjoncturelle est à développer. Ainsi les personnes chroniquement vulnérables à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle en raison de leur pauvreté doivent pouvoir bénéficier de filets sociaux pluriannuels (et mesures d’accompagnement) selon les principes de la protection sociale, tout en bénéficiant d’un appui complémentaire s’ils sont affectés par un choc. De même des ménages bénéficiaires d’une assistance saisonnière ou d’urgence en réponse à un choc devraient pouvoir intégrer le mécanisme de filets sociaux pluriannuels et des mesures d’accompagnement afin de soutenir leur relèvement et leur autonomisation. La systématisation de ces articulations implique de définir les outils techniques et modalités d’intervention appropriées fondées sur une collaboration technique rapprochée entre CC/SAP, CFS et CCA. 4.2 ANCRAGE INSTITUTIONNEL DE LA STRATEGIE Ancrage institutionnel central, régional et local  Le Cabinet du Premier Ministre, à travers le Directeur du Cabinet, Président du DNPGCA, assure la supervision de la mise en œuvre de la stratégie du DNPGCA.  Les parties responsables et redevables de sa mise en œuvre sont les structures centrales du DNPGCA, à savoir le SP, la CC/SAP, la CCA et la CFS.  Le Secrétaire Permanent est le responsable de la planification, du suivi, de la coordination de la mise en œuvre globale de la stratégie et assure la maîtrise d’ouvrage des programmes de l’I3N y afférant.  Au niveau régional et départemental, les démembrements du DNPGCA que sont les Comités Régionaux et Sous Régionaux de Prévention et Gestion des Catastrophes et Crises Alimentaires, avec l’appui des Secrétariats Permanents Régionaux (SPR) sont impliqués dans l’évaluation des besoins, la planification et le suivi de la réponse.  Sur le terrain, les communes sont progressivement responsabilisées dans la mise en œuvre opérationnelle mais également dans la conception et l’évaluation des interventions. Coordination et complémentarité avec d’autres plans et initiatives d’urgence Le Plan de soutien aux populations vulnérables s’inscrit en complémentarité avec d’autres dynamiques de planification et de réponses aux urgences :  Les plans de réponses sectoriels qui couvrent généralement des domaines spécifiques et auxquels le Plan de soutien peut contribuer ponctuellement (plans d’urgence dans le secteur de l’élevage, de l’agriculture, de l’éducation…).  Les plans d’urgence ponctuels en réponse à des chocs spécifiques (inondations, mouvements de population) portés par le MAH/GC auquel le DNPGCA contribue à travers les actions relevant de l’ISANP.  Le plan de réponse humanitaire annuel dont l’élaboration est coordonnée par le MAH/GC et le Système des Nations Unis, qui est multisectoriel, couvrant une large gamme de domaines (protection, eau-hygiène-assainissement, éducation, sécurité alimentaire, nutrition) et de groupes cibles. Le Plan de Soutien devrait constituer la STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 48 composante sécurité alimentaire et nutritionnelle et appui aux moyens d’existence du HRP. Complémentarité avec l’action d’autres Ministères La mise en œuvre de la stratégie doit contribuer à clarifier et fluidifier la collaboration et la répartition des rôles et responsabilités avec les Ministères sectoriels concernés. Le DNPGCA, grâce au dialogue stratégique et technique avec ces institutions doit progressivement se recentrer sur les zones et ménages les plus vulnérables, et sur les modalités permettant un accès inconditionnel à l’assistance pour ces groupes cibles. La répartition et la complémentarité des mandats, rôles et responsabilités entre le DNPGCA et le MAH/GC d’une part, et les Ministères sectoriels d’autre part (Agriculture, Elevage, Environnement, Santé, Education etc) gagneraient à être exposées clairement, afin de travailler sur des outils et modalités de collaboration efficaces et fluides. Le cadrage technique des opérations en lien avec les Ministères sectoriels devra clarifier davantage les modalités spécifiques des opérations du DNPGCA en complémentarité avec les opérations des Ministères sectoriels suivants :  Avec le MAG : sur les modalités spécifiques de la distribution de semences de la CCA (zones et ménages les plus vulnérables, composition des kits, complémentarité avec DGC) et le dimensionnent des opérations de la CCA en conséquence; à réaliser des études complémentaires sur les effets des VPMC et les modalités permettant de renforcer les effets positifs (sur les prix, sur l’accessibilité, sur la sécurité alimentaire des ménages vulnérables) et minimiser les éventuels effets non souhaités (sur les stocks de proximité, sur l’incitation à la production).  Avec le MEL : sur les modalités spécifiques de la distribution de l’aliment de bétail par la CCA (zones et ménages les plus vulnérables, complémentarité avec DGC, gratuité pour ménages très vulnérables la réflexion sur le type d’aliment bétail) et le dimensionnent des opérations de la CCA en conséquence.  Avec le Min Santé et le GTN : sur l’amélioration de la visibilité et l’impact de l’opération de farines fortifiées et pour envisager des LD pour cette opération en insistant sur le recours aux farines fortifiées produites localement (SNALAPP).  Avec le MAH/GC et les acteurs RRM : sur la concertation et la collaboration avec les acteurs humanitaires en zones fragiles pour la DGC-urgence ; sur la poursuite la systématisation des achats locaux aux petits producteurs conformément à la SNALAPP (contrats, collaboration avec RECA, sécurisation financements) ; sur l’information sur les besoins relatifs aux inondations par rapport aux mouvements de population.et les attributions au niveau déconcentré, sur la coordination de la composante assistance alimentaire des plans de réponses d’urgence sur la concertation avec OCHA et avec le groupe RRM.  Avec le Ministère de tutelle de l’OPVN sur les modalités de mise en œuvre de la VCPM (dimensionnement, zones prioritaires, ciblage), l’application des Lignes Directrices VCPM, le suivi de la VCPM. 4.3 COORDINATION, PLANIFICATION ET SUIVI DE LA STRATEGIE Mécanismes de coordination internes et externes  Des réunions de coordination des structures du DNPGCA, des directions d’appui et des unités techniques de gestion de projets se tiendront régulièrement. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 49  Des réunions du Comité de Pilotage Multisectoriel des Programmes Stratégiques de l’I3N relevant de la maitrise d’ouvrage du DNPGCA se tiendront périodiquement en rassemblant le DNPGCA et ses différents partenaires étatiques et non étatiques pour faire le point à un niveau stratégique sur la mise en œuvre de la stratégie et des programmes de l’I3N y afférant, et pour préparer et valider les exercices de revues annuelles. Ces éléments alimentent également les autres exercices de rapportage des politiques nationales sectorielles et multisectorielles et de l’action gouvernementale.  Les instances et outils de coordination techniques existants (les différents GTI, Cluster SA, GTN, comité HEA, CEC, etc) sont mobilisés pour la validation des analyses, la planification conjointe, la coordination et le suivi des interventions. A ce titre une réflexion sera initiée sur le leadership du Cluster SA pour donner une place plus formelle au DNPGCA. Suivi et évaluation  Le manuel de suivi évaluation (version finale janvier 2020) met en évidence le rôle des différentes structures du DNPGCA dans le suivi évaluation. Les cellules opérationnelles sont responsables du suivi opérationnel et du renseignement des indicateurs de produit. Le SP consolide les informations de suivi et renseigne les indicateurs d’effet.  L’objectif du suivi évaluation est de fournir des informations fiables et utiles sur la mise en œuvre des interventions planifiées et des résultats atteints :  Le suivi et évaluation régulier vise la recherche de la performance dans la mise en œuvre des activités du programme, à travers un système d’analyse des résultats enregistrés, des faiblesses constatées et de capitalisation des leçons apprises. Ce rôle doit être mis en œuvre à travers un processus systématique de collecte, d’analyse, de traitement et de diffusion de l’information, d’identification des problèmes et de proposition de mesures correctives.  Un dispositif de suivi évaluation inclusif et fédérateur gagnerait à être mis en place et coordonné par le Département de suivi évaluation du Secrétariat Permanent du DNPGCA en s’appuyant sur l’ensemble des acteurs à tous les niveaux.  Les missions de suivi sur le terrain. Le DNPGCA effectuera des visites périodiques de suivi des activités en privilégiant les missions conjointes de suivi. Il est également prévu des visites annuelles « de haut niveau ».  Les audits internes et externes. Les missions d’audits internes seront assurées par le département d’audit et contrôle interne du DNPGCA et les audits externes seront assurés annuellement par des consultants indépendants chargés de contrôler la mise en œuvre du programme dans ses aspects financiers, techniques et administratifs. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 50  Des concertations avec les acteurs de mise en œuvre sont assurées autour des outils et méthodes de collecte des données. Les informations recueillies sont centralisées dans la base de données intégrée logée au sein du Secrétariat Permanent.  Le Secrétariat Permanent sera responsable du suivi-évaluation global des interventions du DNPGCA et de la stratégie, de la capitalisation des leçons et de sa diffusion plus large. Il sera responsable de la consolidation des résultats de suivi de toutes les opérations et de la présentation annuelle de l'état d'avancement du programme au comité de pilotage.  Au niveau régional, sous régional et communal, le dispositif de suivi évaluation s’appuyera sur les comités régionaux (CR/PGCCA), les comités sous régionaux CSR/PGCCA), les Observatoires de suivi de la vulnérabilité (OSV), les systèmes communautaires d’alerte précoce et réponse d’urgence (SCAP-RU) au niveau communautaire. 4.4 FINANCEMENT DE LA STRATEGIE La stratégie du DNPGCA est mise en œuvre à travers différentes sources de financement contribuant à son fonctionnement et ses actions de routine d’une part et aux interventions sur le terrain d’autre part. Les différentes ressources mobilisables sont :  les fonds sur budget national grâce aux inscriptions budgétaires concourant à la réponse à l'insécurité alimentaire et nutritionnelle, cette modalité de financement devient prépondérante dans le contexte des contributions passant par les appuis budgétaires ;  le recours au Fonds Commun des Donateurs (FCD), régit par les instances de l'accord cadre (CEC, CRC) et abondé par quelques partenaires, ou à travers le mécanisme qui sera retenu suite aux modalités retenues après les réformes des relations partenariales avec les PTF ;  les financements inclus dans des conventions spécifiques entre le DNPGCA et certains partenaires (actions d’appuis institutionnel;  les contributions à travers la mise en œuvre directe d'activités concourant au Plan de soutien par les partenaires techniques et opérationnels (Agences des Nations Unies, ONG, autres opérateurs etc.). Malgré l’exigence de réactivité et de rapidité, la mobilisation des financements doit se faire selon un calendrier permettant d'assurer toutes les tâches préalables, nécessaires à la mise en œuvre de la réponse dans les délais prévus, de la planification jusqu’à la mise en œuvre. Pour accompagner le DNPGCA dans ses efforts de mobilisation des ressources financières, un Groupe de Travail « Finances » dénommé GT-F a été mis en place en décembre 2019 par Arrêté officiel du Premier Ministre. Cette instance doit poursuivre le soutien au DNPGCA dans la mobilisation des ressources nationales. L’information sur l'ensemble des ressources et des acteurs contribuant aux financements du DNPGCA doit être consolidée, centralisée et partagée afin de faciliter l'évaluation des niveaux de financement et de mise en œuvre en fin de période. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 51 4.5 IMPLICATIONS DE LA M ISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE La mise en oeuvre de la stratégie implique des évolutions institutionnelles, organisationnelles, techniques ainsi qu’en termes de partenariats (Ministères, institutions publiques et PTF). Afin de faciliter la visibilité et le suivi de ces réformes et chantiers divers, une feuille de route spécifique accompagne le présent document de stratégie. Ces évolutions sont nécessaires pour assurer la mise en œuvre pleine et entière de la stratégie et pour renforcer les capacités du DNPGCA à tous niveaux vers un fonctionnement d’administration unifiée mettant en œuvre des interventions coordonnées et contribuant à des objectifs et effets communs. Les principales réformes et évolutions à initier ou renforcer sont présentées ci-dessous et développées dans la feuille de route. Au niveau institutionnel et financier: 1. Attribution d’un Programme Budgétaire propre au DNPGCA Afin d’assurer le fonctionnement du DNPGCA et les attributions du Secrétariat Permanent dans le pilotage et l’arbitrage des interventions du DNPGCA, et de faciliter la mobilisation de ressources prévisibles et pérennes, le DNPGCA devrait disposer d’un programme budgétaire propre couvrant le périmètre de la stratégie du DNPGCA au sein du DPPD et PAP de la Primature, sous la responsabilité du Directeur de Cabinet, Président du DNPGCA. Les concertations et requêtes officielles seront faites dans ce sens. 2. Evolution du statut du DNPGCA vers davantage de gestion unifiée et d’autonomie Pour renforcer la pérennité des financements, l’autonomie de gestion, la souplesse et la réactivité, l’évolution du statut du DNPGCA doit être envisagée à travers une concertation de haut-niveau pour identifier les options possibles et mettre en œuvre celle qui sera retenue par sa tutelle avec l’appui des partenaires. 3. Mettre à jour les mécanismes communs de financement Pour prendre acte de l’évolution des modalités de financement, la stratégie de mobilisation des ressources et les dispositions en vigueur concernant le Fond Commun des Donateurs devront être revues pour s’adapter au contexte et à la stratégie du DNPGCA. Ceci passe par une concertation avec les partenaires signataires de l’accord cadre, et avec d’autres partenaires susceptibles de rejoindre la dynamique ainsi impulsée. Au niveau organisationnel et de la gestion unifiée: 4 .Formalisation des mécanismes de coordination internes au DNPGCA STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 52 Pour assurer la gestion unifiée le pilotage et la coordination du SP des échanges réguliers entre les structures du DNPGCA doivent être instaurés et systématisés pour assurer un fonctionnement unifié et instaurer de nouvelles pratiques de collaboration. 5. Mise à jour et opérationnalisation des dispositions du manuel S&E pour un système fédérateur de suivi-évaluation Le manuel de S&E existant sera mis à jour pour mettre en place un système de suivi évaluation consolidé avec une base de données fédératrice de suivi-évaluation (indicateurs de produits et d’effets) alimentée par les structures du DNPGCA, y compris le niveau déconcentré. 6. Elaboration des outils consolidés de planification et de rapportage et systématisation des processus Les outils et formats de planification et de rapportage consolidés pour l’ensemble des structures du DNPGCA seront élaborés, avec leur calendrier systématique de production des documents de planification et de rapportage par cellule d’une part et au niveau global/consolidé d'autres part. 7. Opérationnalisation des outils consolidés de gestion financière et comptable Un système et des outils de gestion financière et comptable consolidé, tel que prévu dans le manuel de procédures et tel que recommandé par les audits seront appliqués au niveau de l’ensemble des structures. 8. Transfert progressif de certaines responsabilités aux structures déconcentrées et décentralisées Dans un soucis de poursuivre la déconcentration du DNPGCA et la responsabilisation progressive des Collectivités décentralisées dans l’analyse, l’alerte, la planification, le financement, la mise en œuvre et le suivi des réponses il est envisagé de : i. clarifier et renforcer les rôles et responsabilités assignées aux démembrements du DNPGCA (CRPGCCA, CSRPGCCA, SPR) et leurs interactions et relations fonctionnelles avec les structures centrales du DNPGCA ; ii. mener une étude sur le niveau de collaboration avec les Collectivités Territoriales, en particulier les Communes (y compris via les SCAP RU et OSV), et de proposer des recommandations pour augmenter progressivement leur rôle et responsabilité ; iii. proposer un renforcement progressif des rôles et responsabilités des collectivités territoriales dans la mise en œuvre des actions du DNPGCA ; iv. définir les possibilités de progression des transferts financiers vers les niveaux déconcentrés et décentralisés et identifier des pistes innovantes pour la mobilisation des financements des collectivités décentralisées Au niveau des partenariats stratégiques et techniques : 9. Révision de l’Accord-Cadre et de ses dispositions et élargissement des partenaires signataires STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 53 Une relecture de l’Accord-Cadre doit permettre d’adapter ses dispositions à l’évolution stratégique et organisationnelle (voire institutionnelle) du DNPGCA et pour permettre l’inclusion de nouveaux partenaires. Pour cela une concertation avec les PTF doit être amorcée sur les perspectives de révision de l’Accord-Cadre. Une étude pourrait être réalisée pour étudier les options et orientations pour la révision de l’Accord-Cadre, permettant d’inclusion de nouveaux PTF et proposant l’évolution consécutive des outils communs (cadres de concertations, SNS, FCD…). Ensuite il s’agira d’opérationnaliser l’option retenue. 10. La formalisation et le renforcement des relations stratégiques avec le MAH/GC Conformément aux orientations et défis actuels il s'avère nécessaire de définir le cadre stratégique, technique et opérationnel précis des relations avec le MAH/GC et de formaliser la collaboration à travers une lettre d’entente. Ceci pourrait inclure, entre autre, la mise en place et l’animation d’un GTI « chocs soudains (inondations, mouvements de population)» pour planifier et coordonner la contribution du DNPGCA à l’assistance alimentaire d’urgence pour les victimes de ces chocs. De même ce rapprochement pourrait contribuer au renforcement de la collaboration autour de l’élaboration du HRP. 11. Renforcement des relations avec le MSP/DN dans le domaine de la nutrition Vue l’importance de la prise en compte de l’aspect nutritionnel dans les relations partenariales avec le MSP/DN seront renforcées : il s’agira de définir le cadre stratégique et technique des relations avec le MSP et le GTN et d’étudier l’opportunité d’un GTI « nutrition» au sein du DNPGCA en lien avec le GTN. 12. Renforcement du leadership national au sein du Cluster Sécurité Alimentaire Suite à un diagnostic rapide de la situation, il pourrait être envisagé de faire évoluer le rôle et l’ancrage du Cluster SA vers un leadership national, de l’institutionnaliser sous forme de GTSA. Au niveau opérationnel et technique : 13. Actualisation du cadrage et du format du Plan de Soutien unifié avec l’intégration de toutes les réponses annuelles et pour une budgétisation plus lisible Il s’agira d’assurer une structuration et un canevas du Plan de Soutien actualisés et unifiés pour systématiser l’intégration des réponses saisonnières, des réponses aux chocs soudains, et la prise en charge de la vulnérabilité chronique (filets sociaux pluriannuels) mais également pour mieux faire ressortir les cibles et budgets planifiés pour les interventions des structures du DNPGCA. 14. Opérationnalisation du RSU Pour assurer la fonctionnalité et l’utilisation du RSU il est prévu de faire un diagnostic rapide des facteurs bloquants et des actions prioritaires pour avancer ; de mobiliser les moyens nécessaires pour lever ces obstacles ; d’accélérer la migration des bases de données STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 54 existantes et de sensibiliser les structures du DNPGCA et autres acteurs à son utilisation et enfin de développer les modalités d’utilisation par la CCA et CFS pour renforcer les synergies d’action. 15. Assurer la fonctionnalité des outils nécessaires à la CFS pour assurer pleinement son mandat Il s’agira de renforcer l’appropriation et la coordination des Filets sociaux sur le plan national à travers l’élaboration des Lignes Directrices pour les FS pluriannuels, et les FS réactifs aux chocs pour renforcer l’harmonisation des pratiques des acteurs (montants, groupe cibles, mesures d’accompagnement) ; d’assurer le leadership du CWG par la CFS et de la production d’outils d’analyse de vulnérabilité chronique par le SAP. 16. Elaboration des outils permettant l’articulation entre les actions de la CCA et de la CFS Pour renforcer les complémentarités et synergies opérationnelles entre les interventions de la CCA et CFS pour des effets renforcés et durables (et un meilleur cout efficacité) il pourrait être mis en place d’un groupe de travail spécifique pour assurer un dialogue technique sur les pistes de collaboration et outils conjoints à développer entre SAP/CCA/CFS et afin de déterminer les mécanismes de passage des ménages de l’assistance pluriannuelle à l’assistance conjoncturelle et/ou de l’assistance conjoncturelle à l’assistance pluriannuelle (en valorisant à terme le RSU). 17. Actualisation du cadrage technique des opérations en lien avec les Ministères sectoriels et autres acteurs Pour mieux adapter et préciser la répartition des interventions entre les Ministères sectoriels et le DNPGCA et réaffirmer les modalités spécifiques des opérations du DNPGCA (zones et ménages les plus vulnérables) il est envisagé de renforcer le dialogue technique avec les différents Ministères technique afin d’étudier les implications des évolutions opérationnelles envisagées ; notamment avec : le Ministère en charge de l’Agriculture pour l’opération distribution de semences ; le Ministère en charge de l’Elevage pour les opérations concernant l’aliment bétail ; ; le Ministère de la Santé pour les opérations distribution de farines fortifiés ; le MAH/GC pour les réponses aux chocs ; l’OPVN pour renforcer le suivi et étudier l’opportunité de faire évoluer les opérations de Ventes à Prix Modéré de Céréales. L’ensemble de ces évolutions sont déclinées et précisées dans une feuille de route des réformes, associée avec le chronogramme, les responsabilités et le type de moyens nécessaires pour leur mise en œuvre. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 55 PARTIE 5 : BUDGETISATION Le coût estimatif global de la mise en œuvre de la stratégie de prévention et de gestion des crises alimentaires du DNPGCA pour la période 2021-2025 est de 1 40, 252 milliards FCFA. L’estimation financière dont le détail est au tableau de l’annexe 3 vise à donner une idée du coût des actions par le DNPGCA (celles prévues dans le plan de soutien et autres activités), du fonctionnement et des investissements à réaliser à chaque année par le DNPGCA à travers les quatre programmes opérationnels de la stratégie. Pour le calcul de ce budget, les experts se sont inspirés de l’exercice fait dans le cadre du plan triennal qui décrit en détail dans ses annexes chaque activité pour en ressortir les éléments de couts. Le financement des actions retenues sera mobilisé auprès de l’Etat et des partenaires du DNPGCA selon une démarche concertée. Logique d'intervention Budget annuel (F CFA) Budget total 2021 2022 2023 2024 2025 2021-2025 OS1 Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables 2.016.200.000 2.279.200.000 2.084.200.000 1.999.200.000 2.024.200.000 10.403.000.000 R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré 11.200.000 11.200.000 11.200.000 11.200.000 11.200.000 56.000.000 R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurées 440.000.000 630.000.000 530.000.000 480.000.000 430.000.000 2.510.000.000 R13 Le pilotage et la coordination techniques sont assurés 1.201.200.000 1.364.200.000 1.304.200.000 1.254.200.000 1.254.200.000 6.378.000.000 R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements est assurée. 41.800.000 36.800.000 16.800.000 16.800.000 36.800.000 149.000.000 R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. 105.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 465.000.000 R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. 217.000.000 147.000.000 132.000.000 147.000.000 202.000.000 845.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 56 OS 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. 1.182.200.000 1.482.200.000 1.412.200.000 1.392.200.000 1.272.200.000 6.741.000.000 R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. 895.000.000 1.165.000.000 1.135.000.000 1.115.000.000 1.045.000.000 5.355.000.000 R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 36.000.000 R23 Les outils du SAP évoluent en fonction du contexte, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés 270.000.000 300.000.000 260.000.000 260.000.000 210.000.000 1.300.000.000 R24 La coordination interne et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 OS 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle 19.687.500.000 21.799.300.000 20.534.300.000 21.769.300.000 20.504.300.000 104.294.700.000 R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée 30.500.000 30.500.000 30.500.000 30.500.000 30.500.000 152.500.000 R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien 19.112.000.000 21.202.000.000 19.952.000.000 21.172.000.000 19.922.000.000 101.360.000.000 R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. 43.000.000 49.800.000 49.800.000 49.800.000 49.800.000 242.200.000 R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 2.500.000.000 R35 La coordination interne à chaque cellule, les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 2.000.000 17.000.000 2.000.000 17.000.000 2.000.000 40.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 57 OS 4. Mettre en place et gérer un système durable de filets sociaux adaptatifs en vue de contribuer à la réduction de la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle 116.000.000 3.392.300.000 3.387.300.000 3.962.300.000 3.957.300.000 14.815.200.000 R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel 48.000.000 3.345.500.000 3.325.500.000 3.915.500.000 3.915.500.000 14.550.000.000 R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. 66.000.000 37.800.000 52.800.000 42.800.000 37.800.000 237.200.000 R43 L’adaptation ponctuelle des FS en fonction des besoins et contexte spécifiques est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 10.000.000 R44 La coordination interne, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 7.000.000 7.000.000 2.000.000 2.000.000 18.000.000 Budget total par an 23.001.900.000 28.953.000.000 27.418.000.000 29.123.000.000 27.758.000.000 136.253.900.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 58 PARTIE 6 : RISQUES ET MESURES D’ATTENUATION L’atteinte des objectifs et résultats attendus de la stratégie peut être entravée par un certain nombre de risques internes ou externes. Risques internes : Ces risques peuvent être liés au : Faible soutien politique au DNPGCA Manque de priorisation du budget nécessaire au niveau du BN pour le fonctionnement des structures du DNPGCA Faible soutien aux réformes qui seront engagés dans le cadre de cette stratégie Manque de renforcement effectif du leadership du SP, de son portage politique et de l’adhésion des cellules à développer la coordination et la synergie entre les structures du DNPGCA. • Mesures d’atténuation : Une feuille de route des réformes déterminera les étapes à suivre avec l’adhésion des différentes parties concernées La mobilisation des PTF du DNPGCA pour alimenter le dialogue politique avec la tutelle du DNPGCA l’intégration claire du mandat, rôle et actions du DNPGCA dans le nouveau PA I3N Risques externes : Risques financier : Le risque financier est principalement lié à la faiblesse des ressources internes et à la forte dépendance du DNPGCA aux ressources extérieures. Ce risque peut être aggravé par les pressions que génère la situation sécuritaire sur le budget national. • Mesures d’atténuation : Veiller à la diversification des partenariats Chercher des stratégies pour mobiliser des financements internes (au niveau national et local) Poursuivre l’évolution des pratiques et des opérations vers davantage de coût-efficacité et un recentrage sur les interventions contribuant à un résultat effectif sur les plus vulnérables Risques institutionnels Les risques liés au contexte socio-politique interne du pays semblent relativement limités. Cependant l’évolution du paysage institutionnel dans le domaine de la réponse aux crises et de la gestion des catastrophes est possible dans cette période d’alternance avec l’arrivée de nouvelles autorités. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 59 • Mesures d’atténuation : Sensibiliser les nouvelles autorités sur les acquis et atouts du DNPGCA, sa reconnaissance, ainsi que les engagements régionaux et internationaux qu’il permet de respecter dans ce domaine. Risques sécuritaires La question sécuritaire est désormais une préoccupation majeure au Niger comme dans les autres pays du Sahel et de l’Afrique de l'Ouest avec plusieurs foyers d’instabilité ou d’insurrection qui sévissent dans les zones frontalières des pays voisins du Niger (Nigeria, Tchad, Libye, Mali, Burkina Faso). Cette situation d’insécurité pèse sur le budget du pays, joue sur la priorisation de l’allocation des ressources, et limite l’accès à certaines zones, alors qu’elle génère par ailleurs un regain de besoin humanitaire et d’assistance alimentaire. Risques climatiques Le Niger, malgré l’émergence d’autre types de chocs, demeure particulièrement soumis aux aléas climatiques et n’est pas à l’abri de catastrophes climatiques majeures (sécheresse, inondations). Ce risque démontre d’autant plus la pertinence de l’existence, du mandat et des capacités d’intervention du DNPGCA mais peut également avoir des conséquences désastreuses s’ils dépassent les capacités d’action du DNPGCA et de ses partenaires. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 60 ANNEXES ANNEXE 1 LIENS FONCTIONNELS EN ISANP ENTRE LE DNPGCA ET LES PRINCIPAUX MINISTERES  Principaux Ministères concernés par l’ISANP saisonnière Objet MAG MEL Min Environnement Inputs pour l’analyse de l’ISANP Implication dans la mise en œuvre du PS Point focal CRPGCCA / CSR Coordination Membres GTI Données de production agricole Activités inscrits dans le Plan de soutien / Dimensionnement de l’opération de distribution de semences pluviales X CILSS, Cluster SA, GTI, CEC X Données de production pastorale Dimensionnement de l’opération AB (et de la distribution des (petits) ruminants X Cluster SA, GTI, CEC X Dimensionnement des opérations CFW (bandes pare-feux et pour la récupération des terres dégradées) X Cluster SA, GTI, CEC X Objet Min Santé Min Commerce (Tutelle de l’OPVN) Min Education (Primaire, Secondaire) Min Hydraulique Inputs pour l’analyse de l’ISANP Implication dans la mise en œuvre du PS Point focal CRPGCCA / CSR Coordination Données nutritionnelles (prévalence de la Malnutrition Aiguë et le taux de malnutrition chronique) Dimensionnement des interventions de prévention de la malnutrition ; pour diversifier et d’améliorer le panier alimentaire distribué par la CCA ; farines fortifiées pour les enfants X GTN, CEC Fixation des prix (achats locaux, VCPM) Gestion / maintenance stocks (RAS, SNS…) Reconstitution du stock RAS Données sur les cantines scolaires Dimensionnement de l’opération « cantines scolaires » X Cluster SA, CEC Données sur l’accès à l’eau (souvent anciennes) STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 61 Membres GTI X  Principaux Ministères concernés par l’ISANP résultant de chocs soudains Objet MAH/GC Min Education Inputs pour l’analyse de l’ISANP Implication dans la mise en œuvre du PS Point focal CRPGCCA / CSR Coordination Données humanitaires (cibles, chocs…) Dimensionnement opération des réponses aux chocs (CFW-CT, DGC/U) Appui sur CRPGCCA / CSR Cluster SA, CEC Données sur les cantines scolaires Dimensionnement opération « cantines scolaires » X Cluster SA, CEC  Principaux Ministères concernés par l’ISANP chronique Ministère MAG Min Environne ment Min. Santé Min Education Min Emploi Protection Sociale (MEPS) Relations existantes via le Projet FS ou à construire Implication dans le cadre de la mise en œuvre du « paquet d’accompag nement productif » des bénéficiaire s des filets sociaux (relation à construire) Cadrage/réf érence technique des opérations de CFW pluriannuels (notamment la récupération des terres) Référence technique pour les activités de prévention de la malnutrition dans le cadre du volet comporteme ntal Porteur de la stratégie de scolarisation des filles (contribution de la CFS)  Pas de relations formelles, interactions ponctuelles  Appui envisagé du Projet Filets Sociaux (sous tutelle de la CFS) au MEPS pour réviser la Politique nationale de Protection Sociale.  Elaboration du Guide « Volet Comportemental » élaboré dans le cadre du PFS avec la contribution technique du Min Santé, Min Education, Min Environnement STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 62 ANNEXE 2 PLAN D’ACTIONS DU DOCUMENT DE STRATEGIE 2021-2025 DU DNPGCA Secrétariat Permanent OS1. Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables Résultats, sous-résultats et actions proposés R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré Les autorités sont informées et appuyées pour la prise de décision et les relations avec le Cabinet du Premier Ministre sont assurées.  Elaborer/soumettre des notes techniques, notes d’information et d’orientation stratégique du DNPGCA  Initier et préparer les réunions présidées par le PM (CMC) et DirCab PM (CRC, GT-finance)  Assurer un dialogue permanent entre le DirCab, le Secrétariat Permanent et les coordinateurs des cellules  Participer aux réunions CIO Le dialogue stratégique et le plaidoyer avec les partenaires sont assurés (ex CRC, CMC).  Organiser et tenir les réunions de CMC et CRC  Assurer un dialogue permanent sur les enjeux du DNPGCA avec les PTF (groupe de dialogue)  Assurer un dialogue permanent sur les enjeux du DNPGCA avec les Ministères concernés et les Acteurs Non Etatiques  Initier et organiser les réunions du CMPS Le portage stratégique, la diffusion, la mobilisation des acteurs autour du Plan de Soutien annuel aux populations vulnérables sont assurés.  Lancer et faciliter le processus d’élaboration du PS par le SP en veillant aux orientations définies par le gouvernement  Faire le plaidoyer de mobilisation des fonds au niveau des PTF et sur le BN Le dialogue stratégique avec les acteurs humanitaires et l’articulation/complémentarité entre le Plan de Soutien et le Plan de réponse Humanitaire global sont assurés.  Veiller à la participation du DNPGCA aux différentes étapes du processus HNO/HRP  Veiller à l’organisation des réunions conjointes PS/PRHP STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 63  Veiller à la participation du DNPGCA dans les réunions de la communauté humanitaire (RRM, MRI, coordination humanitaire (OCHA, MAH/GC) La participation du DNPGCA aux instances nationales pertinentes est assurée (CTTNUD…).  Participer aux réunions pilotées par des autres Ministères techniques (CTTNexusUD, MAH/GC, Min Elevage, Min Agriculture,)  Participer aux réunions pilotées par le HC3N (CMPS, revue annuelle SANAD) R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurées L’évolution institutionnelle du DNPGCA contribue au renforcement de son leadership et à sa gestion unifiée.  Faire le plaidoyer sur le besoin d’évolution institutionnelle vers plus d’autonomie au niveau des autorités de la Primature  Formuler une proposition d’évolution du cadre institutionnel pour le compte du Cabinet du PM Les capacités et compétences techniques et de gestion du personnel des structures du DNPGCA à tous les niveaux sont renforcés.  Doter de ressources humaines suffisantes conformément au mandat et à l’arrêté de réorganisation du DNPGCA (oct 17).  Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation consolidé (SP et cellules nationaux, SPR). Les services déconcentrés du DNPGCA et les collectivités territoriales sont renforcés.  Mettre à disposition du matériel et de l’équipement de travail aux SPR/Comités Régionaux/Comités sous régionaux.  Renforcer le dialogue, information, communication entre le DNPGCA et les Conseils Régionaux et Communaux R13 Le pilotage et la coordination techniques sont assurés Le pilotage des projets sous-tutelle est assuré.  Participer aux instances de pilotage du PGRC-DU, projet GIZ  Veiller à la participation du PGRC-DU, projet GIZ aux instances de pilotage et de coordination du DNPGCA Le Registre Social Unifié est opérationnalisé et contribue aux synergies d’actions entre les structures du DNPGCA et avec les STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 64 autres acteurs.  Identifier les difficultés techniques et de portage pour l’opérationnalisation du RSU  Accélérer la migration des bases de données existantes vers le RSU  Mettre à l’échelle nationale le RSU  Communiquer à tous les niveaux sur le processus RSU et la feuille de route Le mécanisme ARC est fonctionnel et sert à financer les activités s’inscrivant dans le plan de soutien et autres plans d’urgence en vigueur.  Assurer le paiement de la prime d'assurance (ARC)  Elaborer les plans opérationnels annuel et triennal de mise en œuvre en cas décaissement  Planifier les réponses en lien avec le Plan de Soutien et plans d’urgence en vigueur, en cas de déclenchement de la prime Les synergies et la coordination entre les structures du DNPGCA sont assurées.  Actualiser le calendrier des réunions périodiques de coordination inter structures  Partager les comptes rendus de ces réunions entre les structures La coordination interne entre les membres des CRPGCA est assurée  Veiller à l’organisation des réunions périodiques de coordination au niveau régional  Assurer l’information entre les membres des Comités Régionaux  Assurer le partage d’information entre le SP et le Comité Régional Le dialogue technique avec les Ministères, acteurs institutionnels et PTF est coordonné  Initier et organiser les réunions CEC  Organiser et tenir les réunions de CMPS  Améliorer l’articulation et la complémentarité entre les plans sectoriels d’urgence du MAG/MEL/Min Envir et le plan de soutien  Renforcer le dialogue et la participation du DN au GTN (MSP) La communication et la visibilité du DNPGCA sont assurées.  Mettre en œuvre la stratégie de communication et son plan d’actions : mener les actions de communication, information, visibilité STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 65 nécessaires (site internet, bulletin mensuel, TV, presse écrite…)  Actualiser la stratégie de communication, information, visibilité et de plaidoyer et mobilisation des financements nécessaires  Organiser des actions de communication, information, visibilité et de plaidoyer (TV, presse écrite, bulletin mensuel du DNPGCA…) R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements est assurée. La programmation triennale consolidée des activités du DNPGCA est assurée.  Elaborer une programmation triennale du DNPGCA pour consolider les programmations triennales des structures du DNPGCA Les plans opérationnels annuels des structures sont consolidés.  Organiser des retraites annuelles de programmation entre SP/Cellules pour élaborer une planification et un budget annuel consolidé pour l’ensemble des cellules et SP Les besoins financiers annuels et pluriannuels consolidés du DNPGCA sur Budget National sont déterminés et communiqués conformément au cycle budgétaire et à la réforme des finances publiques.  Préparer le budget programme en tenant compte du calendrier des besoins opérationnels (DPPD et PAP)  Participer aux discussions budgétaires au Min Plan et à l’Assemblée nationale  Initier et préparer le GT-finances pour communiquer sur les besoins financiers et la mobilisation Les ressources du DNPGCA dans le BN sont mobilisées à temps, conformément au calendrier des besoins.  Anticiper déjà en année N-1 pour mobiliser les allocations budgétaires pour l’année N  Assurer un suivi continu du circuit financier jusqu’à la libération des fonds sur BN Les mécanismes de mobilisation des financements externes sont mis en place et alimentent les structures du DNPGCA conformément aux calendriers des besoins et des interventions.  Elaborer une stratégie de mobilisation de financements externes  Réviser les modalités du FCD pour un ancrage rehaussé au niveau du SP pour remobiliser et assurer une meilleure lisibilité des mécanismes de financements externes  Actualiser l’Accord-Cadre Etat-PTF dans le contexte du document de stratégie de prévention et de gestion des crises SANP (financement des différents types d’intervention) STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 66 R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. Le manuel de procédures comptable et financière est appliqué.  Vulgariser le manuel de procédures comptable et financière  Diffuser les outils prévus et assurer leur utilisation Les outils de gestion des financements internes et externes sont mis en place.  Organiser les inspections et/ou audits internes et externes du DNPGCA  Elaborer une feuille de route pour la prise en compte des recommandations des audits financiers par rapport aux outils de gestion financiers Le système comptable et de contrôle interne est renforcé.  Mettre en place un système de contrôle et de veille en vue d’assurer la régularité des procédures de passation et d'exécution des marchés publics et des délégations de service public  Organiser l’inventaire du Stock National de Sécurité (SNS) et des aides alimentaires destinées au Dispositif  Organiser les inventaires des immobilisations du DNPGCA Les informations financières des structures du DNPGCA et le rapportage financier sont consolidées.  Elaborer les rapports financiers périodiques  Veiller au respect des modalités de gestion financière indiquées dans le Manuel de Procédure par toutes les structures du DNPGCA R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. Le manuel Suivi-évaluation du DNPGCA est vulgarisé et appliqué  Mettre à jour le manuel de S/E et le vulgariser  Diffuser les outils prévus et assurer leur utilisation Les informations de suivi-évaluation issues des structures sont consolidées et alimentent les rapports globaux d’activités du DNPGCA. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 67  Renforcer le système fédérateur de suivi-évaluation pour l’ensemble du DNPGCA  Poursuivre la mise en place de la base de données fédératrice du DNPGCA Les revues annuelles du sous-secteur du DNPGCA sont réalisées.  Organiser des retraites pour les revues à mi-parcours  Organiser les revues annuelles conjointes avec les acteurs du sous-secteur (Axe3) Les rapports globaux du DNPGCA alimentent les rapports à un niveau supérieur (ex. rapports sectoriels/I3N, rapports PDES, rapports CAPEG etc.)  Elaborer les rapports globaux consolidés du DNPGCA  Diffuser systématiquement les rapports globaux du DNPGCA (ou mettre à disposition sur site web)  Répondre aux sollicitations pour les rapports périodiques de l’action gouvernementale, sectorielle etc. Des évaluations internes ou externes des opérations des structures du DNPGCA sont réalisées.  Assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations des évaluations et des décisions des réunions (CEC/CRC/CMC/CMPS).  Réaliser des missions conjointes (multisectoriels) sur le terrain de haut niveau  Evaluer la performance des structures décentralisés/déconcentrés (SPR, CRPGCA, OSV, SCAP-RU) Des évaluations des effets et impacts des interventions du DNPGCA sont réalisées périodiquement.  Assurer le suivi des effets des opérations de l’ensemble des acteurs intervenant dans le domaine  Assurer l’évaluation des effets et des impacts des interventions du DNPGCA et de ses partenaires STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 68 CC/SAP OS 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. Résultats, sous-résultats et actions R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. Les outils et activités de suivi sont mis en œuvre à temps  Collecter les données utiles par rapport à l’ISANP (enquêtes sites sentinelles, enquête vulnérabilité (EVIA), collecte paramètres clés HEA, suivi permanent, suivi de la vulnérabilité niveau local (fiches OSV/SCAP/RU),  Evaluer la situation de SANP (analyse CH, analyse HEA)  Identifier les zones vulnérables (fiches d’identification des zones vulnérables)  Organiser les rencontres techniques d’évaluation et de réévaluation de la situation de SANP Des évaluations rapides et activités spécifiques sont menées en fonction d’alertes spécifiques  Réaliser des évaluations rapides (enquêtes rapides)  Réaliser des analyses complémentaires ad ’hoc (analyse de mesure de résilience, analyse des séries longues …) Le suivi et le renforcement des mécanismes locaux de collecte des informations et de suivi (OSV, SCAP/RU) sont assurés et permettent la prise en compte des spécificités locales (zones pastorales, zones urbaines, zones d’accès limité par l’insécurité).  Poursuivre la mise en place des OSV et des SCAP/RU en respectant l’approche consensuelle décrite dans le guide national  Assurer le renforcement des capacités des OSV et SCAP/RU par des formations thématiques  Organiser des missions de suivi des OSV, SCAP/RU Les résultats des analyses et de l’évaluation des besoins sont communiqués et alimentent la préparation et le plaidoyer à tous les niveaux (local, national, sous-régional).  Diffuser les résultats des analyses aux principaux utilisateurs (bulletin mensuel, les notes techniques, les rapports des rencontres techniques, fiche de communication CH, rapports d’études spécifiques) Les outils et activités de Réduction des Risques de Catastrophes et d’Adaptation au Changement Climatique sont mis à jour et STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 69 servent à la planification de la réponse.  Poursuivre la mise en place des plates-formes départementales  Organiser les ateliers et des réunions périodiques de la PFN-RRC  Participer aux rencontres régionales et internationales de la Plate-Forme  Mettre à jour les bases de données sur les catastrophes (DesInventar, BDINA=Base de Données sur les Inondations Niger ANADIA) R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée Les instances et comités pertinents sont fonctionnels (GTI, Comités techniques, plateformes, …).  Organiser périodiquement les réunions du GTI  Coordonner le Comité technique CH  Organiser les réunions périodiques du Groupe HEA…  Organiser les réunions périodiques du comité technique national OSV/SCAPRU Le SAP est impliqué dans les initiatives de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle, pastorale, et autres catastrophes mis en œuvre par les acteurs  participation du SAP aux analyses de l’ISANP initiés par les autres acteurs (évaluation ad hoc, évaluation RRM, PDNA…etc) R23 Les outils du SAP évoluent en fonction du contexte, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés Les outils/exercices pilotes sont testés y compris le développement d’outils de déclenchement et ciblage des FS réactifs aux chocs.  Capitaliser les conclusions de l’exercice pilote IPC chronique (cadre intégré de classification de la sécurité alimentaire) par le SAP en 2018  Analyser les autres méthodes d’analyse de la vulnérabilité chronique (utilisées par le PAM tel que l’AIC, utilisée par le projet Filets Sociaux etc)  Réaliser des analyses régulières de la vulnérabilité chronique pour informer le déploiement des filets sociaux pluriannuels (formation des membres, inventaire de données, analyse de la vulnérabilité à l’insécurité chronique)  Poursuivre le développement et le suivi des déclencheurs permettant de déclencher des réponses précoces Les capacités des acteurs à tous les niveaux (du local au central) sont renforcées en fonction des besoins (formations, coaching en STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 70 continu, mise à jour sur le matériel de collecte…).  Former les membres des OSV et SCAP/RU sur les indicateurs locaux d'alerte précoce et autres thématiques  Mettre à disposition du matériel et de l’équipement de travail aux OSV et SCAP/RU et aux Comités Régionaux.  Organiser des ateliers régionaux de formation sur le guide de mise en place et d'opérationnalisation des OSV et SCAP/RU R24 La coordination interne et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés La gestion interne du SAP est assurée.  Organiser les réunions périodiques (hebdomadaires, mensuels) de coordination interne La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée et transmise au SP  Elaborer une programmation triennale de la CC/SAP et participer aux réunions de consolidation  Elaborer le plan opérationnel annuel de la CC/SAP et participer aux réunions de consolidation La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. • Participer aux réunions de concertation/collaboration technique Le suivi opérationnel du SAP est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP • Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule Les relations du SAP avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont renforcées (assurés)  Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de collecte, traitement et analyse des données  Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 71 CCA OS 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle (saisonnière et résultant des chocs soudains). Résultats, sous-résultats et actions R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée (Plan de soutien annuel aux populations vulnérables) Les données de l’analyse de la vulnérabilité à l’ISANP et des besoins alimentent l’élaboration du Plan de réponse à l’ISANP conjoncturelle (Plan de Soutien).  Organiser la coordination de la rédaction du Plan de soutien Le plan de soutien annuel aux populations vulnérables est élaboré de manière concertée  Elaborer le PS en intégrant les réponses annuelles conjoncturelles et chroniques, la réponse aux chocs soudains et en mettant en évidence la complémentarité avec les interventions sectorielles Le plan de soutien est vulgarisé largement, et constitue la référence des acteurs intervenant en réponse à l’ISANP.  Vulgariser le PS à tous les niveaux La collaboration technique avec les acteurs humanitaires est assurée dans le cadre de l’élaboration du Plan de réponse humanitaire global pour assurer la complémentarité entre les plans.  Participer à l’élaboration du Plan de réponse humanitaire global  Participer au lancement du Plan de réponse humanitaire global/ Plan de Soutien R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien La disponibilité du stock national de sécurité est assurée à temps pour optimiser les couts et en privilégiant les achats locaux aux petits producteurs  Reconstituer le SNS à travers des contrats aux OP et des Appels d’Offres aux commerçants STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 72  Mettre en œuvre les dispositions prévues par la SNALAPP  Tenir des réunions régulières du Comités « Achats locaux »  Procéder à des achats locaux conformément à la stratégie nationale d’achats locaux d’aliments auprès des petits producteurs Les mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce de la CCA sont conçues en concertation avec les ministères sectoriels et les niveaux déconcentrés/décentralisés (SPR, Comités régionaux et sous-régionaux, STD) :  Réaliser les CFW d’urgence dans les zones vulnérables en concertation avec le MEnvir  Distribuer des semences dans les zones vulnérables en concertation avec le MAG  Assurer la mise en œuvre de la DGC (MAG, OPVN)  Assurer la VABPM, en coordination avec le Plan d’Urgence du MEL, dans les zones vulnérables et en suggérant une évolution des modalités (DGAB en complément de DGC en zone pasto/agropasto, calendrier adapté (soudure pastorale)  Contribuer aux opérations de reconstitution du cheptel (en lien avec Ministère en charge de l’Elevage)  Distribuer les Farines fortifiées (en coordination avec le MSP) en vue de contribuer à la prévention de la malnutrition chez les ménages bénéficiaires de la DGC La mise en œuvre des mesures planifiées par la CCA est assurée en conformité avec les lignes directrices et notes de cadrage prévues à cet effet et en s’appuyant sur les services déconcentrés et collectivités.  Diffuser les LD, notes de cadrage aux niveaux déconcentrés et aux collectivités  Former des niveaux déconcentrés et les collectivités à l’utilisation des LD/notes de cadrage Les opérations de VCPM sont dimensionnées et priorisées conformément aux LD et le suivi/supervision des opérations est assuré.  Engager le dialogue sur les modalités de mise en œuvre de la VCPM : dimensionnement, période de déclenchement, zones prioritaires, ciblage  Réaliser les enquêtes PDM de l’opération DGC et l’étendre aux autres opérations d’atténuation L’existence et les mécanismes déclencheurs des autres dispositifs de stocks alimentaires (réserve régionale, stocks de proximité) sont connus, pris en compte et valorisés.  Inventorier/ valoriser les stocks de proximité et d’intervention d’urgence humanitaire  Déclencher la RRSA en complément au SNS si les besoins dépassent les capacités internes  Veiller à la reconstitution de ces différents stocks STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 73 R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. La programmation opérationnelle consolidée des partenaires est assurée.  Assurer la consolidation de la planification opérationnelle des interventions avec les partenaires La concertation et la coordination avec les partenaires opérationnels est assurée à travers le Cluster SA et le GT Nutrition  Participer activement et assurer progressivement le lead du cluster SA Le suivi de la mise en œuvre des opérations de la CCA dans le cadre du Plan de Soutien est assuré.  Organiser des missions de suivi de mise en œuvre des opérations de la CCA La Revue Après Action des réponses du Plan de Soutien est réalisée périodiquement et permet la consolidation des réalisations des partenaires et du DNPGCA.  Organiser la revue après actions des réponses  Diffuser les résultats de la revue après actions aux partenaires R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. L’assistance alimentaire aux victimes de chocs soudains est assurée conformément aux besoins et aux plans d’urgence spécifiques  Réaliser des DGC d’urgence en réponse aux chocs soudains (inondations, mouvements de population) en lien avec le MAH/GC La réponse alimentaire aux chocs soudains est coordonnée et suivie par la CCA (qui alimente le MAH/GC avec les informations de suivi).  Instaurer un cadre de concertation pour clarifier les interrelations MAH/GC/DNPGCA dans le cadre de la mise en œuvre des réponses d’urgence dans sa composante assistance alimentaire  Participer aux réunions de concertation avec OCHA et avec le groupe RRM STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 74 R35 La coordination interne à chaque cellule, les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés La gestion interne de la CCA est assurée. La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée, transmise au SP  Elaborer une programmation triennale de la CCA et participer aux réunions de consolidation  Elaborer le plan opérationnel annuel de la CCA et participer aux réunions de consolidation Le suivi opérationnel de la CCA est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP • Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. • Participer aux réunions de concertation/collaboration technique Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées.  Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre  Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR  Impliquer davantage des OSV et SCAP RU dans la planification et la mise en œuvre de la réponse STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 75 CFS OS 4. Mettre en place et gérer un système durable de filets sociaux adaptatifs en vue de contribuer à la réduction de la vulnérabilité chronique à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle Résultats sous-résultats et actions proposés R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel L’évaluation des besoins en filets sociaux pluriannuels est assurée en concertation avec le SAP.  Evaluer les besoins en filets sociaux pluriannuels en lien avec les méthodes d’analyse de la vulnérabilité chronique menée avec le SAP Les orientations stratégiques du système de FSp de réduction de la vulnérabilité chronique à l’ISANP ainsi que les normes techniques sont définies.  Elaborer la stratégie et les notes stratégiques de FSp adaptifs (clarification concepts, questions de redevabilité vàv communautés, nutrition, nexus, stratégie de sortie des bénéficiaires, stratégies d’extension vers d’autres secteurs,…)  Elaborer et réviser le cadre de références techniques des pratiques de mise en œuvre des différents instruments de FSp La planification pluriannuelle (triennale) des FSp est réalisée, et la planification annuelle est reversée dans le Plan de Soutien annuel.  Elaborer la planification pluriannuelle des Filets sociaux  Elaborer la planification annuelle de la CFS et transmettre au SP pour consolidation, et reverser la planification annuelle opérationnelle de FS dans le plan de soutien La mobilisation de financements prévisibles internes et externes est assurée.  Mettre en place un mécanisme commun de financement des FSp en lien avec le SP La mise en œuvre des FSp est assurée au profit des ménages chroniquement vulnérables à l’ISAN.  Mettre en place des FSp (transferts inconditionnels et CFW) au profit des ménages chroniquement vulnérables à l’ISAN.  Tester et promouvoir des mécanismes de filets sociaux dans d’autres secteurs STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 76 Les mesures d’accompagnement sont mises en place et contribuent à des effets durables dans des domaines connexes tels que la nutrition, l’autonomie productive et économique, l’éducation.  Mettre en œuvre les mesures d’accompagnement des FSp (incluant des mesures « soft » : sensibilisation pour le changement de comportement et l’adoption de bonnes pratiques, et des mesures « fard » : paquet d’appui productif)  Veiller aux synergies avec les mesures d’accompagnement dans d’autres secteurs (nutrition, production, éducation, santé de la reproduction etc) Le suivi-de la mise en oeuvre des FSp est assuré.  Mettre en place les outils de suivi des FSp  Préparer et participer à la revue après actions dans le cadre du plan de soutien  Evaluer/réviser la stratégie de sortie des bénéficiaires des filets sociaux  Organiser des missions de supervision des FSp R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. Le GTI filets sociaux est fonctionnel.  Organiser périodiquement les réunions des GTI filets sociaux et assurer la mise en œuvre des recommandations du GTI  Coordonner l’ensemble des programmes et projets de FS pluriannuels Le lead du Groupe de Travail sur le Cash est assuré  Assurer la concertation avec OCHA sur le rôle de lead du Groupe de Travail sur le Cash  Participer au groupe de travail sur le Cash  Assurer un dialogue technique devant aboutir à la fusion potentielle des 2 groupes (GTI FS et GT Cash) Les outils de suivi des interventions des acteurs sont mis en place (cartographie, matrice…).  Elaborer et mettre à jour une cartographie des intervenants de FSp dans le SANP  Organiser des ateliers de bilan sur les interventions de FSp Les bonnes pratiques sont documentées et diffusées.  Organiser des ateliers thématiques des interventions en FSp dans le SANP  Diffuser les documents de capitalisation et de bonnes pratiques des FSp STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 77 La participation aux instances de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale est assurée.  Participer aux réunions de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale R43 L’adaptation ponctuelle des FS en fonction des besoins et contexte spécifiques est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. Les critères et les modalités d’extension horizontale et verticale des FSp sont définis (déclencheurs, zones, cibles).  Définir les critères d’extension horizontale et/ou verticale (déclencheurs, zones, cibles).  Définir les modalités d’extension horizontale et/ou verticale (types d’appui) Des stratégies et modalités techniques de complémentarité entre les actions de la CFS et la CCA sont mises en place (ex. enrôlement des bénéficiaires des réponses aux chocs soudaines dans le système de filets sociaux pluriannuels).  Définir les modalités techniques de complémentarité avec les actions de la CCA  Définir les principes d’enrôlement des bénéficiaires affectées par des chocs soudains dans le système de FSp  Définir les modalités et conditions d’enrôlement des bénéficiaires des réponses saisonnières de la CCA dans le système de FSp R44 La coordination interne, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés La gestion interne de la CFS est assurée. La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée et transmise au SP  Elaborer une programmation triennale de la CFS et participer aux réunions de consolidation  Elaborer le plan opérationnel annuel de la CFS et participer aux réunions de consolidation Le suivi opérationnel de la CFS est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP • Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 78 La collaboration avec la CCA et la CFS est assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. • Participer aux réunions de concertation/collaboration technique Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées.  Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre  Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR  Assurer un dialogue avec les OSV pour identifier des collaborations possibles STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 79 ANNEXE 3 PLAN D’ACTION QUINQUENNAL BUDGETISE (DETAILLE) Logique d'intervention Budget annuel (F CFA) Budget total 2021 2022 2023 2024 2025 2021-2025 OS1 Assurer la coordination et le pilotage des mécanismes de prévention, d'anticipation, d’atténuation et de réponses à l’insécurité alimentaire, pastorale et nutritionnelle affectant les populations vulnérables 2.016.200.000 2.279.200.000 2.084.200.000 1.999.200.000 2.024.200.000 10.403.000.000 R11 Le pilotage stratégique du DNPGCA est assuré 11.200.000 11.200.000 11.200.000 11.200.000 11.200.000 56.000.000 P111 Les autorités sont informées et appuyées pour la prise de décision et les relations avec le Cabinet du Premier Ministre sont assurées. Elaborer/soumettre des notes techniques, notes d’information et d’orientation stratégique du DNPGCA - - - - Assurer un dialogue permanent entre le Dir Cab, le Secrétariat Permanent et les coordinateurs des cellules - - - - Participer aux réunions CIO - - - - - P112 Le dialogue stratégique et le plaidoyer avec les partenaires sont assurés (ex CRC, CMC). Organiser et tenir les réunions de CMC, CRC, GT 2.600.000 2.600.000 2.600.000 2.600.000 2.600.000 13.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 80 Finance Assurer un dialogue permanent sur les enjeux du DNPGCA avec les PTF (groupe de dialogue) 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 Assurer un dialogue permanent sur les enjeux du DNPGCA avec les Ministères concernés et les Acteurs Non Etatiques 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 Initier et organiser les réunions du CMPS 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 P113 Le portage stratégique, la diffusion, la mobilisation des acteurs autour du Plan de Soutien annuel aux populations vulnérables sont assurés. Lancer et faciliter le processus d’élaboration du PS par le SP en veillant aux orientations définies par le gouvernement 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 25.000.000 Faire le plaidoyer de mobilisation des fonds au niveau des PTF et sur le BN - - - - P114 Le dialogue stratégique avec les acteurs humanitaires et l’articulation/complémentarité entre le Plan de Soutien et le Plan de réponse Humanitaire global sont assurés. Veiller à la participation du DNPGCA aux différentes étapes du processus HNO/HRP - - - - Veiller à l’organisation des réunions conjointes sur les PS/PRH - - - - STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 81 Veiller à la participation du DNPGCA dans les réunions de la communauté humanitaire (RRM, MRI, coordination humanitaire (OCHA, MAH/GC) - - - - P115 La participation du DNPGCA aux instances nationales pertinentes est assurée (CTTNUD…). Participer aux réunions pilotées par des autres Ministères techniques (CTTNexusUD, MAH/GC, Min Elevage, Min Agriculture,) - - - - Participer aux réunions pilotées par le HC3N (CMPS, revue annuelle SANAD) - - - - R12 Les réformes institutionnelles, la déconcentration et le renforcement des capacités à tous les niveaux du DNPGCA sont assurées 440.000.000 630.000.000 530.000.000 480.000.000 430.000.000 2.510.000.000 P121 L’évolution institutionnelle du DNPGCA contribue au renforcement de son leadership et à sa gestion unifiée. Faire le plaidoyer sur le besoin d’évolution institutionnelle vers plus d’autonomie au niveau des autorités de la Primature - - - - Formuler une proposition d’évolution du cadre institutionnel pour le compte du Cabinet du PM 10.000.000 - - - - 10.000.000 P122 Les capacités et compétences techniques et de gestion du personnel des structures du DNPGCA à tous les niveaux sont renforcés. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 82 Doter de ressources humaines suffisantes conformément au mandat et à l’arrêté de réorganisation du DNPGCA - - - - Doter le DNPGCA au niveau central de ressources matérielles suffisantes 275.000.000 275.000.000 275.000.000 275.000.000 275.000.000 1.375.000.000 Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation consolidé (SP et cellules nationaux, SPR). 100.000.000 300.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 850.000.000 P123 Les services déconcentrés du DNPGCA et les collectivités territoriales sont renforcés. Mettre à disposition du matériel et de l’équipement de travail aux SPR/Comités Régionaux/Comités sous régionaux. 25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000 25.000.000 125.000.000 Renforcer le dialogue, information, communication entre le DNPGCA et les Conseils Régionaux et Communaux 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 150.000.000 R13 Le pilotage et la coordination techniques sont assurés 1.201.200.000 1.364.200.000 1.304.200.000 1.254.200.000 1.254.200.000 6.378.000.000 P131 Le pilotage des projets sous-tutelle est assuré. Participer aux instances de pilotage du PGRC-DU et autres projets - - - - Veiller à la participation du PGRC-DU, projet GIZ aux instances de pilotage et de coordination du DNPGCA - - - - STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 83 P132 Le Registre Social Unifié est opérationnalisé et contribue aux synergies d’actions entre les structures du DNPGCA et avec les autres acteurs. Identifier les difficultés techniques et de portage pour l’opérationnalisation du RSU - - - - Accélérer la migration des bases de données existantes vers le RSU Mettre à l’échelle nationale le RSU 100.000.000 150.000.000 150.000.000 150.000.000 150.000.000 700.000.000 Communiquer à tous les niveaux sur le processus RSU et la feuille de route 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 12.000.000 P133 Le mécanisme ARC est fonctionnel et sert à financer les activités s’inscrivant dans le plan de soutien et autres plans d’urgence en vigueur. Assurer le paiement de la prime d'assurance (ARC) 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 4.500.000.000 Elaborer les plans opérationnels annuel et triennal de mise en œuvre en cas décaissement 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 300.000.000 ???? Planifier les réponses en lien avec le Plan de Soutien et plans d’urgence en vigueur, en cas de déclenchement de la prime Organiser des séminaires gouvernementaux et des ateliers de sensibilisation des membres du Parlement 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 84 P134 Les synergies et la coordination entre les structures du DNPGCA sont assurées. Actualiser le calendrier et organiser des réunions périodiques de coordination inter structures - - - - Partager les comptes rendus de ces réunions entre les structures - - - - P135 La coordination interne entre les membres des CRPGCA est assurée Apporter un appui pour l’organisation des réunions périodiques de coordination au niveau régional 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 150.000.000 Veiller au partage d’information entre les membres des Comités Régionaux (à travers les missions de suivi?) - - - - Assurer le partage d’information entre le SP et le Comité Régional - - - - P136 Le dialogue technique avec les Ministères, acteurs institutionnels et PTF est coordonné. Initier et organiser les réunions CEC 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 Organiser et tenir les réunions de CMPS - - - - - Organiser des réunions de concertation pour améliorer l’articulation et la complémentarité entre les plans sectoriels d’urgence du MAG/MEL/Min Envir / MAH/GC et le plan de - - - - STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 85 soutien Renforcer le dialogue et la participation du DNPGCA au GTN (Min Santé) - - - - P137 La communication et la visibilité du DNPGCA sont assurées. Mettre en œuvre la stratégie de communication et son plan d’actions : mener les actions de communication, information, visibilité nécessaires (site internet, bulletin mensuel, TV, presse écrite…) 100.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 100.000.000 650.000.000 Actualiser la stratégie de communication, information, visibilité et de plaidoyer et mobilisation des financements 10.000.000 10.000.000 Organiser des actions de communication, information, visibilité et de plaidoyer (TV, presse écrite, bulletin mensuel du DNPGCA…) R14 La planification et programmation consolidées et la mobilisation des financements est assurée. 41.800.000 36.800.000 16.800.000 16.800.000 36.800.000 149.000.000 P141 La programmation triennale consolidée des activités du DNPGCA est assurée. Elaborer une programmation triennale du DNPGCA (consolidation des programmations triennales des structures du DNPGCA) 20.000.000 20.000.000 40.000.000 P142 Les plans opérationnels annuels des structures sont consolidés. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 86 Organiser des retraites annuelles de programmation entre SP/Cellules pour élaborer une planification et un budget annuel consolidé pour l’ensemble des cellules et SP 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 75.000.000 P143 Les besoins financiers annuels et pluriannuels consolidés du DNPGCA sur Budget National sont déterminés et communiqués conformément au cycle budgétaire et à la réforme des finances publiques. Préparer le budget programme en tenant compte du calendrier des besoins opérationnels (DPPD et PAP) Participer aux discussions budgétaires au Min Plan et à l’Assemblée nationale Initier et préparer le GT-finances pour communiquer sur les besoins financiers et la mobilisation 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000. 9.000.000 P144 Les ressources du DNPGCA dans le Budget National sont mobilisées à temps, conformément au calendrier des besoins. Anticiper l'élaboration du budget de l'année N-1 pour mobiliser les allocations budgétaires en année N - - - - Assurer un suivi continu du circuit financier jusqu’à la libération des fonds sur BN - - - - P145 Les mécanismes de mobilisation des STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 87 financements externes sont mis en place et alimentent les structures du DNPGCA conformément aux calendriers des besoins et des interventions. Elaborer une stratégie de mobilisation de financements externes 10.000.000 10.000.000 Réviser les modalités du FCD pour un ancrage rehaussé pour remobiliser et assurer une meilleure lisibilité des mécanismes de financements externes 10.000.000 10.000.000 Actualiser l’Accord-Cadre Etat-PTF dans le contexte du document de stratégie de prévention et de gestion des crises SANP (financement des différents type d’intervention) 5.000.000 5.000.000 R15 La gestion administrative et financière globale du DNPGCA est renforcée. 105.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 465.000.000 P151 Le manuel de procédures comptable et financière est mis en oeuvre. Vulgariser le manuel de procédures administrative, comptable et financière 10.000.000 10.000.000 Diffuser les outils prévus et assurer leur utilisation 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 P152 Les outils de gestion des financements internes et externes sont mis en place. Organiser les inspections et/ou audits internes 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 88 et externes du DNPGCA Elaborer une feuille de route pour la prise en compte des recommandations des audits financiers par rapport aux outils de gestion financière 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 250.000.000 P153 Le système comptable et de contrôle interne est renforcé. Mettre en place un système de contrôle et de veille en vue d’assurer la régularité des procédures de passation et d'exécution des marchés publics et des délégations de service public 10.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 30.000.000 Organiser l’inventaire du Stock National de Sécurité (SNS) et des aides alimentaires destinées au Dispositif 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 37.500.000 Organiser les inventaires des immobilisations du DNPGCA 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 37.500.000 P154 Les informations financières des structures du DNPGCA et le rapportage financier sont consolidées. Elaborer les rapports financiers périodiques - - - - - Veiller au respect des modalités de gestion financière indiquées dans le Manuel de Procédure par toutes les structures du DNPGCA. Organiser des réunions périodiques de consolidation des informations financières - - - - STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 89 R16 Le suivi-évaluation et le rapportage consolidés des informations sont disponibles et diffusés. 217.000.000 147.000.000 132.000.000 147.000.000 202.000.000 845.000.000 P161 Le manuel Suivi-évaluation du DNPGCA est vulgarisé et mis en œuvre Mettre à jour le manuel de S/E et le vulgariser 15.000.000 15.000.000 Diffuser les outils prévus et assurer leur utilisation 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 20.000.000 P162 Les informations de suivi-évaluation issues des structures du DNPGCA sont consolidées Renforcer le système fédérateur de suivi évaluation pour l’ensemble du DNPGCA 10.000.000 10.000.000 20.000.000 Poursuivre la mise en place de la base de données fédératrice du DNPGCA 15.000.000 15.000.000 P163 Les revues annuelles du sous-secteur du DNPGCA sont réalisées. Organiser des retraites pour les revues à mi parcours 15.000.000 15.000.000 30.000.000 Organiser les revues annuelles conjointes avec les acteurs du sous-secteur (Axe3) 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 75.000.000 P164 Les rapports globaux du DNPGCA alimentent les rapports à un niveau supérieur (ex. rapports sectoriels/I3N, rapports PDES, rapports CAPEG etc.) Elaborer les rapports globaux consolidés du 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 90 DNPGCA Diffuser systématiquement les rapports globaux du DNPGCA (ou mettre à disposition sur site web) - - - - Renseigner les fiches de collecte de données pour les rapports périodiques de l’action gouvernementale, sectorielle etc. P165 Des évaluations internes ou externes des opérations des structures du DNPGCA sont réalisées. Assurer le suivi de la mise en œuvre des recommandations des évaluations et des décisions des réunions (CEC/CRC/CMC/CMPS). - - - - Réaliser des missions conjointes (multisectoriels) sur le terrain de haut niveau 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 12.000.000 60.000.000 Evaluer la performance des structures décentralisés/déconcentrés (SPR, CRPGCA, OSV, SCAP-RU) 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 P166 Des évaluations des effets et impacts des interventions du DNPGCA sont réalisées périodiquement. Assurer le suivi des effets des opérations de l’ensemble des acteurs intervenant dans le domaine 30.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 270.000.000 Assurer l’évaluation des effets et des impacts 100.000.000 10.000.000 80.000.000 190.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 91 des interventions du DNPGCA OS 2. Assurer la veille, le suivi et l’analyse de la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale ainsi que l’anticipation et l’alerte à la survenance des crises alimentaires, pastorales, nutritionnelles et autres catastrophes. 1.182.200.000 1.482.200.000 1.412.200.000 1.392.200.000 1.272.200.000 6.741.000.000 R21 Les mécanismes de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle et pastorale et les actions de veille et d’alerte sont assurés et diffusés. 895.000.000 1.165.000.000 1.135.000.000 1.115.000.000 1.045.000.000 5.355.000.000 P21 Les outils et activités de suivi sont mis en œuvre à temps Collecter les données utiles par rapport à l’ISANP (enquêtes sites sentinelles, enquête vulnérabilité (EVIA), collecte paramètres clés HEA, suivi permanent, suivi de la vulnérabilité niveau local (fiches OSV/SCAP/RU), 400.000.000 600.000.000 600.000.000 600.000.000 600.000.000 2.800.000.000 Evaluer la situation de SANP (analyse CH, analyse HEA) 100.000.000 150.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 610.000.000 Identifier les zones vulnérables (fiches d’identification des zones vulnérables) 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 200.000.000 Organiser les rencontres techniques d’évaluation et de réévaluation de la situation de SANP 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 500.000.000 P22 Des évaluations rapides et activités spécifiques STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 92 sont menées en fonction d’alertes spécifiques Réaliser des évaluations rapides (enquêtes rapides) 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 Réaliser des analyses complémentaires ad ’hoc (analyse de mesure de résilience, analyse des séries longues …) 30.000.000 50.000.000 50.000.000 30.000.000 30.000.000 190.000.000 P23 Le suivi et le renforcement des mécanismes locaux de collecte des informations et de suivi (OSV, SCAP/RU) sont assurés et permettent la prise en compte des spécificités locales (zones pastorales, zones urbaines, zones d’accès limité par l’insécurité). Poursuivre la mise en place des OSV et des SCAP/RU en respectant l’approche consensuelle décrite dans le guide national 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 120.000.000 Assurer le renforcement des capacités des OSV et SCAP/RU par des formations thématiques 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 Organiser des missions de suivi des OSV, SCAP/RU 30.000.000 50.000.000 50.000.000 30.000.000 30.000.000 190.000.000 P24 Les résultats des analyses et de l’évaluation des besoins sont communiqués et alimentent la préparation et le plaidoyer à tous les niveaux (local, national, sous-régional). Diffuser les résultats des analyses aux principaux utilisateurs (bulletin mensuel, les notes techniques, les rapports des rencontres 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 93 techniques, fiche de communication CH, rapports d’études spécifiques) P25 Les outils et activités de Réduction des Risques de Catastrophes et d’Adaptation au Changement Climatique sont mis à jour et servent à la planification de la réponse. Poursuivre la mise en place des plates-formes départementales 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 160.000.000 Organiser les ateliers et des réunions périodiques de la PFN-RRC 35.000.000 35.000.000 35.000.000 35.000.000 35.000.000 175.000.000 Participer aux rencontres régionales et internationales de la Plate-Forme 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 Mettre à jour les bases de données sur les catastrophes 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 R22 La coordination des actions d’anticipation, d‘alerte et de prévention est assurée 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000 36.000.000 P221 Les instances et comités pertinents sont fonctionnels (GTI, Comités techniques, plateformes, …). Organiser périodiquement les réunions du GTI, 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 Coordonner le Comité technique CH 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 12.000.000 Organiser les réunions périodiques du Groupe HEA… 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 12.000.000 Organiser les réunions périodiques du comité 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 6.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 94 technique national OSV/SCAPRU, P222 Le SAP est impliqué dans les initiatives de suivi et d’analyse de l’insécurité alimentaire, nutritionnelle, pastorale, et autres catastrophes mis en œuvre par les acteurs (évaluation ad hoc, évaluation RRM, PDNA…etc). Renforcer le dialogue autour de l’outil RRM, PDNA R23 Les outils du SAP évoluent en fonction du contexte, des sujets émergents et les capacités des acteurs sont renforcés 270.000.000 300.000.000 260.000.000 260.000.000 210.000.000 1.300.000.000 P231 Les outils/exercices pilotes sont testés y compris le développement d’outils de déclenchement et ciblage des FS réactifs aux chocs. Capitaliser les conclusions de l’exercice pilote IPC chronique (cadre intégré de classification de la sécurité alimentaire) par le SAP en 2018 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 Analyser les autres méthodes d’analyse de la vulnérabilité chronique (utilisées par le PAM tel que l’AIC, utilisée par le projet Filets Sociaux etc) 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 80.000.000 Réaliser des analyses régulières de la vulnérabilité chronique pour informer le déploiement des filets sociaux pluriannuels (formation des membres, inventaire de données, analyse de la vulnérabilité à 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 500.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 95 l’insécurité chronique) Poursuivre le développement et le suivi des déclencheurs permettant de déclencher des réponses précoces 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 P232 Les capacités des acteurs à tous les niveaux (du local au central) sont renforcées en fonction des besoins (formations, coaching en continu, mise à jour sur le matériel de collecte…). Former les membres des OSV et SCAP/RU sur les indicateurs locaux d'alerte précoce et autres thématiques 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 200.000.000 Mettre à disposition du matériel et de l’équipement de travail aux OSV et SCAP/RU et aux Comités Régionaux. 50.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000 50.000.000 340.000.000 Organiser des ateliers régionaux de formation sur le guide de mise en place et d'opérationnalisation des OSV et SCAP/RU 40.000.000 40.000.000 80.000.000 R24 La coordination interne et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 P241 La gestion interne du SAP est assurée. P242 La planification annuelle /pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée et transmise au SP STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 96 Elaborer une programmation triennale de la CC/SAP et participer aux réunions de consolidation Elaborer le plan opérationnel annuel de la CC/SAP et participer aux réunions de consolidation P243 La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. Participer aux réunions de concertation/collaboration technique P244 Le suivi opérationnel du SAP est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule P245 Les relations du SAP avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont renforcées (assurés) Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de collecte, traitement et analyse des données 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 50.000.000 Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR OS 3. Apporter des mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l'insécurité 19.687.500.000 21.799.300.000 20.534.300.000 21.769.300.000 20.504.300.000 104.294.700.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 97 alimentaire, pastorale et nutritionnelle conjoncturelle R31 La planification annuelle concertée de la réponse à l’ISANP conjoncturelle est assurée 30.500.000 30.500.000 30.500.000 30.500.000 30.500.000 152.500.000 P311 Les données de l’analyse de la vulnérabilité à l’ISANP et des besoins alimentent l’élaboration du Plan de réponse à l’ISANP (Plan de Soutien). Organiser la coordination de la rédaction du Plan de soutien P312 Le plan de soutien annuel aux populations vulnérables est élaboré de manière concertée Elaborer le PS en intégrant les réponses annuelles conjoncturelles et chroniques, la réponse aux chocs soudains et en mettant en évidence la complémentarité avec les interventions sectorielles 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 2.500.000 P313 Le plan de soutien est vulgarisé largement, et constitue la référence des acteurs intervenant en réponse à l’ISANP. Vulgariser le PS à tous les niveaux 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 150.000.000 P314 La collaboration technique avec les acteurs humanitaires est assurée dans le cadre de l’élaboration du Plan de réponse humanitaire global pour assurer la complémentarité entre les plans. STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 98 Participer à l’élaboration du Plan de réponse humanitaire global Participer au lancement du Plan de réponse humanitaire global/ Plan de Soutien R32 La mise en œuvre de mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce à l’insécurité alimentaire saisonnière est assurée dans le cadre du Plan de Soutien 19.112.000.000 21.202.000.000 19.952.000.000 21.172.000.000 19.922.000.000 101.360.000.000 P321 La disponibilité des stocks nationaux de sécurité et d'urgence est assurée à temps pour optimiser les couts et en privilégiant les achats locaux aux petits producteurs Reconstituer le SNS à travers des contrats aux OP et des Appels d’Offres aux commerçants 12.500.000.000 13.750.000.000 12.500.000.000 13.750.000.000 12.500.000.000 65.000.000.000 Reconstituer le stock d'intervention d'urgence 1.250.000.000 1.250.000.000 1.250.000.000 1.250.000.000 1.250.000.000 6.250.000.000 Tenir des réunions régulières du Comités « Achats locaux » 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 35.000.000 P322 Les mesures d’atténuation, de réponse et de relèvement précoce de la CCA sont conçues en concertation avec les ministères sectoriels et les niveaux déconcentrés/décentralisés Réaliser les CFW d’urgence dans les zones vulnérables en concertation avec le Ministère de l'Environnement 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 5.000.000.000 Distribuer des semences dans les zones 600.000.000 600.000.000 600.000.000 600.000.000 600.000.000 3.000.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 99 vulnérables en concertation avec le Ministère de l'Agriculture Assurer la mise en œuvre de la DGC (MAG, OPVN) 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 2.000.000.000 10.000.000.000 Assurer l'achat et la mise en œuvre d'aliment Bétail en coordination avec le Plan d’Urgence du Ministère de l'Elevage, dans les zones vulnérables et en suggérant une évolution des modalités (DGAB en complément de DGC en zone pasto/agropasto, calendrier adapté (soudure pastorale) 1.430.000.000 1.430.000.000 1.430.000.000 1.430.000.000 1.430.000.000 7.150.000.000 Contribuer aux opérations de reconstitution du cheptel (en lien avec Ministère en charge de l’Elévage) 200.000.000 200.000.000 200.000.000 200.000.000 800.000.000 Distribuer les Farines fortifiées (en coordination avec le MSP) en vue de contribuer à la prévention de la malnutrition chez les ménages bénéficiaires de la DGC 200.000.000 250.000.000 250.000.000 250.000.000 250.000.000 1.200.000.000 Conduire des activités de prévention de la malnutrition (Blanket Feeding) 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 2.500.000.000 P323 La mise en œuvre des mesures planifiées par la CCA est assurée en conformité avec les lignes directrices et notes de cadrage prévues à cet effet et en s’appuyant sur les services déconcentrés et collectivités. Diffuser les LD, notes de cadrage aux niveaux STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 100 déconcentrés et aux collectivités Former des niveaux déconcentrés et les collectivités à l’utilisation des LD/notes de cadrage 30.000.000 30.000.000 60.000.000 Les opérations de VCPM sont dimensionnées et priorisées conformément aux LD et le suivi/supervision des opérations est assuré. Engager le dialogue sur les modalités de mise en œuvre de la VCPM : dimensionnement, période de déclenchement, zones prioritaires, ciblage Réaliser les enquêtes PDM de l’opération DGC et l’étendre aux autres opérations d’atténuation 120.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 840.000.000 P324 L’existence et les mécanismes déclencheurs des autres dispositifs de stocks alimentaires (réserve régionale, stocks de proximité) sont connus, pris en compte et valorisés. Inventorier/valoriser les stocks de proximité et d’intervention d’urgence humanitaire Déclencher la RRSA en complément au SNS si les besoins dépassent les capacités internes Veiller à la reconstitution de ces différents stocks R33 La coordination technique et le suivi de la mise en œuvre du plan de soutien sont assurés. 43.000.000 49.800.000 49.800.000 49.800.000 49.800.000 242.200.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 101 P331 La programmation opérationnelle consolidée des partenaires est assurée. Assurer la consolidation de la planification opérationnelle des interventions avec les partenaires P332 La concertation et la coordination avec les partenaires opérationnels est assurée à travers le Cluster SA et le GT Nutrition Participer activement et assurer progressivement le lead du cluster SA 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 7.200.000 P333 Le suivi de la mise en œuvre des opérations de la CCA dans le cadre du Plan de Soutien est assuré. Organiser des missions de suivi rapproché de mise en œuvre des opérations de la CCA (SPR) 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 40.000.000 P334 La Revue Après Action des réponses du Plan de Soutien est réalisée périodiquement et permet la consolidation des réalisations des partenaires et du DNPGCA. Organiser la revue après actions des réponses 30.000.000 35.000.000 35.000.000 35.000.000 35.000.000 170.000.000 Diffuser les résultats de la revue après actions aux partenaires 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 25.000.000 R34 L’assistance alimentaire en réponse aux chocs soudains est assurée. 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 2.500.000.000 P341 L’assistance alimentaire aux victimes de chocs soudains est assurée conformément aux besoins STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 102 et aux plans d’urgence spécifiques Réaliser des DGC d’urgence en réponse aux chocs soudains (inondations, mouvements de population) en lien avec le MAH/GC 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 500.000.000 2.500.000.000 P342 La réponse alimentaire aux chocs soudains est coordonnée et suivie par la CCA Instaurer un cadre de concertation pour clarifier les interrelations MAH/GC/DNPGCA dans le cadre de la mise en œuvre des réponses d’urgence dans sa composante assistance alimentaire Participer aux réunions de concertation avec OCHA et avec le groupe RRM R35 La coordination interne à chaque cellule, les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 2.000.000 17.000.000 2.000.000 17.000.000 2.000.000 40.000.000 P351 La gestion interne de la CCA est assurée. P352 La planification annuelle et pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée, transmise au SP Elaborer une programmation triennale de la CCA et participer aux réunions de consolidation STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 103 Elaborer le plan opérationnel annuel de la CCA et participer aux réunions de consolidation P353 Le suivi opérationnel de la CCA est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule P354 La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. Participer aux réunions de concertation/collaboration technique P355 Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées. Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre 15.000.000 15.000.000 30.000.000 Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 10.000.000 Réaliser davantage des activités de planification et la mise en œuvre de la réponse avec les OSV et SCAP RU OS 4. Mettre en place et gérer un système durable de filets sociaux adaptatifs en vue de contribuer à la réduction de la vulnérabilité chronique à 116.000.000 3.392.300.000 3.387.300.000 3.962.300.000 3.957.300.000 14.815.200.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 104 l’insécurité alimentaire et nutritionnelle R41 Un système durable de Filets sociaux pluriannuels est fonctionnel 48.000.000 3.345.500.000 3.325.500.000 3.915.500.000 3.915.500.000 14.550.000.000 P411 L’évaluation des besoins en filets sociaux pluriannuels est assurée en concertation avec le SAP. Evaluer les besoins en filets sociaux pluriannuels en lien avec les méthodes d’analyse de la vulnérabilité chronique menée avec le SAP (sous forme d'ateliers) 100.000.000 100.000.000 200.000.000 P412 Les orientations stratégiques du système de FSp de réduction de la vulnérabilité chronique à l’ISANP ainsi que les normes techniques sont définies. Elaborer la stratégie et les notes stratégiques de FSp adaptifs 15.000.000 15.000.000 Elaborer et réviser le cadre de références techniques des pratiques de mise en œuvre des différents instruments de FSp 25.000.000 10.000.000 35.000.000 P413 La planification pluriannuelle (triennale) des FSp est réalisée, et la planification annuelle est reversée dans le Plan de Soutien annuel. Elaborer la planification pluriannuelle des Filets sociaux Elaborer la planification annuelle de la CFS et - STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 105 transmettre au SP pour consolidation, et reverser la planification annuelle opérationnelle de FS dans le plan de soutien P414 La mobilisation de financements prévisibles internes et externes est assurée. Mettre en place un mécanisme commun de financement des FSp en lien avec le SP P415 La mise en œuvre des FSp est assurée au profit des ménages chroniquement vulnérables à l’ISAN. Mettre en place des FSp (transferts inconditionnels et CFW) au profit des ménages chroniquement vulnérables à l’ISAN. 3.000.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 3.500.000.000 13.000.000.000 Tester et promouvoir des mécanismes de filets sociaux dans d’autres secteurs 15.000.000 15.000.000 P416 Les mesures d’accompagnement sont mises en place et contribuent à des effets durables dans des domaines connexes tels que la nutrition, l’autonomie productive et économique, l’éducation. Mettre en œuvre les mesures d’accompagnement des FSp (incluant des mesures « soft » : sensibilisation pour le changement de comportement et ‘l'adoption de bonnes pratiques, et des mesures « fard » : paquet d’appui productif) 200.000.000 300.000.000 300.000.000 400.000.000 1.200.000.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 106 P417 Le suivi-de la mise en oeuvre des FSp est assuré. Mettre en place les outils de suivi des FSp 5.000.000 5.000.000 Préparer et participer à la revue après actions dans le cadre du plan de soutien Evaluer/réviser la stratégie de sortie des bénéficiaires des filets sociaux 2.500.000 2.500.000 Organiser des missions de supervision des FSp 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 75.000.000 R42 La coordination des interventions de FSp et l’alignement des partenaires est assurée. 66.000.000 37.800.000 52.800.000 42.800.000 37.800.000 237.200.000 P421 Le GTI filets sociaux est fonctionnel. Organiser périodiquement les réunions des GTI filets sociaux et assurer la mise en œuvre des recommandations du GTI 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 2.500.000 Organiser des réunions de coordination de l’ensemble des programmes et projets de FS pluriannuels 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 2.500.000 P422 Le lead du Groupe de Travail sur le Cash est assuré Assurer la concertation avec OCHA sur le rôle de lead du Groupe de Travail sur le Cash 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 7.200.000 Participer au groupe de travail sur le Cash Assurer un dialogue technique devant aboutir à la fusion potentielle des 2 groupes (GTI FS et GT STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 107 Cash) P423 Les outils de suivi des interventions des acteurs sont mis en place (cartographie, matrice…). Elaborer et mettre à jour une cartographie des intervenants de FSp dans le SANP 25.000.000 15.000.000 40.000.000 Organiser des ateliers de bilan sur les interventions de FSp 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 75.000.000 P424 Les bonnes pratiques sont documentées et diffusées. Organiser des ateliers thématiques des interventions en FSp dans le SANP 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 100.000.000 Diffuser les documents de capitalisation et de bonnes pratiques des FSp 5.000.000 5.000.000 10.000.000 P425 La participation aux instances de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale est assurée. Participer aux réunions de gouvernance multisectorielle de la Protection Sociale R43 L’adaptation ponctuelle des FS en fonction des besoins et contexte spécifiques est assurée en synergie avec les autres instruments du DNPGCA. 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 10.000.000 P431 Les critères et les modalités d’extension horizontale et verticale des FSp sont définis STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 108 (déclencheurs, zones, cibles). Définir les critères d’extension horizontale et/ou verticale (déclencheurs, zones, cibles). 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 10.000.000 Définir les modalités d’extension horizontale et/ou verticale (types d’appui) P432 Des stratégies et modalités techniques de complémentarité entre les actions de la CFS et la CCA sont mises en place Définir les modalités techniques de complémentarité avec les actions de la CCA Définir les principes d’enrôlement des bénéficiaires affectées par des chocs soudains dans le système de FSp Définir les modalités et conditions d’enrôlement des bénéficiaires des réponses saisonnières de la CCA dans le système de FSp R44 La coordination interne, et les relations avec les niveaux déconcentrés et décentralisés ainsi que les autres cellules sont assurés 7.000.000 7.000.000 2.000.000 2.000.000 18.000.000 P441 La gestion interne de la CFS est assurée. P442 La planification annuelle /pluriannuelle des activités et besoins de financement de la cellule est assurée et transmise au SP Elaborer une programmation triennale de la CFS STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 109 et participer aux réunions de consolidation Elaborer le plan opérationnel annuel de la CFS et participer aux réunions de consolidation P443 Le suivi opérationnel de la CFS est assuré et les rapports périodiques des activités sont transmis au SP Elaborer et transmettre au SP les rapports périodiques d’activités de la cellule P444 La collaboration avec la CCA et la CFS es assurée en fonction des rôles et responsabilités de chacun. Participer aux réunions de concertation/collaboration technique P445 Les relations opérationnelles avec les niveaux déconcentrés et décentralisés sont assurées et progressivement renforcées. Former les SPR, les CR/CSR sur les outils de réponses et de suivi de la mise en œuvre 5.000.000 5.000.000 10.000.000 Renforcer le partage d’informations avec les SPR, CR et CSR 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 8.000.000 Assurer un dialogue avec les OSV pour identifier des collaborations possibles Budget total par an 23.001.900.000 28.953.000.000 27.418.000.000 29.123.000.000 27.758.000.000 136.253.900.000 STRATEGIE 2021-2025 DU DISPOSITIF NATIONAL DE PREVENTION ET DE GESTION DES CRISES ALIMENTAIRES Page 110