Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté

Republic of Cameroon Peace - Work - Fatherland Republique du Cameroun Paix – Travail – Patrie Ministère de l’eau et de l’énergie Ministry of Water and Energy Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté Republic of Cameroon Peace - Work - Fatherland Republique du Cameroun Paix – Travail – Patrie Ministry of Water and Energy Avec le soutien de : Novembre 2017 Impression : ONUN/Section des services de publication/Nairobi, certifié ISO 14001:2004 D1 no. : 17 - 08243/1 200 copies iiiTable des matières Table des matières Liste des tableaux et figures .......................................................................................................... iv Liste des acronymes ....................................................................................................................... v Préface ......................................................................................................................................... vii 1. Introduction générale............................................................................................................ viii 2. Synthèse du Diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural ...........................................3 2.1 Cadre législatif, réglementaire et institutionnel .................................................................4 2.2 Financement du sous-secteur ...........................................................................................6 2.3 Contraintes majeures du sous-secteur ..............................................................................6 3. Analyse et positionnement stratégique de l’approche ATPC .....................................................8 3.1 Synthèse du bilan diagnostic de l’approche ATPC ............................................................9 3.1.1 Acquis de l’approche ............................................................................................9 3.1.2 Contraintes spécifiques à la mise en œuvre de l’ATPC ...........................................9 3.1.3 Défis à relever .....................................................................................................10 3.1.4 Opportunités à saisir pour aller à l’échelle avec l’ATPC .......................................11 3.1.5 Enseignements retenus de la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun et positionnement stratégique ..............................................................................12 4. Cadre stratégique ...................................................................................................................13 4.1 Vision ...........................................................................................................................14 4.2 Principes ........................................................................................................................14 4.3 Objectif Stratégique de Changement ..............................................................................15 4.4 Axes stratégiques ...........................................................................................................16 4.4.1 Axe stratégique 1 : Passage à l’échelle de l’approche ATPC .................................16 4.4.2 Axe stratégique 2 : Financement de la mise en œuvre de l’ATPC .........................18 4.4.3 Axe stratégique 3 : Gestion et amélioration de l’efficacité du sous-secteur .........21 4.4.4 Axe stratégique 4 : Cadre de gestion de la stratégie .............................................23 5. Plan d’actions de la stratégie ..................................................................................................26 6. Mise en œuvre de la stratégie ................................................................................................32 6.1 Cadre de suivi-évaluation ..............................................................................................33 6.2 Risques et durabilité ......................................................................................................35 7. Annexes .................................................................................................................................36 7.1 Annexe1: Bibliographie .................................................................................................37 7.2 Annexe 2: L’ATPC Harmonisée pour la mise à l’échelle Pré-déclenchement ..................38 iv Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté Liste des tableaux et figures Liste des tableaux Tableau 1 : Cadre législatif et réglementaire....................................................................................5 Tableau 2 : Cadre institutionnel de l’Assainissement Rural ..............................................................5 Tableau 3 : Actions de l’axe stratégique 1 : Passage à l’Echelle de l’Approche ATPC .....................17 Tableau 4 : Actions de l’axe Stratégique 2: Financement de la mise en œuvre de l’ATPC .............21 Tableau 5 : Actions de l’axe stratégique 3 : Gestion et amélioration de l’efficacité du sous-secteur .................................................................................................................................22 Tableau 6 : Actions de l’axe stratégique 4 : Cadre de gestion de la stratégie ..................................25 Tableau 7 : Plan d’action quinquennal et budget de la stratégie ....................................................28 Tableau 8 : Cadre Logique de la stratégie .....................................................................................30 Tableau 9 : Système de Suivi-Evaluation .......................................................................................33 Liste des figures Figure 1 : Organisation du Sous-secteur de l’Assainissement Rural .................................................6 Figure 2 : Organisation de l’approche marché ..............................................................................20 Figure 3 : Cadre de gestion de la stratégie ATPC ...........................................................................25 Figure 4 : Cadre de Suivi-Evaluation .............................................................................................33 Figure 5 : Etapes de mise en œuvre du système de suivi-évaluation ..............................................34 vListe des acronymes Liste des acronymes ACAT Approche Communautaire d’Assainissement Total AEPHA Approvisionnement en Eau Potable, Hygiène et Assainissement AMRu Assainissement en Milieu Rural ATPC Assainissement Total Piloté par la Communauté CAP Connaissance, Attitudes et Pratiques CDD Comité Départemental de Suivi CLS Comité Local de Suivi CNCS-WASH Comité National de Coordination et de Suivi WASH CRS Comité Régional de Suivi CNS Comité National de Suivi CNCS-WASH Comité National de Coordination et de Suivi pour l’Eau, l’Hygiène et l’Assainissement DAL Défécation a l’Air Libre DGRE Direction de la Gestion des Ressources en Eau DSCE Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi EHA Eau Hygiène et Assainissement EMF Etablissement de Microfinance FDAL Fin de Défécation à l’Air Libre FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces IEC/CCC Information Education et Communication pour le Changement de Comportement LN Leader Naturel MINDUB Ministère de l’Education de Base MINESEC Ministère de l’Enseignement Secondaire MINEE Ministère de l’Eau et de l’Energie MINSANTE Ministère de la Santé Publique ODD Objectifs de Développement Durable OMS Organisation Mondiale pour la Santé ONG Organisation Non Gouvernementale PHAST Participatory Hygiene and Sanitation Transformation PNMAR Programme National de Marketing de l’Assainissement Rural vi Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté PNRC Programme National de Renforcement de Capacités PTF Partenaire Technique et Financier SDAL Sous-Direction de l’Assainissement Liquide S&E Suivi et Evaluation SDPHA Sous-Direction de la Promotion de l’Hygiène et de l’Assainissement SN-ATPC Stratégie Nationale d’Assainissement Total Piloté par la Communauté SPA Loi sur le Service Public de l’Assainissement SSE Système de Suivi et Evaluation SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Voir FFOM) TIC Technologie d’Information et de Communication UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance USE Unité de Suivi-Evaluation VAD Visite A Domicile WASH Water, Sanitation And Hygiene viiPréface Préface La mise en œuvre en 2009 au Cameroun, du concept de l’Assainissement Total piloté par la Communauté (ATPC), a coïncidé avec l’élaboration du Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE), feuille de route du Gouvernement pour le développement de notre pays à l’horizon 2035. Au vu de ses premiers résultats, le DSCE soulignait que « le concept d’Assainissement Total Piloté par les Communautés (ATPC) est dans sa phase pilote et est appelé à s’étendre ». Au lancement, en 2009, de cette approche consistant en un ensemble d’outils d’incitation à mettre fin à la défécation à l’air libre dans les communautés où les populations s’y livraient, 7% de la population camerounaise déféquait encore à l’air libre. C’est ainsi que de 2009 à 2011, le Cameroun a connu une grave épidémie de choléra, maladie du péril fécal, et une seconde épidémie est survenue en 2014. De 2009 à 2015, le pays a apporté un total de 37 539 cas de choléra et 1 694 décès. L’OMS estime que les maladies diarrhéiques causées par de mauvaises pratiques en matière d’alimentation en eau potable, d’assainissement de base et d’hygiène sont à l’origine de 18 300 décès par an et de 13,4% de morbidité au Cameroun. Huit années plus tard, cette approche a connu des résultats mitigés. L’une des forces de l’approche ATPC, que je recommande à tous les acteurs du secteur, aura été sa capacité à provoquer l’abandon de la défécation à l’air libre dans les communautés et à susciter la construction et la forte adhésion des populations à l’utilisation des latrines traditionnelles. C’est ainsi qu’environ 50 000 latrines traditionnelles ont pu être construites, sans la moindre subvention, par les populations de 1 200 villages des régions-cibles de la phase pilote de cette initiative fortement appuyée par l’UNICEF. Malheureusement, quelques zones d’ombres ont pu être observées, notamment des divergences dans les méthodologies proposées par une multitude d’intervenants pourtant séduits par l’efficacité et l’efficience de cette approche. En outre, le manque d’accès aux services d’assainissement de base continue d’entraver les progrès dans les domaines de la santé, de l’éducation, et de l`économie et a un impact négatif sur les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs du développement durable. Conscient de sa responsabilité dans la recherche des solutions novatrices, efficaces et durables d’accès aux services d’assainissement et d’hygiène, respectueuses de la dignité humaine, protectrices de l’environnement et compatibles aux réalités culturelles locales, le Gouvernement s’est doté d’une Stratégie Nationale ATPC assortie d’un guide méthodologique. Ce document vise à harmoniser les interventions et à capitaliser les efforts de tous les acteurs en vue de la mise à grande échelle de cette approche. Mieux, la mise en œuvre de cette Stratégie Nationale lui permettra de respecter ses engagements internationaux quant à l’atteinte des objectifs visant la fin de défécation à l’air libre. Je saisis ainsi cette occasion pour inviter tous les acteurs de l’assainissement liquide à s’approprier ce précieux document. Je leur assure du soutien constant de mon Département ministériel. Aux acteurs qui hésitent encore à accompagner les pouvoirs publics dans ses efforts d’éradication de la défécation à l’air libre, je lance un appel pour que chacun apporte sa pierre, si modeste soit-elle, pour l’édification d’un Cameroun émergent à l’horizon 2035 et débarrassé de la défécation à l’air libre. Je ne saurais enfin terminer sans remercier tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont apporté leur soutien et de manière spéciale, le Fonds des Nations Unies pour l’Enfance (UNICEF) sans l’estimable appui technique et financier duquel l’élaboration et la production de la présente Stratégie serait rendu problématique. Dr. Basile ATANGANA KOUN Ministre de l’Eau et d l’Energie 1. Introduction générale 1Introduction générale adéquats et à mettre fin à la défécation en plein air, en accordant une attention particulière aux besoins des femmes et des filles et des personnes en situation de vulnérabilité. Ainsi, le développement du secteur de l’assainissement est au cœur des préoccupations du Gouvernement du Cameroun qui œuvre pour l’adoption d’une approche-programme dont les objectifs et résultats sont basés sur l’atteinte des ODD. Ceci s’est traduit par l’élaboration du document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE) par le Gouvernement en 2009 dans le cadre de sa politique de réduction de la pauvreté. Une Stratégie Nationale d’Assainissement liquide a aussi été élaborée avec une organisation claire du secteur, une définition des rôles des différents acteurs et l’identification des programmes et des mécanismes de financement. Les interventions de différents partenaires tels que l’UNICEF, dans le cadre du Programme de Coopération avec le Gouvernement du Cameroun-UNICEF, concourent entre autres à l’opérationnalisation de la stratégie nationale d’assainissement liquide. Les efforts du programme visent l’amélioration de l’accès à un assainissement amélioré prioritairement aux populations des régions de l’Extrême Nord, du Nord, de l’Est et de l’Adamaoua. L’accompagnement des communautés a permis d’améliorer les taux d’accès aux services d’assainissement de base dans ces régions grâce à la construction de latrines familiales et institutionnelles. Pour relever le taux d’accès aux services d’assainissement de base en milieu rural, le gouvernement et ses Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ont initié des actions pilotes d’accompagnement des populations en proposant des options technologiques appropriées pour la construction d’ouvrages d’assainissement de base. Les rapports de différentes missions de suivi montrent des changements positifs dans l’accès à l’eau potable. Cependant, les progrès notés dans le volet assainissement de base demeurent très en deçà des objectifs fixés. Le manque d’accès aux services d’assainissement de base continue d’entraver les progrès dans les domaines de la santé, de l’éducation, de l’économie et En 2010, on estimait qu’un tiers de 20 millions d’habitants de la population totale du Cameroun avait accès à une installation d’assainissement améliorée et plus de la moitié à une installation traditionnelle rudimentaire ; 7% n’avaient pas d’autre option que la défécation à l’air libre1. Si le taux d’accès à une installation améliorée est relativement élevé dans les villes de Yaoundé et Douala (93,6%), il l’est beaucoup moins dans les villes secondaires (40%) et dans les zones rurales (11%). Aussi, selon la Stratégie Nationale d’Assainissement Liquide du Cameroun, le taux d’accès en zone urbaine a décliné de 65% en 1990 à 56% en 2008 alors qu’il est resté stable en zone rurale2. La demande pour des installations améliorées n’est actuellement « stimulée » que par quelques campagnes pilotes visant à éliminer les pratiques de défécation à l’air libre. Mais si les ménages sont encouragés à utiliser les latrines, il n’existe pas de mécanisme d’accompagnement pour une véritable amélioration de l’environnement humain (financement, renforcement des capacités à la construction d’ouvrages durables, suivi/évaluation). Le Cameroun a connu une grave épidémie de choléra de 2009 à 2011 et a de nouveau enregistré en 2014, 3355 cas dont 184 décès. L’OMS estime que les maladies diarrhéiques causées par de mauvaises conditions/pratiques en matière d’alimentation en eau potable, d’assainissement de base et d’hygiène sont à l’origine de 18 300 décès par an et de 13,4% de morbidité.3 Pour l’amélioration de l’assainissement en milieu rural, des efforts ont été consentis par les pouvoirs publics, les partenaires au développement et la société civile. C’est ainsi que le Cameroun, à l’instar des autres pays membres de l’organisation des Nations Unies a adopté en 2016, les Objectifs de Développement Durable (ODD) dont l’objectif 6.2 vise à assurer d’ici 2030, l’accès de tous, dans des conditions équitables, à des services d’assainissement et d’hygiène 1 MICS 2011 2 Stratégie Nationale d’Assainissement Liquide du Cameroun, Aout 2011 3 Stratégie Nationale d’Assainissement Liquide du Cameroun, Aout 2011 2 Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté globalement sur les progrès vers l`atteinte des Objectifs du Développement Durable. Pourtant, les évidences disponibles montrent qu’un bon cadre d’assainissement de base a un impact positif sur l’économie et le bien-être général des populations. Il incombe en conséquence au gouvernement de trouver des solutions novatrices, efficaces et durables pour mettre en œuvre des stratégies d’assainissement et d’hygiène respectueuses de la dignité humaine, protectrices de l’environnement et compatibles aux réalités culturelles locales. En plus de la construction des infrastructures, il est essentiel de promouvoir le changement des comportements au moyen d’approches facilitant l’engagement communautaire, comme c’est le cas de l’Assainissement Total Piloté par les Communautés (ATPC). Cette exigence cadre avec l’orientation de la politique de l’Etat camerounais décrite dans le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE) qui prévoit l’extension de l’ATPC qui a déjà produit des résultats encourageants. Cette option est confirmée dans les documents de Stratégie Nationale d’Assainissement Liquide et en Milieu Rural. La mise en œuvre d’Approches Communautaires d’Assainissement Total (ACAT) pourrait en effet booster le taux d’accès à l’assainissement et améliorer durablement les pratiques d’hygiène. Malgré les résultats obtenus par les appuis apportés via la sous-composante Eau, Hygiène et Assainissement du Programme de coopération Gouvernement du Cameroun–UNICEF, les leçons apprises de ces expériences montrent que des efforts considérables restent à faire afin d’atteindre des niveaux acceptables en matière d’assainissement. Pour combler les gaps existants, un passage à échelle est nécessaire. Pour apporter la contribution attendue, le Programme compte soutenir les approches communautaires d’assainissement total adaptées aux réalités (socio-culturelles, règlementaires et normatives) nationales et locales. Le Programme utilise l’approche ATPC comme porte d’entrée pour la promotion du changement de comportements et une responsabilisation des communautés allant jusqu’à faire de la présence de la latrine dans un ménage, une norme sociale pour atteindre l’objectif de juguler la Défécation à l’Air Libre (DAL) à l’horizon 2035. Par ailleurs, la multiplicité des acteurs a entrainé des variations dans la mise en œuvre de l’ATPC. Les divergences observées ne sont pas propices pour l’appropriation communautaire recherchée et ont pour conséquence une progression assez lente des indicateurs. Donc, l’harmonisation des outils et des pratiques de l’ATPC s’avère plus que nécessaire. Dans la perspective du passage à l’échelle, il est nécessaire d’évaluer et de capitaliser toutes les approches ATPC déjà mises en œuvre par chacun des différents acteurs. Il s’agit principalement de préciser les orientations qui ont été prises, le type de montage, le processus de mise en œuvre, les activités réalisées et surtout les résultats atteints. Par ailleurs, l’analyse des progrès réalisés, des forces et faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) de la stratégie ATPC adoptée par les ONG ou associations de mise en œuvre permet d’en tirer des leçons pour définir une approche efficace et adaptée aux réalités locales. C’est dans ce contexte que s’inscrit l’élaboration du présent document qui vise à doter le Cameroun d’une stratégie nationale ATPC pour permettre au Gouvernement de respecter ses engagements internationaux d’atteindre les objectifs de fin de défécation à l’air libre à l’horizon 2035. Le document est structuré en quatre (4) parties qui développent chacune un thème spécifique. La première partie fait la synthèse du diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural alors que la seconde partie porte sur l’analyse et le positionnement stratégique de l’approche ATPC. Les troisième et quatrième parties portent respectivement sur le cadre stratégique et le plan d’action et le cadre logique. Synthèse du Diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural 3 2. Synthèse du Diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté4 2.1 Cadre législatif, réglementaire et institutionnel Le cadre législatif et réglementaire du secteur de l’assainissement repose sur les principaux textes présentés dans le tableau 1 ci-dessous. Le tableau 2 fait la synthèse des principales institutions impliquées dans le développement du sous-secteur. Il y a un déficit de textes législatifs et réglementaires concernant le sous secteur de l’assainissement rural. Un cadre juridique prenant en compte à la fois la loi portant orientation de la décentralisation et l’assainissement rural doit donc être mis en place avec un code de l’assainissement. A ce propos, il est important que la politique de l’assainissement soit définie pour mieux organiser le secteur de l’assainissement. Des dysfonctionnements sont notés dans le fonctionnement de l’architecture institutionnelle du sous-secteur de l’assainissement rural. Cela se traduit par un manque de coordination dans certaines interventions. Ainsi, la Direction de Gestion des Ressources en Eau (DGRE) ne parvient pas à jouer son rôle de leader capable d’agir comme catalyseur dans le sous secteur. Il est ainsi nécessaire de remédier à cette situation pour un développement durable du sous-secteur de l’assainissement rural. Au final, l’analyse juridico-institutionnelle du sous secteur de l’assainissement rural a fait ressortir les contraintes et défis suivants : • absence de structure complètement dédiée à l’assainissement avec les prérogatives, ressources et le leadership nécessaires pour conduire les objectifs nationaux assez ambitieux que requiert le sous-secteur de l’assainissement ; • absence de cadre programmatique ou de programme national pouvant fédérer les différentes initiatives suivant une démarche mieux coordonnée et harmonisée et aussi insuffler la dynamique des acteurs nécessaire pour la relance du sous-secteur ; • absence de visibilité et de lisibilité des ressources encore nécessaires pour répondre aux besoins du sous-secteur ; • instabilité dans la prédictibilité des ressources fournies par l’Etat et les Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ; • manque d’initiatives pour des mécanismes alternatifs et innovants de financement du sous-secteur. A titre illustratif, aucun document national ne fait mention des institutions de financement privées comme sources possibles de financement. ; • faiblesse de la coordination du secteur ; même si le Comité National WASH est en place, il peine à assumer les responsabilités d’une coordination forte du sous-secteur. Comme tous les pays membres de l’Organisation des Nations Unies, le Cameroun a souscrit tout d’abord aux Objectifs du Millénaire pour le Développement et ensuite aux Objectifs de Développement Durable qui ont été respectivement adoptés par les Chefs d’Etats et de Gouvernements du monde entier lors du Sommet du Millénaire à New-York en Septembre 2000 et en Septembre 2015. Pour le Cameroun, ces objectifs représentent des défis précis à atteindre d’ici l’an 2035. Cette volonté de l’Etat du Cameroun s’est traduite par la prise de décisions politiques et par la mise en place de mesures institutionnelles et financières. Cependant, ces actions politiques avaient plus ciblé vers le secteur de l’eau que celui de l’assainissement. Bien qu’il n’existe pas à proprement parler au Cameroun de document de Politique Nationale de l’Assainissement, le pays dispose de certains documents de référence et des instruments de planification pour le sous-secteur de l’assainissement rural présentés dans le tableau 1. Synthèse du Diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural 5 Tableau 1 : Cadre législatif et réglementaire Loi portant protection de la Santé Publique Loi N° 64/LF/23 du 13 novembre 1964 portant protection de la santé publique : elle définit le cadre juridique de toute action en matière de santé publique. Loi portant régime de l’eau Loi n° 98/005 du 14 avril 1998 portant régime de l’eau au Cameroun. Elle consacre officiellement le recours aux systèmes alternatifs d’alimentation en eau (puits particuliers, sources et forages, citernes de stockage), en l’absence d’une distribution publique d’eau potable. Loi cadre de l’environnement Loi n°96/12 du 5 aout 1996 portant loi-cadre de l’environnement. Elle fixe le cadre juridique général de la gestion de l’environnement. Loi fixant les règles applicables aux communes Loi n° 2004/019 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux régions. C’est la base juridique sur laquelle se fonde le rôle important conféré aux régions dans le cadre de suivi de la mise en œuvre de la stratégie. Loi sur le Service Public de l’eau La loi et son Décret 493/2005 du 31 décembre 2005 fixant les modalités de délégation des services publics de l’eau potable et de l’assainissement liquide en milieu urbain et périurbain. Ce sont les dispositions qui constituent les bases sur lesquelles toute action relative à l’eau en milieu scolaire trouve son fondement juridique. Le Décret 493/2005 du 31 décembre 2005 fixant les modalités de délégation des services publics de l’eau potable et de l’assainissement liquide en milieu urbain et périurbain. Tableau 2 : Cadre institutionnel de l’Assainissement Rural Institutions Missions Ministère de l’Eau et de l’Energie (MINEE) • tutelle du sous-secteur de l’assainissement rural. Direction de la Gestion des Ressources en Eau (DGRE) de l’Assainissement • élaboration de la politique et de la stratégie ; • planification ; • maîtrise d’ouvrage. Sous-Direction de l’Assainissement Liquide (SDAL) • élaboration et mise en œuvre des politiques et stratégies en matière d’assainissement liquide ; • suivi des activités des opérateurs ; • contrôle des activités liées à la gestion des eaux usées ; • contrôle et la mise à jour du fichier des ouvrages et données de l’assainissement, etc. Service de l’Assainissement Liquide en Milieu Rural • coordination ; • mise en œuvre ; • contrôle et suivi de toutes opérations et programmes d’assainissement en milieu rural. Délégations Régionales en charge de l’Eau et de l’Energie • coordination régionale des activités du sous-secteur de l’assainissement rural, • appui-conseil aux CTD, ONG et entreprises. Délégations départementales en charge de l’Eau et de l’Energie • suivi de l’exécution des programmes d’action ; • participation à l’élaboration des plans communautaires ; • mise à jour des fichiers ; • synthèse des statistiques départementales. Les collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) • maitres d’ouvrage des projets et programmes d’assainissement ; • amélioration du cadre de vie des populations ; • protection de l’environnement ; • mobilisation des ressources pour mettre en place des programmes d’assainissement. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté6 2.2 Financement du sous-secteur Les réalisations relevant du sous-secteur de l’assainissement rural au Cameroun sont financées par des intervenants divers. En effet, l’étude sur la Stratégie d’assainissement en milieu rural (SAMUR) a permis d’identifier les partenaires financiers du secteur ainsi que leurs modalités d’intervention. Un premier mécanisme de financement est constitué d’investissements réalisés par l’Etat sur le Budget d’Investissement Public (BIP). Ces investissements sont réalisés en premier lieu par le Ministère de l’Eau et de l’Energie (MINEE) mais également par d’autres ministères tels que le Ministère de l’Education de Base (MINEDUB), le Ministère de l’Enseignement Secondaire (MINESEC) ou le Ministère de la Santé (MINSANTE) pour des réalisations consistant principalement à équiper en ouvrages d’assainissement les établissements sous leur tutelle ou dans le cadre de leur mission. Figure 1 : Organisation du Sous-secteur de l’Assainissement Rural Egalement, les partenaires au développement, en plus des prêts/dons et subventions accordés à l’Etat, participent de manière significative au financement de l’assainissement rural à travers des subventions. Les Collectivités locales interviennent dans le financement d’ouvrages individuels à travers la coopération décentralisée. Cette contribution financière n’est cependant pas maîtrisée, car elle ne passe pas systématiquement par le canal du MINEE. Les ONG, aussi, interviennent dans le financement du sous-secteur de l’assainissement rural, à travers des subventions (partielles ou complètes) accordées ou non aux ménages. On peut citer par exemple Care International, Plan Cameroun, Eau et Assainissement pour l’Afrique (EAA), Première Urgence, Peace Corps, IRCOD, etc. Les populations bénéficiaires financent le coût de la toilette en nature et/ou en espèces. Ce principe est appliqué quasiment par tous les programmes des ONG dans l’optique de permettre aux plus Comité National de Coordination et de Suivi WASH Ministère de l’Eau et de l’Energie Direction de la Gestion des ressources en Eau Sous-Direction en charge de l’Assainissement Liquide-SDAL Service de l’Assainissement Liquide en Milieu Rural Délégations Régionales et Délégations départementales en charge de l’Eau Collectiviés locales Savon Savon Collectiviés locales Synthèse du Diagnostic du sous-secteur de l’assainissement rural 7 pauvres de gravir l’échelle de l’assainissement. En raison du niveau de pauvreté élevé en milieu rural, les contributions en nature sont acceptées pour limiter au minimum possible la participation financière. 2.3 Contraintes majeures du sous secteur Les contraintes ci-dessous ont été relevées dans l’organisation, le fonctionnement et le financement du sous-secteur de l’assainissement rural : • inadéquation du cadre institutionnel ; • place très congrue de l’assainissement en milieu rural dans les documents de politique ; • transfert des fonds aux CTD non effectifs malgré la loi portant orientation sur la décentralisation qui transfère l’assainissement aux CTD ; • utilisation de l’Approche projet/programme au Cameroun, ce qui a pour conséquence de faibles taux d’accès. L’approche Marché qui intègre tous les acteurs du secteur devrait être promue pour permettre à l’Etat d’obtenir davantage de financements et l’implication des ménages devenus clients ; • absence de données concernant l’autoréalisation d’ouvrages d’assainissement par les populations rurales en dehors des programmes ; • importante lacune dans l’estimation du taux d’accès à l’assainissement en milieu rural ; • faiblesse des investissements dans le secteur de l’assainissement ; • faible intégration du volet assainissement rural dans les politiques et programmes nationaux ; • coût d’investissement des infrastructures de base très élevé ; • planification des réalisations dans le sous secteur de l’assainissement en milieu rural ne répondant pas à une logique d’intervention coordonnée entre les différents acteurs du secteur, ce qui réduit grandement la pertinence et la portée des actions menées ; • absence de centralisation des données. Ce qui favorise un manque de visibilité des intervenants sur le secteur et constitue un obstacle conséquent à une programmation efficace des réalisations ; • absence quasi-totale de cadre de concertation entre les différents acteurs ; • réalisations largement laissées à l’initiative des projets et programmes portés par les partenaires techniques et financiers extérieurs ; • addition des initiatives, mais pas toujours dans la cohérence ; • très peu de projets ou programmes font l’objet d’évaluations pré -et/ou post-mise en œuvre. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté8 3. Analyse et positionnement stratégique de l’approche ATPC Analyse et positionnement stratégique de l’approche ATPC 9 3.1 Synthèse du bilan diagnostic de l’approche ATPC La formulation de la stratégie a requis le diagnostic de la mise en œuvre de l’ATPC afin d’analyser et de comprendre les mécanismes, les acteurs et le processus utilisés. Cette partie fait la synthèse des résultats de ce diagnostic qui a été effectué dans quatre régions-pilotes que sont l’Extrême Nord, le Nord, l’Adamaoua et l’Est. Cette étude a fait ressortir les aspects clefs suivants : les acquis de l’approche, les contraintes spécifiques à la mise en œuvre de l’ATPC, les défis à relever, les opportunités à saisir pour le passage à l’échelle, les enseignements retenus et le positionnement stratégique de l’ATPC. 3.1.1 Acquis de l’approche L’état des lieux de la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun a fait ressortir les principaux acquis suivants : • La majorité des acteurs interrogés aux niveaux central comme régional considère l’approche pertinente et susceptible de permettre une prise en charge réelle par les communautés de la question de l’assainissement. • L’approche a un impact certain sur la conscience des populations. Les outils employés ont une forte influence sur les communautés. • L’approche est une méthode d’intermédiation sociale qui pourrait être utilisée pour résoudre de nombreux problèmes qui se posent dans la communauté. • L’ATPC vient combler un vide, en mettant des ressources importantes pour la conduite d’activités de communication au niveau communautaire. • Une autre force de l’ATPC réside dans la stratégie du « faire-faire » et dans l’approche participative communautaire. Le fait d’avoir impliqué les communautés dans l ’ ident i f icat ion des problèmes d’assainissement, dans la proposition de solutions et le suivi de leurs propres réalisations est une approche innovante et qui peut assurer une certaine durabilité. • Les acteurs communautaires se sont révélés assez efficaces dans la réalisation des plans d’actions communautaires. Le fait de les avoir associés dans le diagnostic participatif pendant la phase de pré-déclenchement est aussi un moyen efficace pour les mobiliser en faveur de l’hygiène et de l’assainissement. • Cette approche participative a aussi fait naître une vraie dynamique communautaire, en particulier à travers les activités. • Cette approche participative s’est aussi illustrée avec l’implication des collectivités locales au moment de sa mise en œuvre et de la certification Fin de Défécation a l’Air Libre (FDAL). Ces dernières ont une forte capacité de mobilisation et une très bonne maîtrise du terrain. Cette approche suit donc les principes de la décentralisation, mais gagnerait à davantage associer les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD) dans le rapportage, le plaidoyer et la mobilisation de ressources. • La capac i té de mobi l i sa t ion e t de re sponsab i l i sa t ion des popu la t ions développée par l’ATPC est déjà une incitation à la pérennisation des activités. 3.1.2 Contraintes spécifiques à la mise en œuvre de l’ATPC Les difficultés et contraintes rencontrées dans la mise en œuvre l’ATPC sont en général institutionnelles, structurelles, économiques et, dans une moindre mesure, culturelles. • Contraintes institutionnelles et structurelles : les failles dans les collaborations entre les différents acteurs, à savoir les autorités locales, les services techniques, les ONG, ainsi que les comités locaux de suivi au niveau régional/départemental/communal/ local constituent une première difficulté dans la mise en œuvre de l’ATPC. En effet, dès lors que ces différentes entités n’ont pas le même niveau de compréhension des enjeux de l’ATPC et de l’objectif FDAL, ils ne sont donc pas au même niveau d’information. • Contraintes socio- économiques et culturelles : le manque d’appui ainsi que l’absence de subvention dans le cadre de l’ATPC sont perçus par les ONG et les communautés villageoises comme une contrainte majeure. Selon les communautés, ce manque d’appui entraine une démotivation et parfois une mauvaise appréciation de l’approche ATPC. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté10 Les échecs lors du déclenchement sont notamment dus à une mauvaise préparation, des plans de déclenchement inappropriés et la faible participation des membres de la communauté, y compris les notables et les chefs locaux, alors que le déclenchement constitue l’activité-clé pour le reste du processus vers un changement social. Les différents échecs ont abouti soit au fait que le village n’ait jamais pu atteindre le statut FDAL, soit à la récidive dans la pratique DAL. • D’autres facteurs issus des échanges avec les communautés ont aussi été identifiés : le manque de suivi par les leaders communautaires, par les partenaires techniques gouvernementaux et administratifs ou par les ONG ; des latrines mal conçues et non durables en raison de l’insuffisance de connaissance technique pour construire des latrines solides et du manque de matériel ainsi que de moyens ; il n’existe aucune activité de création de potentiel de viabilité ; les CTD ne se sont pas réellement approprié leur mission ; les ONG et les points-focaux ne sont pas allés jusqu’au bout de la logique de l’ATPC (actions de suivi post-FDAL non prévues) ; l’absence de subvention pour soutenir les ménages les plus pauvres ; le manque d’organisation des artisans ; le problème d’accessibilité des matériaux pour la construction de latrines améliorées ; une chaine de valeurs de l’assainissement presque inexistante (fournisseurs de matériaux, transporteurs et distributeurs) ; peu d’intérêt accordé au sous-secteur de l’assainissement rural et le non accompagnement des établissements de micro-crédit ; la non implication des tontines pour le financement des latrines. 3.1.3 Défis à relever Les défis suivants ont été relevés suite à l’état des lieux : • Au niveau du pilotage et de la coordination : le rôle du MINEE, en tant qu’institution leader de la mise en œuvre de l’ATPC dans le suivi et la coordination des PTF, est crucial pour établir un cadre national des interventions avec des lignes directrices communes et claires pour tous les acteurs. • Au niveau de l’implication des acteurs intermédiaires : la participation des CTD dans la mise en œuvre de l’ATPC, à travers le déclenchement institutionnel, est un début pour une mise en œuvre intégrale de l’ATPC. Les CTD restent encore très peu impliquées. L’ATPC pourra être combinée à d’autres approches. Le recours aux ONG est judicieux car ce sont des structures qui ont une meilleure compréhension des contextes socioculturels dans lesquels l’ATPC est mise en œuvre. Cependant, dans une perspective de long terme ainsi que de respect des lois sur la décentralisation, il est important pour le Gouvernement et les PTF de renforcer les capacités des CTD et de les accompagner pour progressivement les laisser jouer leur rôle d’acteur de développement des communautés dont elles ont la charge. • Au niveau de la démarche ATPC : Le pré-déclenchement : c’est une étape qui doit être prise au sérieux par les partenaires de la mise en œuvre. Il doit être fait uniquement par des agents formés. Le déclenchement : La qualité du déclenchement joue un rôle important dans la pérennité du statut FDAL. Le déclenchement institutionnel doit être pris en compte. Il y a la nécessité de mettre en place des dispositifs et des mécanismes de suivi concertés entre les représentants du Ministère et des ONG. Les efforts d’harmonisation en cours doivent se poursuivre de sorte à aboutir à un système et à des critères de vérification harmonisés pour tous les acteurs. Il y a une demande des populations pour un suivi post FDAL qui doit être prise en compte et analysée. Enfin, la mise à l’échelle horizontale et verticale doit aller de pair, afin d’atteindre les résultats fixés au niveau national. L’absence de subvention a été reconnue comme un défi de l’ATPC qui est une approche basée essentiellement sur la sensibilisation et l’impulsion d’une dynamique communautaire d’adhésion aux comportements dits hygiéniques, est Analyse et positionnement stratégique de l’approche ATPC 11 considérée comme sans pertinence : la qualité des matériaux ne permet pas de réaliser des ouvrages durables. 3.1.4 Opportunités à saisir pour aller à l’échelle avec l’ATPC L’état des lieux de la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun a fait ressortir les opportunités de passage à l’échelle suivantes : • La Stratégie d’Assainissement en Milieu Rural (SAMUR-2014) est une grande opportunité pour l’ATPC, car elle incite le MINEE à prendre le leadership de l’assainissement en milieu rural avec toutes les Collectivités Territoriales Décentralisées et les ministères concernés. • L’engagemen t du Gouve rnemen t , concernant la décentralisation, implique la responsabilisation des CTD en matière d’assainissement afin qu’elles s’approprient l’ATPC dans leurs communes respectives. Une fois la mise à l’échelle de l’ATPC lancée au niveau national, elles auront la responsabilité de la mettre en œuvre. Il existe au niveau local des personnes qualifiées, connaissant très bien les cultures locales et disponibles pour conduire l’ATPC dans leur localité. Le MINEE, à travers le Comité National de Pilotage CNCS-WASH va coordonner le renforcement des capacités, assurer le contrôle-qualité et le suivi. • La pression par rapport aux engagements internationaux, notamment les ODD est positive dans la mesure où elle contraint le gouvernement à respecter les objectifs relatifs à l’assainissement et, par conséquent, à mobiliser les ressources financières nécessaires (budget national et PTF) pour atteindre les objectifs de Cameroun FDAL en 2035. • Le soutien des PTF traditionnels (UNICEF, BAD, Banque Mondiale, UE, etc.) à la mise en œuvre de l’ATPC représente une grande opportunité pour le pays. • Envisager une subvention (partielle et indirecte) aux plus pauvres afin de leur permettre d’améliorer leurs latrines est une occasion d’assurer la viabilité de l’état FDAL dans les communautés. Le moment et les modalités de cette subvention sont des éléments-clés. Les subventions doivent être introduites par le biais de la communauté en tant qu’entité unique ou le secteur privé doit pouvoir fournir des services subventionnés. Un secteur privé dynamique et la création d’emplois seraient des effets secondaires positifs. • La mise en place du marché de l’assainissement est une opportunité pour organiser les services d’assainissement et en faire un secteur porteur et mobilisateur de ressources. • L’harmonisation de l’approche ATPC et l’adoption d’un guide de mise en œuvre national représentent une grande opportunité pour une collaboration concertée Gouvernement-Partenaires. Ce guide sera d’ailleurs fort utile pour les CTD et les autres ministères concernés en tant que partenaires dans la mise en œuvre de l’ATPC. • La mise en œuvre de l’approche ATPC, avec les étapes de pré-déclenchement et de déclenchement est importante mais pas suffisante. Être certifié FDAL est une occasion d’encourager un peu plus les communautés vers cet état. La certification par ailleurs contribuera à renforcer la durabilité. • L’implication des enseignants et des élèves des écoles élémentaires, à travers leur participation aux activités de sensibilisation menées par les différents acteurs dans les localités ainsi que l’existence de cours d’hygiène, sont des éléments qui contribuent à l’atteinte de l’état FDAL et renforcent la durabilité des interventions. • Les réformes du secteur pourraient créer un déclic au niveau institutionnel et intégrer l’ATPC dans le développement durable. • La complémentarité de l’ATPC avec les approches communautaires standards (IEC/ CCC-SARAR/PHAST, …) • L’intégration de l’ATPC dans les programmes de développement rural (agriculture, environnement, éducation, énergie, etc.) contribuerait à impulser l’économie locale. • Le Cameroun a montré sa capacité à désagréger les données socio-économiques sur le genre, l’âge et le niveau économique. Des efforts similaires peuvent être entrepris pour l’assainissement rural. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté12 3.1.5 Enseignements retenus de la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun et positionnement stratégique L’ATPC se positionne comme une approche appropriée pour appuyer le Cameroun à atteindre ses objectifs d’accès aux latrines améliorées et de changements de comportements. • La réalisation d’une étude sociologique du milieu est capitale pour le développement d’un plan de communication pour un changement de comportements durable. Par ailleurs, la communication interpersonnelle est une des voies pertinentes pour amener les populations à prendre conscience, comprendre et s’engager dans l’adoption du changement de comportement. • Pour assurer la pérennité des acquis de l’ATPC, il faut que les services techniques décentralisés soient renforcés davantage pour leur permettre d’assurer leur mission d’appui accompagnement-suivi et que les CTD soient davantage impliqués, accompagnés, renforcés et bénéficient du transfert de compétences de la part du MINEE. • Il faut que les rapports d’activités et la documentation des enseignements sur la mise en œuvre de l’ATPC soient partagés avec les communautés pour les informer et les encourager à participer, ce qui les mobiliserait davantage. • L’implication des autorités locales dans tout le processus (pré-déclenchement, déclenchement, post-déclenchement, certification et maintien de la certification) est incontournable pour donner du crédit à l’approche et garantir la durabilité du service d’assainissement dans les villages. Elles pourraient dans ce sens contribuer à motiver davantage les comités locaux à assurer le suivi du plan d’action, des ouvrages réalisés et des comportements en matière d’hygiène. Cadre stratégique 13 4. Cadre stratégique Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté14 La stratégie nationale ATPC est formulée dans le souci de positionner l’assainissement de base comme un sous-secteur du cadre de développement global du Cameroun, qui contribue significativement à la croissance économique du pays. Mais, souvent, dans ce sens, il est mal perçu. Il est donc une déclinaison sous-sectorielle de la vision du pays en matière de développement socioéconomique et aussi, met en exergue la valeur économique de l’assainissement. 4.1 Vision « Un Cameroun émergent, débarrassé de la défécation à l’air libre, avec un accès de tous à un assainissement équitable et durable, un des leviers essentiels de sa transformation socioéconomique ». Cette vision a été conjointement définie avec les principaux acteurs du sous-secteur lors des différents entretiens et ateliers organisés pour l’élaboration de cette stratégie. Aussi sa définition prend en compte les principales orientations stratégiques du DSCE, de la Vision 2035 du Gouvernement et de la Stratégique d’assainissement en milieu rural. 4.2 Principes Les objectifs stratégiques seront réalisés à travers une forte adhésion aux principes édictés ci dessous : • Le leadership du secteur de l’assainissement rural : on note une multiplicité d’acteurs intervenant dans le cadre de la promotion de l’assainissement rural, aussi bien étatiques que non étatiques, et les partenaires au développement. Au-delà de l’engouement des intervenants, il demeure nécessaire d’assurer une meilleure coordination afin d’harmoniser les approches mais aussi d’optimiser les ressources investies. La stratégie offre ici un cadre embryonnaire d’intervention unifié et va permettre à l’ensemble des acteurs d’inscrire leurs actions en adéquation avec ses lignes directrices. • Une approche multisectorielle et une complémentarité des compétences pour une réponse holistique aux questions d’assainissement en milieu rural : la solution équitable et durable pour atteindre les objectifs reste encore liée à une approche multisectorielle. Les acteurs d’horizons divers, tels que les Ministères en charge de la Santé, de l’Education de base, de l’Enseignement secondaire, de l’Urbanisme, de l’Environnement, de la Planification, de la Décentralisation, de la Promotion de la Famille, doivent tous agir dans un élan concerté. Et chaque partie doit apporter son expertise pour venir à bout de la problématique de l’assainissement rural. • L’effectivité du principe de subsidiarité : la loi n°2004/017 du 22 juillet 2004 portant orientation de la décentralisation confère aux collectivités territoriales les compétences transférées en matière d’assainissement rural. Dans le but de traduire en réalité l’axe fondamental de la promotion du déve loppement du sous - sec teur de l’assainissement, les collectivités territoriales devraient être mieux soutenues dans l’exercice de leurs prérogatives mais aussi avec le transfert de ressources conséquentes pour leur mission. Ainsi, la mise en œuvre de cette stratégie devra reposer sur les collectivités territoriales comme plateformes de planification, d’allocation des ressources et de suivi des progrès dans les limites des juridictions concernées. • Vulnérabilité, équité et inclusion : il est admis que les catégories des populations les plus pauvres, vulnérables, celles qui sont infectées ou affectées par le VIH/SIDA, touchées par la malnutrition, celles vivant avec un handicap physique, etc. souffrent le plus du manque d’accès aux services d’assainissement de base. Ainsi, dans une dynamique de recherche d’impact social des interventions dans le cadre de la mise en œuvre de cette stratégie, l’approche de ciblage privilégiant ces catégories de personnes va assurer un succès sans précédent des interventions. De même, la planification et la mise en œuvre de programmes AEPHA doivent être sensibles au genre. • Primauté de l’approche sociale sur la technologie : ce principe est en phase avec l’approche ATPC qui a démontré ses mérites au regard de l’expérience enregistrée au Cameroun. En privilégiant les efforts liés à l’ingénierie sociale et les processus de Cadre stratégique 15 changement de comportement auprès des communautés-cibles, nous avons plus de garantie à atteindre des résultats équitables mais aussi durables. Aussi, la dimension socioculturelle du Cameroun est-elle un élément déterminant dans la réussite d’une telle approche qu’il faudra adapter en fonction du contexte. • Innovation et viabilité financière : la revue du volume d’investissements du sous secteur a révélé sa faiblesse mais aussi sa non prédictibilité. C’est pourquoi il faudrait accroitre les sources de financement qui restent encore sous la responsabilité de l’Etat et de certains partenaires au développement. Cette stratégie va mettre en exergue le principe de diversification des sources de financement, surtout les sources innovantes, où de nouveaux produits financiers devront être développés en rapport avec les établissements de microfinance et de crédit traditionnels (tontines, AVEC, …) et modernes (banques ou mutuelles de crédit). Ainsi, le marché de l’assainissement devra être exploré au mieux afin d’accompagner la réussite de la stratégie ATPC. • Solutions durables : l’assainissement reste un service de base au quotidien et nécessite que les interventions des acteurs sur le terrain soient plus orientées vers des solutions durables. Autant les changements de comportements doivent demeurer pérennes sans retour de la communauté à la DAL après la déclaration FDAL, autant les installations sanitaires en place devront tenir dans la durée pour apporter le maximum de satisfaction à ces populations surtout lors de leurs premières expériences de vie assainie. Ceci nécessite une forte implication des populations bénéficiaires et une appropriation des projets et programmes à mettre en œuvre. • Accès à l’information : chaque citoyen doit avoir accès à des informations et connaissances pertinentes sur l’eau, l’hygiène et l’assainissement et, qui sont appropriés à son âge, sexe, culture, langue et contexte y compris les populations dans des situations d’urgence. • Partenariat : des partenariats efficaces doivent être développés à toutes les étapes de la planification et de la mise en œuvre de l’ATPC, y compris les actions de plaidoyer et de mobilisation de ressources financières. 4.3 Objectif Stratégique de Changement De l’analyse de la problématique, des typologies de populations bénéficiaires, des rapports de pouvoirs et de l’analyse des acteurs, il découle un objectif stratégique de changement. Cependant les relations de causalité nous enseignent que le changement attendu ne se produira que lorsque l’objectif de passer à l’échelle sera atteint à travers l’harmonisation de l’approche ATPC. Il n’en demeure pas moins que l’atteinte des impacts nécessite d’autres actions spécifiques et stratégiques, d’envergure nationale, qui devront être entreprises afin de permettre à ces nombreuses communautés d’accéder aux services d’assainissement de façon durable et équitable, notamment le financement du sous-secteur, et surtout la mobilisation du financement privé, et l’efficacité du sous-secteur (réorganisation, renforcement du leadership, qualité des services, mise en place de cadre unifié des interventions , etc.). L’objectif de la stratégie nationale ATPC proposée s’appuie ici sur l’engagement déjà pris par les États Membres de l’ONU de mettre en place des mesures en faveur de l’assainissement pour tous, approuvées par l’Assemblée générale des Nations Unies en 2013 et qui ont été entérinées dans le cadre des Objectifs de Développement Durable en Septembre 2015. En prenant en compte les ODD qui prônent le développement d’un cadre unifié d’intervention en partenariat avec tous les acteurs sectoriels et intersectoriels permettant à tous les ménages d’avoir accès à un assainissement durable et à un cout abordable, l’objectif de changement stratégique adopté pour la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun se formule comme suit : « Mettre fin à la défécation à l’air libre d’ici 2035, palier essentiel vers l’accroissement du taux d’accès à l’hygiène et à l’assainissement des ménages et écoles en milieu rural de 15% (taux moyen actuel selon la MICS, 2014) à 50% en 2025 et 75% en 2035 ». Cet objectif global sera décliné en 3 objectifs spécifiques qui seront traduits dans le cadre logique de la stratégie. Objectif spécifique 1 : Transposer à une plus grande échelle les avancées obtenues dans le cadre de la mise en œuvre de l’ATPC. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté16 Objectif spécifique 2 : Assurer un financement adéquat et durable du sous-secteur de l’assainissement de base. Objectif spécifique 3 : Accroitre l’efficacité du sous-secteur de l’assainissement de base. 4.4 Axes stratégiques Les 4 principaux axes stratégiques retenus pour la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun sont corrélés aux objectifs stratégiques. Il en est de même pour l’architecture des actions et activités à entreprendre pour aboutir aux changements et impacts attendus : • le passage à l’échelle de l’approche ATPC harmonisée ; • le financement de la mise en œuvre de l’ATPC ; • la gestion et l’amélioration de l’efficacité du sous-secteur ; • le cadre de gestion de la stratégie. Ces quatre axes stratégiques se justifient par l’analyse et la priorisation des problèmes soulevés pendant l’évaluation de la mise en œuvre de l’ATPC au Cameroun. Ils ont également été conçus sur la base des préoccupations des acteurs impliqués dans le processus d’élaboration de la stratégie. Les sections suivantes présentent le contenu de chacun de ces axes et leur déclinaison en actions/activités. 4.4.1 Axe stratégique 1 : Passage à l’échelle de l’approche ATPC Il s’agit de développer et de mettre en œuvre une démarche cohérente et systématique pour le passage à grande échelle de l’ATPC. En effet, l’approche ATPC déjà mise en œuvre au Cameroun a fait l’objet d’une évaluation et d’une capitalisation. Dans le cadre de cette stratégie, il est défini un modèle harmonisé qui va être utilisé à une plus grande échelle afin de permettre à toutes les communautés rurales du Cameroun de connaitre définitivement la fin de la défécation à l’air libre. Ce modèle harmonisé et testé est contenu dans un guide méthodologique à l’usage des acteurs du sous-secteur. Le passage à l’échelle se fonde sur cinq grands principes qui sont : la réflexion en fonction des systèmes, la durabilité, la nécessité de déterminer le potentiel de passage à grande échelle, le respect des principes d’égalité entre les sexes et d’équité et la viabilité financière. Les actions de cet axe se focalisent sur la planification nécessaire pour accroître le potentiel de passage à grande échelle de l’approche ATPC. Il s’agit de : • redynamiser le Comité National de Coordination et de Suivi-WASH ; • renforcer la capacité de l’équipe d’appui chargée de soutenir le processus de passage à grande échelle, notamment la Direction de la Gestion des Ressources en Eau (DGRE) et ses Sous-Directions en charge de l’Assainissement, la Direction de la Promotion de la Santé à travers la Sous Direction de la Promotion de l’Hygiène et de l’Assainissement (SDPHA) ; • renforcer les capacités des services décentralisés et déconcentrés, les acteurs de la société civile chargés de réussir le passage à grande échelle. La réussite du passage à l’échelle suppose l’existence d’un cadre institutionnel fonctionnel. Il est fortement recommandé que les différents groupes d’acteurs bénéficient de sessions de renforcement de capacités dans les domaines tels que : • le leadership : former des leaders efficaces et motivés ayant une vision commune et jouissant de l’autorité et de la crédibilité requises ; • l’analyse politico-sociale : pour une bonne compréhension du contexte politique, social et culturel à travers lequel le passage à grande échelle va se faire ; • la mobilisation des ressources : pour avoir la capacité de mobiliser des ressources financières ; • l’andragogie : pour avoir la capacité de former les membres des ONG et autres groupes d’acteurs ; • le plaidoyer : pour avoir la capacité de défendre l’approche ATPC auprès des décideurs, représentants officiels du gouvernement et responsables de programmes. Cadre stratégique 17 La stratégie de formation qui sera mise en place va permettre de préparer les responsables de programmes, les équipes d’appui des services publiques et les communautés sur le passage à grande échelle. Au-delà des actions de renforcement des capacités des organisations impliquées, il est aussi recommandé de définir les choix stratégiques pour appuyer le passage à grande échelle au plan vertical (institutionnalisation) et au plan horizontal (extension/reproduction). En effet, le passage à grande échelle au plan vertical englobe l’ensemble des changements politiques, juridiques, réglementaires, budgétaires et les autres changements des systèmes du sous secteur assainissement rural qui sont nécessaires pour institutionnaliser l’innovation au niveau national et sous régional. Il s’agit de : • restructurer le MINEE en créant une Direction en charge spécifiquement de l’assainissement de base ; • é l abo re r l a Po l i t i que Na t iona le d’Assainissement de base ; • élaborer le code d’assainissement ; • renforcer les capacités techniques et financières des CTD. Aussi, est-il important de mener des actions de plaidoyer à travers des notes d’orientation à l’adresse des décideurs, la diffusion d’informations à l’intention des principales parties prenantes, les contacts personnels, les contributions aux processus politique et budgétaire nationaux. Quant à l’extension de type horizontal, elle porte sur l’extension de l’approche ATPC à différents sites géographiques pour servir toutes les communautés du pays. Ce passage à grande échelle ne doit pas seulement se résumer en une répétition mécanique du modèle harmonisé de l’ATPC mais plutôt être une adaptation du processus d’extension aux différents contextes du Cameroun. Outre les ateliers de formation, il est suggéré d’utiliser des instruments d’apprentissage ou de réseautage comme les bulletins d’information, les messages électroniques et les visites sur le terrain afin de faciliter les échanges interpersonnels. Les approches participatives associant tous les niveaux, y compris des membres des communautés, sont très recommandées dans le cadre de cette stratégie. Elles permettent de mobiliser un socle plus large de soutien pour le processus de passage à grande échelle, d’augmenter les chances de répondre aux besoins locaux et de contribuer à l’habilitation des communautés et de les aider à s’approprier l’approche ATPC. Tableau 3 : Actions de l’axe strategique 1 : Passage à l’Echelle de l’Approche ATPC Code Actions A1.0 Faire une étude de base complète sur la situation de l’assainissement A1.1 Procéder au déclenchement institutionnel pour faire porter la stratégie par les politiques et décideurs A1.2 Procéder à l’analyse institutionnelle du MINEE dans une perspective de création de la direction en charge de l’assainissement de base A1.3 Elaborer la Politique Nationale de l’Assainissement A1.4 Renforcer les capacités techniques et financières des CTD en matière d’ATPC A1.5 Elaborer le code d’assainissement A1.6 Former les acteurs sur la mise en œuvre de l’ATPC et les thématiques d’intérêt (y compris la stratégie et le Guide) A1.7 Appuyer la constitution et le fonctionnement des réseaux, comités et autres associations œuvrant pour la mise échelle de l’ATPC A1.8 Développer et mettre en œuvre un programme de mise à l’échelle progressive de l’ATPC dans les différentes régions du Cameroun A1.9 Développer et assurer la mise à jour régulière d’une base de données sur la mise en œuvre de l’ATPC Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté18 4.4.2 Axe stratégique 2 : Financement de la mise en œuvre de l’ATPC Cet axe met en exergue les principaux mécanismes à mettre en place pour mobiliser les financements requis en vue d’une mise à l’échelle équitable et durable de l’ATPC au Cameroun. En effet, les ressources disponibles actuellement pour financer les installations privées et collectives ne sont pas encore à la mesure des enjeux du sous- secteur. La stratégie de la promotion du marché va constituer l’action principale de cet axe stratégique Stratégie de promotion du marché : la mise en place d’un marché de l’assainissement rural va nécessiter l’intervention de toutes les parties prenantes du sous-secteur. Il est alors important de définir le cadre d’intervention pour chacun d’entre eux : Etat, collectivités territoriales, communautés, secteur privé, Partenaires Techniques et Financiers (PTF), ONG. Le marché de l’assainissement au-delà des théories, demeure l’axe central pour l’accroissement des financements privés. C’est pourquoi le Gouvernement du Cameroun devrait initier une étude pour la mise en place d’un marché de l’assainissement. L’assainissement rural est un marché qui pourrait offrir beaucoup d’opportunités à l’Etat, aux Collectivités locales, aux ménages et au secteur privé. C’est un secteur d’avenir par l’existence d’une forte demande, même si on constate une offre encore peu adaptée. Cette offre est inférieure à la demande car les financements des partenaires au développement et de l’Etat sont insuffisants. Pour que l’offre soit en adéquation avec la demande, il faut l’appui des opérateurs privés, une subvention, un renforcement de capacités mais également une alliance, au niveau local, avec les partenaires qui ont une forte connaissance du milieu. La stratégie de l’assainissement rural qui devrait être la base n’est pas encore visible au niveau du terrain parce qu’elle vient d’être validée. Le but du marché de l’assainissement rural est que les ménages soient des clients et soient responsables de leurs toilettes. Pour cela, il faut que le Gouvernement organise un marché au niveau local qui permettrait aux ménages d’accéder à leurs toilettes en étant en lien direct avec le secteur privé local. Donc pour la durabilité il faut la création d’un marché au niveau local à travers la loi de l’offre et de la demande. Cependant, la création de ce marché requiert les préalables ci-dessous : • Contr ibuer à l ’ évo lut ion du cadre institutionnel et réglementaire du sous secteur à travers : i-) l’étude sur les besoins en renforcement des capacités des acteurs étatiques, des collectivités locales, de la société civile et du secteur privé (besoins financiers et en ressources humaines), ii-) l’élaboration et la mise en œuvre d’un Programme National de Renforcement des Capacités (PNRC), iii.) l’étude sur les sources potentielles de financement. • Développer l ’offre en qualité et en quantité : tous les aspects de marketing de l’assainissement devraient être explorés et intégrés dans la stratégie ATPC. Après avoir créé la demande pour l’assainissement, les efforts devraient être orientés vers le renforcement des chaînes d’approvisionnement locales de produits d’assainissement et hygiène, ainsi que vers la création et le renforcement des relations entre les communautés et les fournisseurs d’assainissement. Les options de microfinance pour l’assainissement et l’hygiène (à travers les fournisseurs locaux, méthodes de paiement par téléphonie mobile permettant d’atteindre directement les bénéficiaires, etc.) offrent de nombreuses autres options innovantes qui devraient être analysées pour l’adéquation et la pertinence dans le contexte de chaque projet. C’est pourquoi, il est essentiel de développer l’offre de produits et de services d’assainissement abordables et répondant aux attentes et besoins des ménages-clients. Le développement de l’offre est tributaire des quatre conditions: i-) une bonne connaissance du marché à travers une étude sur la chaine de valeurs de l’assainissement, ii-) la définition des conditions de réduction du coût des ouvrages d’assainissement rural, iii-) la conception de produits d’assainissement attractifs centrés autour des ouvrages d’assainissement, conformément à l’engagement n°8 des Gouvernements africains dans la Déclaration de Ngor4 et, iv-) l’élaboration d’un programme 4 Engagement N°8 de la Déclaration de Ngor (AfricaSan 2015) : “Habiliter et engager le secteur privé dans le développement de produits et services innovants d’hygiène et d’assainissement plus particulièrement pour les plus marginalisés Cadre stratégique 19 de renforcement des capacités des entreprises privées intéressées par l’assainissement rural. Aussi, la sphère privée a un rôle important à jouer dans un sous-secteur où le service public et les bailleurs de fonds disposent de ressources limitées. Le secteur privé est la condition même de création d’un modèle d’affaires de marché économiquement viable. Un tel modèle d’affaire doit donc être suffisamment attractif pour intéresser des acteurs privés hors filière assainissement à en faire partie. Pour la création d’un marché autonome, équitable et durable, le modèle d’affaires doit tirer le maximum d’engagement du secteur privé dans le cadre de partenariats et de synergies entre acteurs évoluant dans un écosystème profitable à tous. • Stimuler la demande : la promotion de la demande passera nécessairement par l’élaboration et la mise en œuvre d’un Programme National de Marketing de l’Assainissement Rural (PNMAR) intégrant à la fois le marketing social, le marketing commercial, l’approche ATPC comme porte d’entrée dans les communautés, les approches communautaires (IE/CCC/ PHAST-SARAR/CHAST) pour l’acquisition ou le renforcement des bonnes pratiques. Le PNMAR intéressera à la fois les niveaux communautaire et scolaire. Il servira de feuille de route pour toute intervention dans l’assainissement rural, aussi bien pour les acteurs étatiques que non-étatiques. Le principe de base du PNMAR sera fondé sur un marketing continu tout le long de l’année et dans toutes les zones rurales du pays, pendant les cinq premières années de mise en œuvre de la SN-ATPC. Le PNMAR intéressera à la fois le niveau communautaire et le niveau scolaire. Il servira de feuille de route pour toute intervention dans l’assainissement rural, aussi bien pour les acteurs étatiques que non étatiques. Le principe de base du programme sera fondé sur un marketing continu tout le long de l’année dans toutes les zones rurales. De même, l’éducation à l’hygiène et à l’assainissement sera renforcée dans le curriculum scolaire à l’école élémentaire, l’élève étant la courroie de transmission la plus fiable et la plus rapide entre l’école et la communauté. Le programme national de marketing de l’assainissement qui sera conçu intégrera les questions d’équité, d’inclusion et de vulnérabilité telles que : l’implication des enfants à travers l’approche child to child, la promotion des structures associatives, la prise en compte du genre, la gestion de l’hygiène menstruelle, les préoccupations des personnes à besoins spécifiques (handicapés moteurs et visuels), l’hygiène corporelle et environnementale. • Analyser la volonté et la capacité des ménages à payer : il est essentiel d’apprécier la volonté et la capacité à payer des ménages pour les services d’assainissement car leur valeur économique reste à démontrer à leur niveau. Nous avons noté avec satisfaction que cette volonté est présente dès que le ménage est suffisamment sensibilisé et sa participation se traduit aussi bien en espèces qu’en nature. La volonté de payer pour l’assainissement est présente à environ 80% mais il y a des éléments qui ont entrainé des contraintes relatives aux croyances locales, à la configuration de certaines zones, à la texture du sol qui n’est pas adapté à la réalisation d’ouvrages, etc. Cependant, notons que la volonté de payer pour l’assainissement a toujours posé un problème car les ménages avaient l’habitude des subventions, mais les enquêtes ont montré que les populations ont commencé à l’intégrer dans leurs modes de penser et d’agir. Cependant, il y a lieu de réfléchir sur un système de péréquation pour prendre en charge les plus démunis et vulnérables de la communauté. Il serait important de développer les méthodes de ciblage et de soutien aux populations démunies afin d’assurer l’équité et l’inclusion. Il faudrait aussi inclure les approches qui permettront de prendre en charge les personnes affectées ou vivant avec le VIH SIDA, la malnutrition et les personnes souffrant d’un handicap physique. • Mettre en p lace un mécanisme de financement : l’étude sur la chaine de valeurs de l’assainissement va proposer un modèle de financement qui permettra de financer le marché de l’assainissement. Pour la création d’un marché autonome, équitable et durable, le modèle d’affaires doit tirer le maximum d’engagement du secteur privé dans le cadre de partenariats et de synergies entre acteurs évoluant dans un écosystème profitable à tous. Il s’agit de mettre en place un Modèle d’Affaires évolutif et adapté en se focalisant sur la prise en charge de l’urgence du besoin en priorité. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté20 • Assurer la durabilité des ouvrages : il est nécessaire d’élaborer et de faire adopter des normes techniques et des plans-types pour les diverses solutions technologiques adaptées au contexte du pays. Ces normes devront à terme s’appliquer à toutes les installations d’assainissement autonome construites en milieu rural. financement des actions de l’Etat pour appuyer le marché, notamment la réalisation d’études, la communication (marketing de l’assainissement), la subvention de l’offre, la subvention de la demande (à un niveau nettement plus faible que dans l’approche-projet). Figure 2 : Organisation de l’approche marché Marketing de l’assainissement In ve st is se m en t A ss ai n is se m en t « am él io ré » A ss ai n is se m en t « n o n am él io ré » Bénéfices Approche Communautaire Défécation à l’air libre Fin de la Défécation à l’air libre Latrine améliorée (VIP) Latrine améliorée Etc. Mécanisme de financement de la mise à l’échelle de l’ATPC : dans le secteur de l’assainissement, la logique de « projet » a prévalu pour la fourniture de toilettes aux populations à faible revenus. Cette approche-projet est caractérisée par la mise en œuvre d’une stratégie de Marketing Social, la mise en place d’un dispositif de renforcement des capacités par le service public, la dissémination des ouvrages par le service public, la subvention généralisée de la demande. L’approche-projet cherche à « contrebalancer » la « faible capacité » des ménages à travers une subvention ponctuelle et directe. Dans la situation actuelle, hormis les zones pilotes de l’ATPC, l’Etat et les PTF assurent la quasi totalité du financement des programmes d’assainissement rural. Dans le cadre de la mise en œuvre de l’ATPC, les budgets utilisés dans l’approche-projet serviront au Le principe de base de la SN-ATPC repose sur la non subvention de la demande progressive au profit de la subvention de l’offre (approche marché). Autrement dit, les budgets étatiques utilisés jusque-là pour la subvention directe de l’accès des ménages ruraux aux ouvrages d’assainissement doivent enregistrer une baisse progressive au profit de la subvention de l’offre. La promotion du « social business », une démarche de réconciliation de l’approche projet et de l’approche-marché, au lieu d’une subvention ponctuelle et directe aux ménages (clients), propose une subvention indirecte et durable via le renforcement des capacités des acteurs de l’Offre. Le « social business » prend en compte les plus pauvres et dans le même mouvement, réduit la contribution de l’Etat à travers la contribution du ménage et du secteur privé. Les sources potentielles de financement Cadre stratégique 21 de l’assainissement rural à explorer sont diverses et variées, notamment : • la quote-part « assainissement » sur la taxe communale ; • l’épargne de la population à travers la tontine, les Etablissement de Microfinance (EMF) ; • le Budget d’Investissement Public (BIP) ; • les Partenaires Techniques et Financiers (PTF) ; • le Fonds de dotation des collectivités locales ; • la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Une étude sur les mécanismes de financement devra définir les voies et moyens de mobiliser des financements à partir de ces différentes sources. Gestion des performances et stratégies d’incitation : il s’agira de mettre en place un système pour amener les équipes d’encadrement et les prestataires de services à contribuer à la performance du sous-secteur. Pour cela, il faudra définir et mesurer cette performance et analyser les facteurs et mécanismes qui conduisent les prestataires de services à être plus performants. Il s’agit alors de mettre en place des mécanismes de suivi des équipes d’encadrement et des prestataires de services afin d’obtenir de meilleurs résultats. Amélioration des pratiques de Gouvernance : le monitoring et la mise en place de systèmes d’information permettent d’évaluer les ressources et les besoins, de suivre les actions engagées, de mesurer les progrès accomplis, d’organiser Tableau 4 : Actions de l’axe Strategique 2: Financement de la mise en œuvre de l’0ATPC Code Actions A2.1 Mener une étude sur la chaîne de valeurs de l’assainissement et mettre en place le « business model » A2.2 Mener une étude sur la définition des conditions de réduction du coût des ouvrages d’assainissement rural et la conception des produits attractifs centrés autour des ouvrages A2.3 Mener une enquête nationale sur les connaissances, aptitudes et pratiques en matière de Gestion de l’Hygiène Menstruelle A2.4 Elaborer et mettre en œuvre un programme de renforcement des capacités des entreprises et de promotion du partenariat public-privé A2.5 Elaborer et mettre en œuvre un mécanisme de financement endogène des latrines (utilisation des modèles de tontines, microfinance et crédits, activités génératrices de revenus, etc.) A2.6 Elaborer et mettre en œuvre le Programme National de Marketing de l’Assainissement Rural A2.7 Mener une étude en vue de la conception des ouvrages d’assainissement durable en fonction des réalités environnementales de chaque région 4.4.3 Axe stratégique 3 : Gestion et amélioration de l’efficacité du sous-secteur L’analyse diagnostic a montré que les changements ne pourront intervenir dans le sous secteur de l’assainissement rural que lorsque les déterminants qui vont favoriser son efficacité seront définis. Pour y parvenir, il est essentiel de mettre en place un système de gestion des performances des acteurs, d’améliorer les pratiques de gouvernance et de mettre à contribution les nouvelles technologies de l’information. la transparence, de mesurer les performances des acteurs. Sur la base du rapport de l’état des lieux, cet axe stratégique cherche à appuyer les autorités pour établir : • le diagnostic de la situation actuelle dans chaque collectivité territoriale ; • les dispositifs de coordination entre acteurs et les démarches participatives ; • les mécanismes de régulation et de contrôle technique des installations sanitaires ; • les procédures de programmation, de suivi et d’évaluation des programmes d’investissements ; Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté22 • une politique de gestion de la demande intégrant les perspectives de développement : scénarii prospectifs de l’offre et de la demande en assainissement, outils incitatifs aux performances du sous-secteur ; • les systèmes d’information et de documentation : identification des besoins des utilisateurs, traitement et normalisation des données, échange et interopérabilité entre les bases de données, les spécifications techniques, les catalogues de métadonnées ; • des indicateurs nationaux des performances technico- f inanc iè res des se rv ices d’assainissement rural. Cet axe stratégique est aussi destiné à apporter aux collectivités territoriales, un appui pour engager les services dans une démarche de progrès : le suivi de la gestion budgétaire des services et le contrôle par des juridictions financières, l’évaluation de l’exécution des prestations des entreprises et opérateurs privés dans le sous-secteur de l’assainissement rural, les méthodes d’évaluation de la qualité du service (indicateurs, collecte des données, benchmarking). Utilisation des technologies de l’information et de la communication : les technologies de l’information et des communications (TIC) ont considérablement progressé. Elles peuvent contribuer à améliorer la qualité des services et renforcer l’efficience du sous-secteur de l’assainissement ainsi que leur adéquation aux besoins des communautés. L’étude diagnostic a révélé que l’une des causes d’inefficacité des systèmes du sous-secteur de l’assainissement rural, et de l’approche ATPC de façon spécifique, est le morcellement du processus de délivrance des services d’assainissement et l’insuffisance du transfert d’informations. Or, le partage efficace d’informations est indispensable pour l’atteinte des objectifs. Cet axe stratégique recommande fortement l’utilisation des TIC qui peuvent favoriser l’innovation et ouvrir un large éventail de possibilités de transformation du processus de mise en œuvre de l’ATPC et des autres actions visant l’assainissement total des communautés. Avec l’utilisation des données géo-spatiales, il sera possible de cartographier les communautés non desservies, d’identifier les indicateurs de vulnérabilité sans oublier la possibilité d’automatisation du système de suivi-évaluation qui, par ailleurs, permettra une meilleure efficacité des interventions et aura plus d’impact au regard des objectifs nationaux. 4.4.4 Axe stratégique 4 : Cadre de gestion de la stratégie Cette stratégie est basée sur une approche programme qui devra nécessairement être soutenue par un cadre unifié des interventions, reposant sur des outils qui définissent un ensemble de règles et de méthodes partagées par les acteurs, et qui doivent assurer la cohérence et la complémentarité des interventions et favoriser les échanges. Ce cadre est l’un des éléments fondamentaux pour la mise en œuvre de l’ATPC. Il se fera à travers la redynamisation du CNCS-WASH. Il est régi par des règles et méthodes qui couvrent tout le cycle de développement de l’accès à l’assainissement et peut être traduit en neuf grandes catégories d’activités : Tableau 5 : Actions de l’axe strategique 3 : Gestion et amelioration de l’efficacite du sous-secteur Code Actions A3.1 Mettre en place un système de gestion des performances et définir des stratégies d’incitation et de stimulation A3.2 Faire le diagnostic de la situation actuelle de l’assainissement de base dans chaque collectivité territoriale A3.3 Mettre en place des mécanismes et outils fonctionnels de suivi de la mise en œuvre de l’ATPC au niveau local, départemental, régional et national A3.4 Mettre en place, avec les TIC, un système fonctionnel de collecte et de partage des données géo spatiales sur l’assainissement de base (cartographie des communautés desservies et non desservies) Cadre stratégique 23 • la planification : définir les priorités et faire les prévisions physiques et non physiques nécessaires pour l’atteinte de l’objectif stratégique de changement ; • la recherche et la mobilisation de financements : rechercher/mobiliser auprès du Gouvernement et des partenaires techniques et financiers des ressources sur la base des besoins déterminés par la planification ; • la programmation : allouer les ressources disponibles ou potentielles (coopération bilatérale, multilatérale, décentralisée, budget de l’Etat, appui ONG, investissements propres des populations ou des ressortissants), traduites sous forme d’opérations, à la réalisation des objectifs de la stratégie. Les opérations peuvent être de natures diverses : études, investissement, formation, IEC, etc. ; • l’exécution des opérations : appuyer l’exécution de l’ensemble des activités de mise en œuvre en commençant par les études de faisabilité ou d’ingénierie sociale ; • le contrôle technique et la régulation : organiser des missions de contrôle de la bonne exécution des services d’assainissement et de supervision, et d’autre part des missions d’appui-conseil auprès des différents acteurs. • le plan local d’assainissement rural : appuyer les Collectivités Territoriales Décentralisées à concevoir le plan local d’assainissement rural5 qui est l’outil participatif de planification et de programmation dont elles doivent être dotées. S’inscrivant à l’intérieur du plan de développement local, il est désormais l’élément de base de la planification du sous-secteur qui exprime la demande et les priorités des populations et communautés de base en matière de types et niveaux de services d’assainissement ; • le manuel des projets d’assainissement : concevoir un manuel qui s’adresse à tous les acteurs intervenant en milieu rural. Il résume l’ensemble des dispositions du cadre unifié en fournissant en particulier les éléments nécessaires à la conception et la mise en œuvre des opérations ; • le guide méthodologique : veiller à ce que les ONG et autres acteurs du secteur utilisent le guide pour la mise en œuvre de l’approche ATPC ; 5 Plan communal stratégique d’assainissement • le système de suivi-évaluation : élaborer et mettre en œuvre le système de suivi évaluation de la mise en œuvre de la stratégie. Ce système doit fournir aux ONG, et plus généralement à toutes les parties prenantes, les données et les informations permettant d’évaluer leurs réalisations, anticiper les nouveaux besoins, moduler et coordonner leurs interventions. La figure 3 ci-dessous présente le cadre de gestion au niveau national. Ce cadre sera répliqué aux niveaux régional, départemental et local : • au niveau national, le cadre de gestion et de mise en œuvre de la stratégie doit être adapté aux réalités du pays. Un Comité National de pilotage sera mis en place afin d’assurer la coordination et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie ATPC. Cette structure focale aura des démembrements dans les régions et départements du pays et servira de socle pour la coordination de la mise en œuvre de la stratégie. Ainsi, la coordination de la stratégie ATPC va s’appuyer sur le MINEE, structure nationale de coordination et de gestion des projets et programmes d’assainissement de base. Ce CNP traduit la responsabilité collégiale des acteurs nationaux et des partenaires concernés par la mise en œuvre de la stratégie en tant que structure de prise de décision au niveau national. Ses attributions sont les suivantes : approuver les principaux documents de planification et de budgétisation y compris les plans de travail annuels et les budgets correspondants ainsi que les rapports d’avancement ; s’assurer que les budgets annuels approuvés sont consolidés et inscrits chaque année dans la loi des finances (fonds de contrepartie et contributions des PTF) ; suivre l’avancement général de la mise en œuvre de la stratégie ; assurer la cohérence entre les différents programmes et projets ; planifier et coordonner les revues annuelles, y compris la mise en œuvre des recommandations y afférentes ; faire exécuter des études de suivi évaluation de la stratégie et toutes autres études nécessaires à la mise en œuvre du programme ; Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté24 assurer la mise en cohérence de la stratégie avec d’autres stratégies et programmes sectoriels ; faire exécuter, si nécessaire, des audits financiers et s’assurer de la prise en compte des recommandations. • au niveau régional : Les Délégations Régionales de l’Eau et de l’Energie sont chargées de la coordination de la mise en œuvre de la stratégie en tant que structures déconcentrées du MINEE/MINSANTE. Un Comité Régional de Coordination et de Suivi sera mis en place pour organiser et traduire la responsabilité collégiale des acteurs régionaux et des partenaires concernés par la mise en œuvre de la stratégie. C’est la structure de décision de la stratégie au niveau régional, conformément aux orientations et cadrages définis par le Comité National de Pilotage. Ses attributions sont les suivantes : veiller à ce que les activités de la stratégie soient réalisées conformément aux plans d’action ; identifier, en rapport avec les CTD, les priorités au niveau des régions pour les investissements, les plans de travail et les budgets annuels en fonction des besoins avant validation et adoption par le Comité national de pilotage (CNP) ; appuyer et conseiller les CTD à s’impliquer davantage dans le sous-secteur de l’assainissement en milieu rural ; appuyer les CTD dans la mobilisation des ressources ; appuyer les acteurs dans la recherche des solutions appropriées aux problèmes inhérents à l’exécution des actions de la stratégie dans la région ; proposer toute recommandation et orientation pertinentes pour la mise en œuvre efficace des actions de la stratégie dans la région ; apprécier les rapports d’exécution ainsi que les dépenses effectuées dans le cadre du financement des actions de la stratégie dans la région ; assurer le suivi et le contrôle des activités des ONG et autres structures de mise en œuvre • Au niveau de chaque département, un Comité Départemental de Coordination et de Suivi (CDCS) sera mis en place. Ce comité coordonné par la Délégation départementale de l’Eau et de l’Energie sera chargé de l’organisation des activités de la stratégie et impliquera tous les acteurs concernés dans les programmes et projets d’intérêt en cours d’exécution dans le département. • Au niveau local, le Conseil municipal est le maître d’ouvrage de tout le processus de planification et de mise en œuvre de la stratégie. C’est le Conseil municipal qui décide du processus d’élaboration du Plan local d’Assainissement qui sera intégré au Plan de développement communal, et qui adopte ce Plan validé par les Délégations Régionales de l’Eau et de la Santé en collaboration avec les membres du Comité Régional de Pilotage. Tableau 6 : Actions de l’axe stratégique 4 : Cadre de gestion de la stratégie Code Actions A4.1 Mettre en place et rendre opérationnelles les principales structures de suivi et de coordination de la mise en œuvre de la stratégie A4.2 Redynamiser et renforcer le CNCS-WASH A4.3 Développer et mettre un œuvre le plan de mobilisation des ressources financières requises pour la mise à l’échelle de l’ATPC A4.4 Elaborer le manuel des projets d’assainissement, y compris le guide méthodologique d’exécution, de contrôle et de gestion durable des infrastructures d’assainissement de base Cadre stratégique 25 Figure 3 : Cadre de gestion de la stratégie ATPC Mener une large coordination avec les acteurs intervenant dans le sous-secteur de l’assainissement rural Mise en place d’un Sous Comité finance (recherche, mobilisation de fonds et financement) Comité National de Pilotage Appui à la realisation des ouvrages d’assainissement grâce à la disponibilité des financementsMise en place d’un Sous Comité scientifique charge de la coordination des recherches et études Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté26 5. Plan d’actions de la stratégie Plan d’action de la stratégie 27 L’assainissement rural est un sous-secteur complexe, notamment par le nombre des acteurs et l’absence d’articulation. Il existe sans doute dans le sous-secteur un consensus sur l’objectif à atteindre (un meilleur accès à l’assainissement amélioré, une moindre incidence des maladies liées à une hygiène insuffisante, etc.) mais pas toujours sur la façon d’y parvenir, les moyens à mettre en œuvre et les priorités. Les évolutions institutionnelles sont des processus lents; la construction des capacités est également quelque chose qui peut prendre plusieurs années, si tant est que la volonté politique est réelle et continue pendant toute la période de construction de ces capacités. Dans ce contexte, il est intéressant de disposer d’un outil adapté à la situation spécifique du sous secteur de l’assainissement rural au Cameroun, qui lui donne une unité et une vision d’ensemble lui permettant d’avancer rapidement et de ne pas conditionner la mise en place des moyens à la résolution des problèmes institutionnels, qui s’inscriront forcément dans un temps long. Ce plan d’actions est en quelque sorte un outil de suivi des actions et des réformes à mettre en œuvre au niveau sectoriel. Il est géré de manière participative (d’où sa dimension fédératrice) par l’ensemble des acteurs qui sont impliqués dans le développement du sous-secteur. Le plan d’actions est conçu comme un processus transitoire et temporaire qui vise à accompagner le sous-secteur dans sa structuration et dans la construction des capacités qui lui permettront de passer à l’échelle à partir de 2018. Il ne se substitue donc pas aux différents documents existants ou à élaborer qui vont structurer le sous-secteur et préciser les orientations à travers un dispositif législatif et réglementaire. Il ne s’agit pas non plus d’ajouter un nouveau texte de politique ou de stratégie (les textes existants peuvent être améliorés ou de nouveaux comme la loi sur le Service Public de l’Assainissement peuvent être élaborés pour renforcer davantage le sous-secteur), ni de créer une structure de pilotage / concertation / coordination permanente (le CNCS-WASH et le Comité de l’Eau sont déjà mis en place par arrêtés ministériels et doivent juste être redynamisés). Le plan d’actions ne constitue pas un projet ou un programme en tant que tel. Il ne finance pas directement des activités sur le terrain sauf si elles ont un caractère pilote ou expérimental. Chaque activité programmée dans le cadre du plan d’actions doit disposer d’un responsable distinct qui s’engage, dans la définition ou la mise en œuvre du projet ou programme qu’il finance ou dont il mobilise les financements, à respecter les principes et la cohérence du plan d’actions. Des réunions régulières de suivi de la mise en œuvre du plan d’actions permettent de faire en sorte qu’aucune activité considérée comme prioritaire ne reste orpheline. Les tableaux 7 et 8 présentent le plan de travail, le budget et le cadre des résultats de la stratégie. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté28 Ta b le au 7 : P la n d ’a ct io n s q u in q u en n al e t b u d ge t d e la s tr at ég ie C o d e A ct io n s 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 2 B u d ge t en $ * A ct io n s d e l’ ax e st ra té gi q u e 1 : P as sa ge à l ’E ch el le d e l’ A p p ro ch e A T P C A 1 .1 P ro cé d er a u d éc le n ch em en t in st it u ti o n n el p o u r fa ir e p o rt er l a st ra té gi e p ar l es p o li ti q u es e t d éc id eu rs 4 0 0 0 0 A 1 .2 P ro cé d er à l ’a n al ys e in st it u ti o n n el le d u M IN EE d an s u n e p er sp ec ti ve d e cr éa ti o n d e la d ir ec ti o n e n c h ar ge d e l’ as sa in is se m en t d e b as e 8 0 0 0 0 A 1 .3 El ab o re r la P o li ti q u e N at io n al e d e l’ A ss ai n is se m en t 8 0 0 0 0 A 1 .4 R en fo rc er l es c ap ac it és t ec h n iq u es e t fi n an ci èr es d es C T D e n m at iè re d ’A T P C 1 0 0 0 0 0 0 A 1 .5 El ab o re r le c o d e d ’a ss ai n is se m en t 8 0 0 0 0 A 1 .6 Fo rm er l es a ct eu rs s u r la m is e en œ u vr e d e l’ A T P C e t le s th ém at iq u es d ’i n té rê t (y c o m p ri s la s tr at ég ie e t le G u id e) 1 4 0 0 0 0 A 1 .7 A p p u ye r la c o n st it u ti o n e t le f o n ct io n n em en t d es r és ea u x, c o m it és e t au tr es a ss o ci at io n s œ u vr an t p o u r la m is e éc h el le d e l’ A T P C 8 0 0 0 0 A 1 .8 D év el o p p er e t m et tr e en œ u vr e u n p ro gr am m e d e m is e à l’ éc h el le p ro gr es si ve d e l’ A T P C d an s le s d if fé re n te s ré gi o n s d u C am er o u n 2 0 0 0 0 0 0 A 1 .9 R ed yn am is er e t re n fo rc er l e C N C S W A SH 8 0 0 0 0 A ct io n s d e l’ ax e st ra té gi q u e 2 : F in an ce m en t d e la m is e en œ u vr e d e l’ A T P C A 2 .1 M en er u n e ét u d e su r la c h ai n e d e va le u rs d e l’ as sa in is se m en t et m et tr e en p la ce l e « b u si n es s m o d el » 8 0 0 0 0 A 2 .2 M en er u n e ét u d e su r la d éfi n it io n d es c o n d it io n s d e ré d u ct io n d u c o û t d es o u vr ag es d ’a ss ai n is se m en t ru ra l et l a co n ce p ti o n d es p ro d u it s at tr ac ti fs c en tr és a u to u r d es o u vr ag es 8 0 0 0 0 A 2 .3 M en er u n e en q u êt e n at io n al e su r le s co n n ai ss an ce s, a p ti tu d es e t p ra ti q u es e n m at iè re d e G es ti o n d e l’ H yg iè n e M en st ru el le 8 0 0 0 0 A 2 .4 El ab o re r et m et tr e en œ u vr e u n p ro gr am m e d e re n fo rc em en t d es c ap ac it és d es e n tr ep ri se s et d e p ro m o ti o n d u p ar te n ar ia t p u b li c p ri vé 6 0 0 0 0 0 0 A 2 .5 El ab o re r et m et tr e en œ u vr e u n m éc an is m e d e fi n an ce m en t en d o gè n e d es l at ri n es (u ti li sa ti o n d es m o d èl es d e to n ti n es , m ic ro fi n an ce e t cr éd it s ac ti vi té s gé n ér at ri ce s d e re ve n u s, e tc .) 5 0 0 0 0 0 0 A 2 .6 El ab o re r et m et tr e en œ u vr e le P ro gr am m e N at io n al d e M ar ke ti n g d e l’ A ss ai n is se m en t R u ra l 2 0 0 0 0 0 0 Plan d’action de la stratégie 29 C o d e A ct io n s 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 2 B u d ge t en $ * A ct io n s d e l’ ax e st ra té gi q u e 3 : G es ti o n e t am él io ra ti o n d e l’ ef fi ca ci té d u s o u s se ct eu r A 3 .1 M et tr e en p la ce u n s ys tè m e d e ge st io n d es p er fo rm an ce s et d éfi n ir d es s tr at ég ie s d ’i n ci ta ti o n e t d e st im u la ti o n 1 0 0 0 0 0 A 3 .2 Fa ir e le d ia gn o st ic d e la s it u at io n a ct u el le d e l’ as sa in is se m en t d e b as e d an s ch aq u e co ll ec ti vi té t er ri to ri al e 8 0 0 0 0 A 3 .3 M et tr e en p la ce d es m éc an is m es f o n ct io n n el s d e su iv i d e la m is e en œ u vr e d e l’ A T P C a u n iv ea u l o ca l, d ép ar te m en ta l, r ég io n al e t n at io n al 1 0 0 0 0 0 A 3 .4 M et tr e en p la ce a ve c le s T IC u n s ys tè m e fo n ct io n n el d e co ll ec te e t d e p ar ta ge d es d o n n ée s gé o s p at ia le s su r l’ as sa in is se m en t d e b as e (c ar to gr ap h ie d es c o m m u n au té s d es se rv ie s et n o n d es se rv ie s) 2 0 0 0 0 0 A ct io n s d e l’ ax e st ra té gi q u e 4 : c ad re d e ge st io n d e la s tr at ég ie A 4 .1 M et tr e en p la ce e t re n d re o p ér at io n n el le s le s p ri n ci p al es s tr u ct u re s d e su iv i et d e co o rd in at io n d e la m is e en œ u vr e d e la s tr at ég ie 1 0 0 0 0 0 A 4 .2 D év el o p p er e t m et tr e u n œ u vr e le p la n d e m o b il is at io n d es r es so u rc es fi n an ci èr es r eq u is es p o u r la m is e à l’ éc h el le d e l’ A T P C 8 0 0 0 0 A 4 .3 El ab o re r le m an u el d es p ro je ts d ’a ss ai n is se m en t, y c o m p ri s le g u id e m ét h o d o lo gi q u e d ’e xé cu ti o n , d e co n tr ô le e t d e ge st io n d u ra b le d es i n fr as tr u ct u re s d ’a ss ai n is se m en t d e b as e 7 0 0 0 0 A 4 .4 D o te r le M IN EE d ’u n s ys tè m e fo n ct io n n el d e d o n n ée s et i n fo rm at io n s su r l’ as sa in is se m en t d e b as e au C am er o u n 1 6 0 0 0 0 A 4 .5 To ta l d u b u d ge t p ré vi si o n n el 1 7 7 1 0 0 0 0 N B : 1 $ = 5 0 0 FC FA Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté30 Ta b le au 8 : C ad re L o gi q u e d e la s tr at eg ie Lo gi q u e d ’i n te rv en ti o n In d ic at eu rs o b je ct iv em en t vé ri fi ab le s So u rc es d e vé ri fi ca ti o n Su p p o si ti o n s et r is q u es O b je ct if à l o n g te rm e : M et tr e fi n à l a d éf éc at io n à l ’a ir l ib re d ’i ci 2 0 3 5 , p al ie r es se n ti el ve rs l’ ac cr o is se m en t d u ta u x d ’a cc ès à l ’h yg iè n e et à l ’a ss ai n is se m en t d es m én ag es e t éc o le s en m il ie u r u ra l d e 1 5 % ( ta u x m o ye n a ct u el s el o n l a M IC S, 2 0 1 4 ) à 5 0 % e n 2 0 2 5 e t 7 5 % e n 2 0 3 5 . • A u gm en ta ti o n d u ta u x d ’a cc ès au x se rv ic es d u ra b le d ’a ss ai n is se m en t d e b as e d an s le s co m m u n au té s d e 6 0 % • B ai ss e d e la p ré va le n ce d es m al ad ie s d ’o ri gi n e hy d ri q u es • N iv ea u d ’a cq u is it io n e t d ’a p p li ca ti o n d es b o n n es p ra ti q u es d ’h yg iè n e • M é c a n is m e s e t o u ti ls d e g e st io n , ré gu la ti o n , p la n ifi ca ti o n e t su iv i d e la m is e à l’ éc h el le d e l’ A T P C d is p o n ib le s et f o n ct io n n el s • R ap p o rt s d ’a ct iv it és e t d ’é tu d es • R ap p o rt d ’a te li er s et d e se ss io n s d e fo rm at io n • S ta ti st iq u es et b as e d e d o n n ée s su r l’ A EP H A • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • F o n d s in su ffi sa n ts p o u r la m is e en œ u vr e d es a ct io n s d e la s tr at ég ie • I n st ab il it é p o li ti q u e • C ap ac it és i n ex is ta n te s o u l im it ée s • P es an te u rs s o ci o cu lt u re ll es • M an q u e o u a cc ès d if fi ci le a u x d o n n ée s et i n fo rm at io n s fi ab le s O b je ct if sp éc ifi q u e 1 : Tr an sp o se r à u n e p lu s gr an d e éc h el le le s av an cé es o b te n u es d an s le c ad re d e la m is e en œ u vr e l’ A T P C . • L e ca d re in st it u ti o n n el , ju ri d iq u e et lé ga l d e m is e à l’ éc h el le d e l’ A T P C e st re n fo rc é et f o n ct io n n el • R ap p o rt s d e ré u n io n s et d ’a ct iv it és • R ap p o rt s d ’é tu d es • L o is , co d es , d o cu m en ts d e p o li ti q u e et st ra té gi e • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • I n su ffi sa n ce d es r es so u rc es fi n an ci èr es • F ai b le s ca p ac it és te ch n iq u es d es ac te u rs • L ’A T P C e st m is à l’ éc h el le su r l ’e n se m b le d es 1 0 r ég io n s d u C am er o u n • R ap p o rt d ’a te li er s • R ap p o rt s d ’a ct iv it és e t d ’é tu d es • P V d e co n st it u ti o n d e ré se au C er ti fi ca ts F D A L • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • F o n d s in su ffi sa n ts p o u r la m is e en œ u vr e d es a ct io n s d e la s tr at ég ie • C ap ac it és i n ex is ta n te s o u l im it ée s • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • F ai b le e n ga ge m en t d es m én ag es • L es p ri n ci p au x ac te u rs o n t l es c ap ac it és re q u is es e t p ar ti ci p en t ac ti ve m en t à la m is e à l’ éc h el le d e l’ A T P C • R ap p o rt s d e fo rm at io n e t d ’a ct iv it és • R ap p o rt s d ’a te li er s • R ap p o rt s d ’é tu d es • G u id es e t m an u el s O b je c ti f sp é c if iq u e 2 : A ss u re r u n fi n an ce m en t ad éq u at e t d u ra b le d u s o u s se ct eu r d e l’ as sa in is se m en t d e b as e à tr av e rs la m o b il is a ti o n e ff ic ie n te d e s fo n d s p u b li cs e t le d év el o p p em en t d e fi n an ce m en ts p ri vé s et i n n o va n ts • L e m é c a n is m e d e fi n a n c e m e n t en d o gè n e d es l at ri n es e st d is p o n ib le e t fo n ct io n n el • R ap p o rt s d ’é tu d es • R ap p o rt s d e fo rm at io n e t d ’a ct iv it és • R ap p o rt s d ’a te li er s • C at al o gu e d es o p ti o n s te ch n o lo gi q u es • B as e d e d o n n ée s • « B u si n es s m o d el » • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • F ai b le e n ga ge m en t d es m én ag es • F ai b le e n ga ge m en t d u s ec te u r p ri vé • F o n d s in su ffi sa n ts p o u r la m is e en œ u vr e d es a ct io n s d e la s tr at ég ie • I n st ab il it é p o li ti q u e • C ap ac it és i n ex is ta n te s o u l im it ée s • L e p ay s d is p o se d ’u n e ch a in e d e va le u rs d e l’ as sa in is se m en t d e b as e et d e « b u si n es s m o d el » • L e s e n tr e p ri se s p ri v é e s p a rt ic ip e n t ef fe ct iv em en t à la m is e en p la ce d u m ar ch é d e l’ as sa in is se m en t ru ra l Plan d’action de la stratégie 31 Lo gi q u e d ’i n te rv en ti o n In d ic at eu rs o b je ct iv em en t vé ri fi ab le s So u rc es d e vé ri fi ca ti o n Su p p o si ti o n s et r is q u es O b je c ti f sp é c if iq u e 3 : A c c ro it re l’ e ff ic a c it é d u so u s se c te u r d e l’ a ss a in is se m e n t d e b a se à tr a v e rs le d é v e lo p p e m e n t d ’o u ti ls e t d e m éc an is m es d e p la n ifi ca ti o n , d e ge st io n et d e co o rd in at io n d es i n te rv en ti o n s. D es m éc an is m es d e su iv i d e la m is e en œ u vr e d e l’ A T P C à t o u s le s n iv ea u x so n t d is p o n ib le s et f o n ct io n n el s M an u el d e su iv i év al u at io n B as e d e d o n n ée s R ap p o rt d ’a ct iv it és e t d ’é tu d es P la n s d ’a ct io n s R ap p o rt s d ’é va lu at io n M an u el G H M R ap p o rt s d e fo rm at io n e t d ’a te li er s • C ap ac it és i n ex is ta n te s o u l im it ée s • F o n d s in su ffi sa n ts p o u r la m is e en œ u vr e d es a ct io n s d e la s tr at ég ie • M an q u e o u in su ffi sa n ce d e vo lo n té p o li ti q u e • P es an te u rs s o ci o cu lt u re ll es • I n st ab il it é p o li ti q u e B a se d e d o n n é e s su r le s se rv ic e s d ’a ss ai n is se m en t d e b as e d is p o n ib le et fo n ct io n n el le S y st è m e d e su iv i é v a lu a ti o n d e la st ra té gi e d év el o p p é et m is e en œ u vr e Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté32 6. Mise en œuvre de la stratégie Mise en œuvre de la stratégie 33 6.1 Cadre de suivi-évaluation Dans le cadre de la stratégie ATPC, le système de suivi-évaluation qui sera mis en place mettra l’accent sur l’organisation du suivi des réalisations et des résultats (suivi technique et financier) ainsi que sur l’évaluation d’impact. Le suivi technique et financier est un processus internalisé alors que l’évaluation d’impact est sous la responsabilité partagée entre la Sous Direction de l’Assainissement Liquide (SDAL), le Comité National de Pilotage, le Comité National WASH, les bénéficiaires et les structures chargées du suivi des politiques et programmes dans le cadre du système statistique national, notamment l’Institut National de la Statistique du Cameroun. Le Système de Suivi-Evaluation (SSE) est conçu comme un ensemble intégré qui comprend les processus de planification, de collecte de données, d’analyse, d’exploitation, de synthèse et de circulation de l’information. Il prévoit les moyens et les compétences nécessaires pour mettre en œuvre le système en vue de favoriser une prise de décision motivée par des preuves et de documenter la capitalisation de ses expériences. Figure 4 : Cadre de Suivi-Evaluation Tableau 9 : Système de Suivi-Evaluation Activités Description Suivi technique, comptable et financier relève de manière systématique et régulière les ressources utilisées (input) en fonction des prévisions d’une part (subventions du Gouvernement, financement des activités mises en œuvre directement par les ONG) ; les réalisations (output), et les résultats de l’ATPC (results and output) par rapport aux objectifs et au calendrier d’autre part. Il sera basé sur l’élaboration des Plans de Travail et des budgets qui donneront lieu à des rapports techniques, des rapports comptables et financiers, ainsi que des rapports d’activités. Evaluation d’impact permettra de mesurer la portée des actions de la Stratégie Nationale ATPC (SN-ATPC) sur le terrain, ainsi que les modifications et les effets induits par ces actions. L’impact de la SN-ATPC étant perçu comme l’ensemble de changements, positifs ou négatifs, voulus ou imprévus, dans les conditions de vie des bénéficiaires ou dans leur environnement, tels qu’eux-mêmes et leurs partenaires les perçoivent au moment de l’évaluation, ainsi que tout changement durable auxquels l’ATPC a directement ou indirectement contribué. Situation de référence ou situation de départ est la description de l’état dans lequel se trouvent, préalablement à l’intervention, la zone de mise en œuvre de la stratégie, les bénéficiaires, les principaux acteurs à la base, ainsi que l’ensemble des principaux paramètres pour les indicateurs de réalisation, de résultats et d’impact. Ces diverses informations serviront de référentiel de comparaison pour l’estimation des progrès accomplis. Une étude de base (baseline study) sera réalisée au début de la mise en œuvre de la stratégie afin de relever les données permettant d’établir la situation de référence. Les termes de référence seront élaborés par l’Expert en Suivi-Evaluation, partagés et validés avec les différents partenaires (Comité National WASH, SDAL, SDPHA, certains PTF tels Unicef). Les modules de suivi et la typologie des indicateurs : les indicateurs de progrès réalisés par rapport aux objectifs de la SN-ATPC renseigneront sur l’efficacité dans la mise en œuvre des activités et leur impact au niveau des bénéficiaires. Le SSE utilisera deux types d’indicateurs : (i) les indicateurs de suivi des Conception du S&E C o n ce p ti o n d u sy st èm e Processus de m ise en oeuvre U tilisatio n p ar les acteu rs Com mu ni ca tio n de s r és ul ta ts Instrument degestion Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté34 réalisations techniques et financières ; (ii) les indicateurs d’impact. Suivi de réalisations techniques, financières et indicatrices de résultats : la première série d’informations est liée aux performances techniques, financières et comptables, ainsi que les performances de durée liée à la mise en œuvre des activités programmées. Le travail consiste à ce niveau à collecter et enregistrer des prévisions et de l’état d’exécution sur les plans des réalisations techniques, du coût planifié et de la durée effective. Dès lors, on pourra générer les indices de performance : (i) l’indice de performance financière (rapport entre le coût planifié pour l’activité et le coût financier actuel ou effectif) ; (ii) l’indice de performance physique ou réalisée (rapport entre le niveau de réalisation physique prévu et le niveau actuel) ; et (iii) l’indice de performance en termes de durée (rapport entre la durée prévue et la durée actuelle). Ces indices permettront d’apprécier les taux de décaissements et niveau d’atteinte des objectifs par rapport aux prévisions inscrites au niveau des PTA et budgets sur la période. Indicateurs d’impact en rapport avec les activités de la SN-ATPC : les indicateurs d’impact sont extraits de la liste des indicateurs en rapport avec les objectifs globaux de la SN-ATPC. La matrice de suivi des indicateurs d’impact et des résultats constitue le tableau de bord à partir duquel des prévisions quantifiées ainsi que leurs principaux indicateurs sont consignés pour chaque année sur toute la période de mise en œuvre de la SN-ATPC. Une attention particulière sera aussi accordée aux autres producteurs de données d’impact particulièrement l’Institut National de la Statistique (INS) et la Cellule de Suivi de la Pauvreté en matière de suivi de certains indicateurs d’impact liés à la mise en œuvre au niveau global des politiques et programmes nationaux. D’une manière systématique, les indicateurs proposés dans la stratégie seront utilisés. Etant entendu qu’avant la mise en œuvre de la SN ATPC et l’élaboration du Manuel de Suivi évaluation, une identification plus exhaustive des indicateurs sera établie avec une précision de toutes les métadonnées associées à chacun d’entre eux. Les acteurs du système de suivi-évaluation : l’organisation générale du système de Suivi Evaluation est conçue de manière à faire interagir la SDAL/SDPHA, le CNP le Comité National WASH, les ONG, les PTF, d’autres pourvoyeurs de données ainsi que l’Institut National de la Statistique du Cameroun (INS). Figure 5 : Etapes de mise en œuvre du système de suivi-évaluation P ro fo n d eu r d es c h an ge m en ts Temps Etude base Impacts Effets Résultats Produits Activités Mise en œuvre de la stratégie 35 Pour la SN-ATPC, une Unité de Suivi-Evaluation (USE) sera mise en place, intégrée au système de suivi-évaluation du MINEE et aura le mandat de superviser le suivi-évaluation des activités. L’USE est dirigée par un expert en suivi-évaluation qui va être appuyé dans ses tâches opérationnelles (supervision de la collecte des données, saisie des données dans la base d’informations, éventuellement mise à jour du site internet ou d’un site distant, collecte et archivage des rapports des ONG et Associations de mise en œuvre, etc.). L’USE pourra éventuellement mobiliser de l’expertise extérieure : notamment des consultants pour la conduite d’études et de prestations ponctuelles rentrant dans le cadre du système de suivi-évaluation. Le MINEE, via la DGRE, devra se doter d’un système de coordination très solide au niveau national et local avec une bonne définition des rôles des différents intervenants. Ce système de coordination va s’appuyer sur un système de suivi-évaluation performant en termes de production de données de suivi fiable et à temps. Il pourra aussi servir à l’ensemble des intervenants en tant qu’outils de gestion du projet. Cela va sans dire que les services étatiques en charge du secteur au niveau décentralisé de même que les collectivités locales bénéficieront de moyens logistiques afin de jouer à bien leurs rôles dans la SN-ATPC. Le MINEE, à travers la DGRE/SDAL, veille à tout mettre en œuvre pour faire en sorte que ses activités se conforment au mécanisme de suivi évaluation régissant ses relations avec l’Etat et le PTF 6.2 Risques et durabilité Le principal risque prévisible relatif à la mise en œuvre de la Stratégie nationale de l’ATPC porte sur les actions des axes stratégiques qui peuvent ne pas avoir reçu la priorité adéquate et ne pas être inclus dans les projets, programmes, politiques, stratégies et activités du Gouvernement et ses PTF. Les autres risques potentiels sont : • le manque ou l’insuffisance de volonté politique : les autorités nationales, les Collectivités Territoriales (CTD) et leaders d’opinion peuvent montrer un engagement réduit ou limité pour l’ATPC ; • l’insuffisance des ressources pour la mise en œuvre des actions de la stratégie : le gouvernement et ses partenaires financiers peuvent ne pas honorer leurs engagements financiers ou ne pas s’impliquer dans le financement des actions comme attendu ; • le manque d’adhésion des ménages : le risque existe que certains ménages, soit par manque de conviction, soit par manque de moyens, soit pour ces deux raisons, refusent de participer aux activités ATPC ; • l’ATPC étant une approche sans subvention, il n’est pas évident que les ménages respectent toujours leurs engagements de réaliser les latrines malgré leur bonne volonté ; • l’instabilité politique : la crise Centrafricaine, la crise du Boko Haram et d’autres troubles de nature politico-socio-économiques peuvent générer des conflits ; • l’inexistence ou la faiblesse des capacités : en matière d’ATPC, le Cameroun ne dispose que de peu de ressources humaines et les capacités techniques et managériales sont très limitées ; • les pesanteurs socioculturelles : en effet, la richesse socio-culturelle du Cameroun peut constituer un frein à la mise en œuvre de l’ATPC ; • le manque ou l’accès difficile aux données et aux informations fiables dû à l’absence de base de données. Pour atténuer ces risques, les capacités du MINEE/MINSANTE, du CNP, du CNCS-WASH et des acteurs de mise en œuvre devraient être renforcées aux niveaux national, régional, départemental et communal. Il faudra également : • redynamiser et renforcer le CNCS-WASH en tant que mécanisme de coordination et de suivi des interventions des acteurs sur l’ATPC sur l’ensemble du territoire ; • assurer un ancrage politique de l’ATPC ; • mener des actions de plaidoyer au niveau politique et des PTF ; • assurer la mise en place de mécanismes financiers aussi bien au niveau de l’Etat que des PTF ; • mettre en œuvre une campagne nationale d’IEC ; • faire des démonstrations par l’exemple ; • adap te r l a s t ra t ég ie aux con tex te s socioculturels du Cameroun ; • faciliter la gestion et le partage des données avec le MINEE/MINSANTE, CTD. Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté36 Annexes7. Annexe 37 7.1 Annexe1: Bibliographie 1. Engagement n° 8 de la Déclaration de Ngor (AfricaSan 2015) : « Habiliter et engager le secteur privé dans le développement de produits et services innovants d’hygiène et d’assainissement plus particulièrement pour les plus marginalisés ». 2. Enquête Démographique et de Santé et d’Indicateurs Multiples (EDS-MICS) 2011, Rapport principal Cameroun, INSC, Juillet 2014. 3. Fiche de suivi harmonisée par les acteurs du secteur et l’Unicef, UNICEF. 4. Maintien du Statut FDAL, Guide de mise en œuvre de l’ATPC du Cameroun, MINEE/MINSANTE/ UNICEF, Awa Thiam Doucouré, Octobre 2015. 5. Manuel Assainissement Total Piloté par la Communauté-ATPC, Kamal Kar et Robert Chambers, IDS, Plan mars 2008. 6. Note de Synthèse, Rapport Final de Synthèse R-5 : Etude sur la Stratégie d’Assainissement en Milieu Rural dans le cadre du Projet d’Approvisionnement en Eau Potable, à l’Assainissement en milieu rural (PAEPA-MRU), Sofreco-BAD, Avril 2014. 7. Rapport d’état des lieux : Elaboration de la Stratégie Nationale d’Assainissement Total Piloté par la Communauté pour le Cameroun, MINEE/MINSANTE/UNICEF, Awa Thiam Doucouré, Octobre 2015. 8. Rapport sur la stratégie d’Assainissement en Milieu Rural R3, Version définitive, MINEE/BAD, Sofreco, Mars 2014. 9. Sommer M (2010), “Putting menstrual hygiene management on to the school water and sanitation agenda”, Waterlines vol 29, no 4, pp268-278. 10. Stratégie Nationale d’Assainissement Liquide, MINEE, Avril 2014. 11. WaterAid, BRAC, IRC and WSSCC (2010) Effective hygiene behaviour change – Messages from the South Asia hygiene practitioners’ workshop. WaterAid, BRAC, IRC and WSSCC, Dhaka, Bangladesh.www.wsscc.org/resources/resource-publications/effective-hygiene behaviourchangeprogramming-messages-south-asia Stratégie nationale de l’assainissement total piloté par la communauté38 7 .2 : A n n ex e 2 : L ’A T P C H ar m o n is ée p o u r la m is e à l’ éc h el le P ré d éc le n ch em en t D éc le n ch em en t Po st d éc le n ch em en t Ev al u at io n C er ti fi ca ti o n / C él éb ra ti o n FD A L Su iv i Po st F D A L Ev al u at io n C él éb ra ti o n vi ll ag e « P ro p re » 1 j o u r 1 j o u r 3 6 m o is 1 j o u r 1 j o u r 1 8 m o is 1 j o u r C ib la ge d e la z o n e d ’i n te rv en ti o n Et at d es l ie u x so ci o s an it ai re P ri se d e co n ta ct a ve c le s co ll ec ti vi té s lo ca le s p o u r in fo rm at io n P ri se d e co n ta ct av ec l es l ea d er s co m m u n au ta ir es et r el ig ie u x P ri se e n c o m p te d es f ac te u rs so ci o cu lt u re ls e t éc o n o m iq u es ch o ix c o m m u n d e la d at e p o u r le d éc le n ch em en t P ré al ab le s au d éc le n ch em en t : O rg an is at io n d e la m o b il is at io n Li st e d u m at ér ie l D éfi n it io n d u r ô le d e ch aq u e m em b re d e l’ éq u ip e O u ti ls d u d éc le n ch em en t C ar to gr ap h ie ; M ar ch e tr an sv er sa le ; C al cu l d e la m as se fé ca le ; V o ie s d e co n ta m in at io n fé ca le s ; D ép en se s m éd ic al es ; D ém o n st ra ti o n c ac as / al im en ts ( Ex p ér ie n ce d u v er re d ’e au o u d u p la t d e n o u rr it u re ) P la id o ye r d es e n fa n ts P h as e d e fo rm at io n e t re n fo rc em en t d es c ap ac it és d es C LS O rg an is at io n d u s u iv i et d e la fr éq u en ce M is e en p la ce d e su p p o rt s d e su iv i a to u s le s n iv ea u x7 : R eg is tr e d e su iv i n iv ea u lo ca l Fi ch e d e su iv i n iv ea u C o m m u n e /d ép ar te m en ta l/ R ég io n al D o n n ée s re ch er ch ée s D o n n ée s d u v il la ge Su iv i d e la c o n st ru ct io n d es la tr in es ; C h an ge m en ts i n d u it s P ro m o ti o n d e l’ hy gi èn e (v o ir gu id e et M an u el ) p la id o ye r au p rè s d es au to ri té s ad m in is tr at iv es , te rr it o ri al es , tr ad it io n n el le s, co u tu m iè re s, r el ig ie u se s et to u t au tr e le ad er Sé an ce d ’a n im at io n P H A ST et C H A ST G H M M is e en p la ce d ’u n c o m it é d ’é va lu at io n P ré p ar at io n d e l’ év al u at io n P ro ce ss u s d ’é va lu at io n (u ti li sa ti o n d es c ri tè re s h ar m o n is és ) D if fu si o n ra p p o rt év al u at io n P la n d ’a ct io n Po st F D A L d u vi ll ag e P la n d ’a ct io n co m m u n al e P ré p ar at io n d e la c él éb ra ti o n p la n n in g d e cé lé b ra ti o n in fo rm at io n d es a ct eu rs co n ce rn és p ré p ar at io n lo gi st iq u e In au gu ra ti o n e t cé lé b ra ti o n R em is e d ’a tt es ta ti o n s et d e p la q u es d e re co n n ai ss an ce d u n o u ve au st at u t FD A L P ro m o ti o n b o n n es p ra ti q u es (v o ir M an u el s) C o n tr ô le 6 m o is a p rè s la cé lé b ra ti o n Su iv i à tr o is n iv ea u x : Su iv i p ar C LS (h eb d o m ad ai re ) Su iv i p ar l ’O N G et c o m m u n e (m en su el ) Su iv i d u n iv ea u ré gi o n al : D él ég at io n s ré gi o n al es E au / Sa n té ( tr im es tr ie l) Su iv i p ar l a SD A L/ SD P H A (s em es tr ie l) M is e en p la ce d ’u n c o m it é d ’é va lu at io n P ré p ar at io n d e l’ év al u at io n P ro ce ss u s d ’é va lu at io n (u ti li sa ti o n d es c ri tè re s h ar m o n is és ) d if fu si o n ra p p o rt év al u at io n Et u d e d ’é va lu at io n e x p o st P ro m o ti o n e t re n fo rc em en t d es p ra ti q u es d e l’ A ss ai n is se m en t To ta l8 P ré p ar at io n d e la cé lé b ra ti o n p la n n in g d e cé lé b ra ti o n in fo rm at io n d es a ct eu rs co n ce rn és p ré p ar at io n lo gi st iq u e In au gu ra ti o n e t cé lé b ra ti o n R em is e d ’a tt es ta ti o n e t d e p la q u e d e re co n n ai ss an ce d u n o u ve au st at u t ‘’v il la ge p ro p re ’’ Annexe 39 D éc le n ch em en t Po st d éc le n ch em en t Ev al u at io n C er ti fi ca ti o n / C él éb ra ti o n FD A L Su iv i Po st F D A L Ev al u at io n C él éb ra ti o n vi ll ag e « P ro p re » 1 j o u r 1 j o u r 3 6 m o is 1 j o u r 1 j o u r 1 8 m o is 1 j o u r M o m en t d u d éc le n ch em en t Em er ge n ce d e le ad er s n at u re ls D éc is io n c o ll ec ti ve e t re sp o n sa b il is at io n M is e en p la ce e t in st al la ti o n d u C LS C o n cl u si o n e t p la n ifi ca ti o n d e la FD A L El ab o ra ti o n d u p la n d ’a ct io n s M is e en p la ce d ’u n co m it é lo ca l d e su iv i IE C /C C C à t ra ve rs d es su p p o rt s co m m e le s p o st er s, le s ém is si o n s ra d io s, l es ca u se ri es a u n iv ea u d e la c h ef fe ri e, d es v is it es à d o m ic il e (V A D ) P ro gr am m e d e m ar ke ti n g so ci al P ro gr am m e d e m ar ke ti n g d e l’ as sa in is se m en t V IH /S ID A M al n u tr it io n A ct iv it és c o n n ex es Id en ti fi ca ti o n e t o rg an is at io n d es m aç o n s M is e en p la ce d ’u n m ar ch é d e l’ as sa in is se m en t o rg an is at io n d es m én ag es p o u r la m o b il is at io n d es r es so u rc es p o u r la ré al is at io n d es l at ri n es O rg an is at io n d es t o n ti n es p o u r ap p u ye r le s m én ag es M is e en p la ce d ’a ct iv it és d e p ér en n is at io n d es ac q u is O rg an is at io n d ’u n m ar ch é d e l’ as sa in is se m en t re n fo rc em en t d es ca p ac it és d e d e la C T D p o u r le m ai n ti en d e la FD A L 7 V o ir F ic h e d e su iv i h ar m o n is ée p ar l es a ct eu rs d u s ec te u r et l ’U n ic ef , en a n n ex e d u g u id e 8 V o ir G u id e d e m is e en œ u vr e d e l’ A T P C d u C am er o u n , p ar ti e m ai n ti en d u s ta tu t FD A L