Stratégie de Transformation de L’agriculture Centrafricaine et de Promotion de L’entreprenariat des Jeunes dans le Secteur Agricole (PASTAC-PEJA)

1 STRATEGIE DE TRANSFORMATION DE L’AGRICULTURE CENTRAFRICAINE ET DE PROMOTION DE L’ENTREPRENARIAT DES JEUNES DANS LE SECTEUR AGRICOLE (PASTAC-PEJA) RAPPORT PROVISOIRE JUILLET 2019 BUREAU D’ETUDES ET DE RECHERCHE POUR LE DEVELOPPEMENT 01 BP 4873 OUAGADOUGOU 01 - BURKINA FASO TEL : (+226) 25 37 69 14 FAX : (+226) 25 37 45 93 Email : berd.ing@fasonet.bf 2 TABLE DES MATIERES SIGLES ET ABREVIATIONS 4 RÉSUMÉ EXÉCUTIF 7 I. INTRODUCTION 11 II. RAPPEL DE QUELQUES ELEMENTS DU DIAGNOSTIC 11 2.1. CONTEXTE SOCIO-POLITIQUE ET ECONOMIQUE 11 2.2. CADRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL 14 2.2.1. L’exécutif. 14 2.2.2. Le pouvoir législatif 15 2.2.3. Le pouvoir judiciaire 15 2.2.4. Quelques organismes spécialisés 16 2.2.4.1. Des organismes publics 16 2.2.4.2. Les chambres consulaires 16 2.2.4.3. Organisations Patronales et Paysannes 16 2.2.4.4. Le système d’offre de financement centrafricain 18 2.2.4.5. Structures de formation et d’encadrement 18 2.3. CADRE JURIDIQUE/LEGAL DE LA REPUBLIQUE CENTRAFRICAINE 19 2.3.1. Cadre juridique national 19 2.3.2. Cadre juridique Régional et International 21 2.4. ANALYSE DES POLITIQUES ET STRATEGIES ANTERIEURES ET RESULTATS DE LEUR MISE EN ŒUVRE : ACQUIS, INSUFFISANCES ET DIFFICULTES PERSISTANTES 22 2.4.1. Analyse des politiques et stratégies antérieures 22 2.4.2. Résultats de leur mise en œuvre : acquis, insuffisances et difficultés persistantes 23 2.4.2.1. De l’indépendance (1960) à la réforme agraire (1969/70) 23 2.4.2.2. De la réforme agraire aux années 1990 24 2.4.2.3. De 1998 à 2011 24 2.4.2.4. De 2011 à 2015/2017 : L’élaboration et la mise en œuvre de la SDRASA 24 2.4.2.5. De 2017 à nos jours : le Plan de Relèvement et de Consolidation de la Paix pour la République Centrafricaine (RCPCA) 25 2.5. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES DE CES POLITIQUES ET STRATEGIES 25 2.6. SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES 27 2.7. GRANDS DEFIS A RELEVER DANS LE SECTEUR AGRICOLE 27 III. ELEMENTS DE LA STRATEGIE 29 3.1. LA VISION 29 3.2. LES PRINCIPES DIRECTEURS 30 3.3. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES 31 3.3.1. L’objectif global de la stratégie 31 3.3.2. Les axes stratégiques : objectifs, effets attendus et actions 31 IV. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI-EVALUATION 54 4.1. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE 54 4.1.1. Instruments de mise en œuvre 54 3 4.1.2. Acteurs de la mise en œuvre : structures de mise en œuvre au niveau national et déconcentré 54 4.1.3. Cadre organisationnel 56 4.2. LE SUIVI-EVALUATION 58 4.2.1. Mécanisme de suivi-évaluation 58 4.2.2. Les outils de suivi-évaluation 59 4.3. MECANISME DE FINANCEMENT 59 V. ANALYSE ET GESTION DES RISQUES 60 5.1. CARACTERISATION ET CARTOGRAPHIE DES HYPOTHESES ET RISQUES 60 5.1.1. Les hypothèses 60 5.1.2. Les risques 60 5.2. LES MESURES D’ATTENUATION DES RISQUES 61 VI. CONCLUSION 64 DOCUMENTS CONSULTÉS 68 ANNEXES 72 LISTE PERSONNES/STRUCTURES RENCONTREES 73 TERMES DE REFERENCE DE L’ETUDE 77 Liste des figures Figure 1: Structure indicative du projet et ancrage institutionnel 57 Figure 2: Diagramme de concertation et de l’approche participative 58 Liste des tableaux Tableau 1: forces et faiblesses des politiques et stratégies de développement agricole antérieures ........................ 26 Tableau 2 : opportunités et menaces des politiques et stratégies de développement agricole antérieures .............. 27 Tableau 3 : Acteurs de la mise en œuvre de la stratégie ......................................................................................... 56 Tableau 4: Eléments de risques et mesures de mitigation ....................................................................................... 61 4 SIGLES ET ABREVIATIONS ACCB : Association centrafricaine de commerçants de bétail ACDA : Agence Centrafricaine de Développement Agricole ACF : ONG Action contre la faim ACFPE : Agence Centrafricaine de la Formation Professionnelle et de l’Emploi ACIEB : Association des commerçants importateurs exportateurs de bétail ACOBECA : Association des commerçants de bétail de Centrafrique ANBC : Association nationale des bouchers centrafricains ANDE : Agence Nationale de Développement de l’Élevage APC : Approche Par Compétences ARCEP : Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes AVEC : Association Villageoise de Crédit et d’Épargne BAD : Banque Africaine de Développement BEP : Brevet d’Étude Professionnelle BEPC : Brevet d’Étude du Premier Cycle BET : Brevet d’Étude Technique BTEF : Baccalauréat de Technicien en Économie Familiale BTS : Brevet de Technicien Supérieur CAEEFPCT : Chambre d’Agriculture, d’Élevage, des Eaux et Forêts, de la Pêche, Chasse et Tourisme CAP : Certificat d’Aptitude Professionnelle CEDF : Conventions sur l’élimination de toutes les formes de discrimination CEMAC : Communauté économique et monétaire d'Afrique centrale CENTRAPALM : La Centrafricaine des Palmiers à l’Huile CIRAD : Centre de Coopération internationale en recherche pour le développement CNOP-CAF : Concertation des Organisations Paysannes de Centrafrique COOPACA : Coopérative agricole de Centrafrique CPF : Code des personnes et de la Famille (CPF), CRPR : Centre Régional de Production et de Recherche CRS : Catholic Relief Service CTA : Centre Technique Agricole CTDR : Collège Technique de Développement Rural DGAAADR : Direction Générale de l’Agriculture et d’Appui aux Acteurs de Développement Rural DGEPSESA : Direction Générale des Etudes, de la Planification, du Suivi-Evaluation et de la Statistique agricole DSI : Directeur des Services Informatiques DUT : Diplôme Universitaire de Technologie 5 EFTP : Enseignement et Formation Technique et Professionnels ESGTP : Enseignement Secondaire, Général, Technique et Professionnel ETP : Enseignement Technique et Professionnel FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture FAQ : Formation Accélérée Qualifiante FIDA : Fonds International de Développement Agricole FMAB : Fédération des Maraîchers de Bangui FMQ : Formation Modulaire Qualifiante FNEC : Fédération nationale des éleveurs centrafricains FPA : Formation Professionnelle Agricole GAM : Groupements agri multiplicateurs GAP : Groupement agro-pastoral GIR : Groupements d’intérêt rural HUSACA : Huilerie et Savonnerie de Centrafrique IA : Inspections Académiques ICASEES : Institut Centrafricain des Statistiques et des Etudes Economique et Sociales ICRA : Institut Centrafricain de Recherche Agronomique IRAM : Institut de Recherche et d’Application des Méthodes de développement ISDR : Institut Supérieur de Développement Agricole JPN : Jeunesse Pionnière Nationale LAN : Local Area Network ou réseau local MADR : Ministère de l’agriculture et du développement rural MCDR : Ministère en Charge du Développement Rural MER : Micro Entreprises Rurales MESA : Ministère de l’Elevage et de la Santé Animale MTPSEFP : Ministère du Travail, de la Protection Sociale, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle NEPAD : Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique OCHA : Office for the Coordination of Humanitarian Affairs OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires OMD : Objectif de Développement du Millénaire ONG : Organisation Non Gouvernementale ONI : Office National d’Informatique ONIFOP : Organisation Nationale Interprofessionnelle de Formation et de Perfectionnement ONMO : Office National de la Main d’Œuvre ORCCPA : Office de Réglementation de la Commercialisation et de Contrôle du 6 Conditionnement des Produits Agricoles PADECAS : Projet d’Appui au Développement des Chaînes des Valeurs Agricoles dans les Savanes PAM : Programme Alimentaire Mondial PC : Personnal Computer PDDAA : Programme détaillé pour le développement de l’agriculture africaine PFNL : Produits Forestier Non Ligneux PIB : Produit Intérieur Brut PNEFP : Politique Nationale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle PNIASAN : Programme National d’Investissement Agricole, de sécurité alimentaire et nutritionnelle PNPEE : Politique Nationale de Promotion de l’Egalité et de l’Equité PNUD : Programme de Développement pour le Développement PPCB : Péripneumonie contagieuse des bovidés PPR : peste des petits ruminants PREPAS : Projet de la Relance de la Production Agropastorale dans les Savanes PTF : Partenaires Techniques et Financiers RCA : République Centrafricaine RCPCA : Relèvement et Consolidation de la Paix en Centrafrique RDC : République Démocratique du Congo SEGA : Société d’État de gestion des abattoirs SIG : Système d’Information Géographique SMSI : Système de Management de la Sécurité de l’Information SUCAF : Sucrerie Centrafricaine SVBG : Services de prise en charge des Violences Basées sur le genre SYNABOCA : Syndicat des bouchers centrafricains TIC : Technologie de l’Information et de la Communication TICE : Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement UBCA : Union des bouchers de Centrafrique UCBCA : Union des commerçants de bétail de Centrafrique UMIRR : Unité Mixte d'Intervention Rapide et de Répression des violences sexuelles faites aux femmes et aux enfants UNEXPALM : Union Nationale des Exploitants de Palmier à huile VBG : Violences basées sur le genre VPN : Virtual Private Network WACS : West African Cable System WAN : Wide Area Network WHH : ONG allemande WLAN : Wireless Local Area Network 7 RÉSUMÉ EXÉCUTIF Malgré son immense potentiel agro-sylvo-pastoral et halieutique, la Centrafrique n’arrive pas à assurer sa sécurité alimentaire et nutritionnelle a fortiori à impulser son développement à partir de cette abondante dotation naturelle. La situation s’est aggravée suite aux multiples crises politico-militaires qui ont fracturé le tissu social et économique du pays. En particulier, la crise de 2012 à 2015 s’est traduite par une perte des moyens de production en milieu rural, des destructions des récoltes et des champs et infrastructures, du bétail et par le déplacement massif de la population dans la brousse et hors des frontières nationales. Après le retour à l’ordre constitutionnel à partir de 2016, un motif d’espoirs au sein des populations et des partenaires au développement est né. C’est dans ce contexte que la Banque Africaine de Développement (BAD) a accepté d’accompagner ce pays pour relever les nombreux défis qui se posent dans le secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique du pays à travers la définition de la présente Stratégie de Transformation de l’Agriculture Centrafricaine et la Promotion de l’Entreprenariat des Jeunes dans le secteur Agricole et l’Agrobusiness (STAC PEJA) à laquelle sera adossée un Projet d’Appui à la Stratégie de Transformation de l’Agriculture Centrafricaine et la Promotion de l’Entreprenariat des Jeunes dans le secteur Agricole et l’Agrobusiness (PASTAC-PEJA) pour la mise en œuvre. La présente étude qui vise justement à élaborer cette stratégie en vue de la transformation de l’Agriculture centrafricaine a d’abord fait un diagnostic du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique du pays. Il en ressort qu’au plan législatif, la loi domaniale de 1964, a nié les droits fonciers coutumiers des communautés. En ignorant le droit ancestral de propriétaire foncier de ces communautés, l’Etat a pris un grand risque d’inapplication réelle de cette loi. Par ailleurs la procédure de sécurisation des droits fonciers est si lourde, longue et complexe qu’elle est totalement inaccessible pour un bon nombre de centrafricains. Toutefois un projet de loi portant code foncier agropastoral prend en compte une bonne partie des préoccupations des personnes vulnérables notamment à travers la reconnaissance d’un droit coutumier. La mise en œuvre des politiques et stratégies antérieures a souffert d’un manque de cohérence dans les visions en raison de l’instabilité politique et sociale qui caractérise le pays depuis son indépendance. Bien que la Centrafrique ait pu servir de source d’inspiration en matière de structuration du monde rural, de développement et de recherche agricoles en Afrique, elle connait une baisse significative de ses performances dans tous les domaines de l’agriculture au sens large. L’agriculture centrafricaine évolue en dessous de ses potentialités productives et commerciales : 6% des terres cultivables mis en valeur chaque année sur 15 millions d’hectares, 56% des 16 millions d’hectares de terres de pâturage en exploitation et moins d’1% des 1,9 millions d’hectares du potentiel en aménagement hydro-agricole mis en valeur. Elle se caractérise par ailleurs par un certain nombre de faiblesses et d’insuffisances presque à tous les niveaux. La mise en œuvre effective des politiques et stratégies, pourtant de grande qualité, qui aurait pu contribuer non seulement au développement du secteur agricole et à sa performance mais également à réaliser la sécurité alimentaire du pays et à relever son niveau économique, n’a été que très partielle pour la majorité de ces politiques/stratégies et même absente pour d’autres. Ce sont donc des résultats mitigés dont les principales raisons explicatives sont l’insécurité créée par les crises militaro-politiques successives et l’insuffisance des financements. 8 De nombreux défis sont à relever, à savoir (i) la sécurité de circulation et d’investissement dans le pays (ii) un système approprié d’approvisionnement en intrants et équipements, (iii) la sécurité alimentaire et nutritionnelle, (iv) l’organisation professionnelle et interprofessionnelle des acteurs des filières agricoles, (v) la capacité de transformation nationale, (vi) une coordination efficace des interventions par l’Etat, (vii) l’accès au crédit agricole, (viii) la stimulation chez les jeunes pour plus de volonté et d’intérêt pour les métiers de l’agriculture et de développement de startup dans l’agroalimentaire, (ix) la promotion sur le territoire national d’une masse critique d’agrobusiness men et de multinationales de l’agroalimentaire et (x) l’accompagnement et le renforcement des capacités des acteurs. Une vision du secteur est proposée ainsi qu’il suit : « À l’horizon 2030, un secteur agro-sylvo pastoral et halieutique compétitif et respectueux de l’environnement, source de cohésion nationale, créateur d’emplois durables autour duquel se développent des chaînes de valeur, contribuant aussi bien à la sécurité alimentaire et nutritionnelle qu’à l’amélioration du bien-être des centrafricains ». La mise en œuvre de la stratégie se fera sur la base d’un certain nombre de principes à savoir :  La participation et l’inclusion sociale  L’efficacité et la compétitivité  L’intégration agriculture familiale, entreprenariat agricole et agrobusiness  L’équité  La bonne gouvernance  Le principe de subsidiarité, de partenariat, de synergie et de complémentarité L’objectif global de la stratégie est de promouvoir un secteur agro-pastoral et halieutique basé sur des chaines de valeurs dynamiques à même de créer des emplois durables à travers l’entreprenariat des jeunes et qui contribue à la cohésion sociale dans le pays. Quatre (4) axes stratégiques ont été définis, à savoir : AXE 1 : renforcement des capacités institutionnelles, techniques et organisationnelles des acteurs AXE 2 : accroissement de la production et de la productivité agro-sylvo-pastorale et halieutique AXE 3 : valorisation/amélioration de la compétitivité de la production agro-sylvo-pastorale et halieutique AXE 4: édification d’une finance agricole inclusive en Centrafrique La stratégie sera mise œuvre à travers le principal instrument qui est le PASTAC-PEJA, un cadre organisationnel, des acteurs au niveau national et international et un dispositif de suivi évaluation. Les acteurs de la mise en œuvre de la stratégie comprendront des acteurs au niveau international et national. La mise en œuvre de la stratégie et du projet PASTAC-PEJA, qui en découlera, aura une organisation classique : Un comité de pilotage comprenant les acteurs stratégiques clés évoqués dans le point précédent, 9 Un organe exécutif comprenant un staff technique (chef de projet, Directeur financier et administratif, comptable, responsable suivi-évaluation et son assistant, responsable agronome, responsable en technique d’élevage, responsable genre, responsable nutrition, responsable en génie rural, responsable en développement rural, responsable en zootechnie…), Un personnel d’appui (secrétaire, chauffeurs, plantons…) ; Des experts consultants thématiques pour le renforcement des capacités et les interventions ponctuelles. Trois (3) niveaux de suivi évaluation seront privilégiés, à savoir (i) le Suivi-évaluation interne (ii) le suivi-évaluation externe assuré par la Direction en charge des Etudes et de la Planification du Ministère de l’Agriculture, le Comité national de pilotage de la stratégie (CNPS) et les partenaires techniques et financiers (PTF). Il s’agit notamment des missions de suivi, de revue à mi-parcours et de fin d’exécution de la stratégie, (iii) Le Suivi-évaluation participatif à la base, qui implique les populations bénéficiaires dans l’évaluation de la pertinence des réalisations. Le suivi évaluation de la stratégie sera assuré par des outils devant servir à l’amélioration constante de l’efficacité des actions. Il s’agit principalement : du tableau de synthèse des axes stratégiques, des objectifs, des effets attendus et des actions; du cadre de suivi des actions/résultats de la stratégie ; du cadre de suivi des indicateurs d’effets/impact de la stratégie. En outre, le tableur Microsoft Excel et le logiciel métier de suivi évaluation tom²monitoring pourront être acquis et paramétrés au profit des structures impliquées pour une utilisation appropriée des outils proposés. L’hypothèse fondamentale du succès du projet est la condition de sécurité et de cohésion sociale. Cependant, deux autres hypothèses devront être retenues, à savoir :  La dotation du pays en infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc., et,  La mise en place d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion. Les principaux risques qui peuvent compromettre le projet sont : L’insécurité liée à la guerre intercommunautaire ; Les chocs climatiques extrêmes et durables ; Le changement de régime politique ; La lourdeur des procédures engendrée par le financement multi-bailleurs ; Les conflits entre les organes de mise en œuvre du projet au niveau déconcentré ; La lenteur des procédures administratives et de décaissements des fonds ; Le démarrage tardif du projet ; 10 L’abandon des projets par les jeunes bénéficiaires (non-respect des engagements) ; Le manque d’infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc. L’absence d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion. La mise en œuvre de la stratégie, et de son projet qui suivra, est subordonnée à l’existence d’un certain nombre de conditions critiques, à savoir (i) les voies de désenclavement interne et externe (routes et voies fluviales), (ii) l’énergie et (iii) les facilités de communication (téléphonie mobile et Internet). 11 I. INTRODUCTION Situé en plein cœur de l’Afrique Centrale, la Centrafrique est un vaste pays peu peuplé ; il regorge d’abondantes ressources naturelles avec des conditions agro-écologiques très favorables à l’agriculture et à l’élevage. La population est essentiellement agricole puisqu’environ 76% de la population totale s’y consacre. L’agriculture est un secteur clé de l’économie centrafricaine avec une contribution pour 52% au PIB et 42% aux recettes d’exportation. Malgré l’immense potentiel agro-sylvo-pastoral et halieutique, le pays n’arrive pas à assurer sa sécurité alimentaire a fortiori à impulser son développement à partir de cette abondante dotation naturelle. La situation s’est aggravée suite aux multiples crises politico-militaires qui ont fracturé le tissu social et économique du pays, en particulier la crise de 2012 à 2015 qui s’est traduite par une perte des moyens de production en milieu rural, des destructions des récoltes et des champs et infrastructures, des destructions du bétail et par le déplacement massif de la population dans la brousse et hors des frontières nationales. Le retour, en 2016, à l’ordre constitutionnel constitue une source d’espoirs au sein des populations et des partenaires au développement. C’est dans ce contexte que la Banque Africaine de Développement (BAD) a accepté d’accompagner ce pays pour relever les nombreux défis qui se posent dans le secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique du pays à travers le Projet d’Appui à la Stratégie de Transformation de l’Agriculture Centrafricaine et la Promotion de l’Entreprenariat des Jeunes dans le secteur Agricole et l’Agrobusiness (PASTAC PEJA). La présente étude vise justement à élaborer cette stratégie en vue de la transformation de l’Agriculture centrafricaine. Dans un premier temps, un rappel de quelques éléments du diagnostic du secteur est présenté ; les éléments de la stratégie seront développés (vision, principes directeurs, orientations stratégiques et axes stratégiques). Les dispositions de mise en œuvre et de suivi-évaluation sont formulées dans la section IV tandis que l’analyse et la gestion des risques apparaissent dans la dernière section. II. RAPPEL DE QUELQUES ELEMENTS DU DIAGNOSTIC 2.1. CONTEXTE SOCIO-POLITIQUE ET ECONOMIQUE La Centrafrique a connu une grave crise qui a débuté en décembre 2012 ayant conduit à un changement politique le 24 mars 2013. Ceci s’est traduit par la dissolution de la Constitution de mars 2004 et des institutions républicaines. Une période de transition politique a été instituée le 18 avril 2013, sous l’égide de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEEAC) qui a été prolongée jusqu’à fin mars 2016, afin de permettre un bon déroulement des élections référendaires, législatives et présidentielles. La situation sécuritaire, très préoccupante en 2013 et 2014 due à l’action conjuguée d’une part, des ex-combattants « Séléka » et d’autre part, des milices « Anti-balaka », s’est stabilisée progressivement grâce à l’intervention des forces françaises, à travers l’opération « Sangaris » et les forces onusiennes de la Mission des Nations-Unies pour la Stabilisation de la Centrafrique 12 (MINUSCA). Toutefois, l’insécurité persiste à la faveur de la circulation des armes et dans certaines localités, occupées par des groupes armés (MADR, 2016). Sur le plan social, la crise a engendré une situation humanitaire très préoccupante, marquée par un déplacement massif de la population tant sur le plan interne que dans les pays voisins. Au plus fort de la crise, jusqu’à 2,5 millions de personnes, ce qui représente la moitié de la population, étaient dans un besoin d’assistance dont 1,9 millions de personnes vulnérables. Aujourd’hui, environ 2,3 millions de personnes dont plus 450 000 déplacés internes, continuent malgré tout, à faire face aux défis de la faim, de l’absence de moyens d’existence et d’opportunités économiques. Dans ce contexte, l’autorité de l’Etat a été mise à mal et les services publics ne sont plus en mesure de fournir les services sociaux de base (santé, éducation, eau potable). Les communautés vulnérables reçoivent essentiellement l’assistance des organisations non gouvernementales internationales. A cela, s’ajoutent les conflits intercommunautaires qui ont fragilisé la cohésion sociale notamment entre agriculteurs et éleveurs (MADR, 2016). La population centrafricaine est essentiellement jeune. Selon le recensement général de la population de 2003, l’effectif de la population est estimé à 4 975 000 habitants en 2015 dont 49,4% de jeunes de moins de 18 ans, soit 2 460 000 personnes. De même, la population active de 6 à 35 ans, représente 50% de la population totale. Mais, cette jeunesse est faiblement scolarisée : sur 10 jeunes de 6 à 11 ans, seuls 4 fréquentent le primaire, et sur 5 jeunes de 12 à 18 ans, seul 1 fréquente le secondaire (MADR, 2016). Le taux d’alphabétisation a chuté, passant de 49,6% en 2000 à 27% en 2012 pour revenir à 20% en 2015, faute de moyens tant humain que financier pour maintenir les acquis. Les écarts sont énormes selon le sexe et le lieu de résidence. En 2010, le pourcentage des femmes alphabétisées était de 51,6% en milieu urbain contre 8,3% en milieu rurale. En milieu urbain, 66% des hommes et 46% des femmes étaient alphabétisés contre 24% pour les hommes et 6% pour les femmes en milieu rurale (Rapport Suivi des objectifs du millénaire pour le développement, 2015). Ceux, qui arrivent à achever le cycle secondaire et universitaire, se retrouvent dans leur majorité en chômage, du fait de l’inadéquation formation/emploi. Les difficultés financières de l’Etat ne permettent plus à la fonction publique de recruter. Le secteur privé, dont la plupart des entreprises ont été détruites avec les différentes crises, offre très peu d’opportunités d’emploi. La seule alternative pour les jeunes, réside dans le secteur informel et la tentation du métier des armes (MADR, 2016, op cit). Le chômage des jeunes s’est révélé comme un facteur favorisant de la crise actuelle et un défi majeur pour le relèvement durable du pays. Le taux de chômage s’est accru et a atteint 7,4% avec la fermeture de certaines entreprises et la mise en chômage technique du personnel. L’économie du pays dominée par le secteur primaire, a énormément souffert des récentes violences: le PIB a connu une contraction de 37% entre 2012 et 2013 due à la destruction quasi totale des outils et moyens de production, les vols et pillages des moyens de transport, la désorganisation des circuits économiques. Sur le plan du développement humain, la République Centrafricaine se situe, en 2014, au 185ème rang sur 187 pays au classement de l’Indice du Développement Humain établi par le PNUD avec un indice de 0,341. Cette situation se traduit par une espérance de vie très faible, à peine supérieure à 49 ans, en déclin depuis 13 plusieurs années mais également à une pauvreté endémique touchant plus de 70% de la population en moyenne vivant avec moins de 1,25 dollar par jour et à la dégradation des indicateurs socioéconomiques. L’analyse de la pauvreté selon le milieu de résidence, montre que près de la moitié de personnes pauvres vivent en milieu urbain et qu’en milieu rural près de 7 personnes sur 10 vivent en dessous du seuil de pauvreté surtout dans les ménages dirigés par les petits producteurs agricoles et les artisans ; la pauvreté touche plus les femmes (près de 77%) (EFSA 2015). Dans le secteur agricole, les effets de la crise ont été désastreux notamment, la perte des moyens de production, la destruction des récoltes, des champs, du petit bétail voire des villages et le déplacement de la population dans la brousse. De même, les services publics d’appui conseil et de recherche n’ont pas été épargnés et sont quasi inexistants sur le terrain, démunis du minimum de moyens nécessaires. Ainsi, la production agricole s’est contractée de 32,7% en 2013 pour ensuite, croître de 22% en 2014. En 2015, la production a connu un léger fléchissement de 0,3%. Le niveau actuel de la production représente 73% de la production de l’année 2012, avant la crise. La destruction des outils et moyens de production s’est traduite par la baisse de la production agricole ; toute chose qui a fait largement augmenter le prix des denrées alimentaires. Les consommateurs ont de ce fait perdu de leur pouvoir d’achat avec une précarité aggravée. Les populations de retour et les réfugiés, sont les plus gravement touchés par l’insécurité alimentaire. La réduction de la production alimentaire et les difficultés d’approvisionnement ont aggravé une flambée des prix avec un taux d’inflation passant de 5,9% en 2013 à 11,6% en 2014). Les rendements agricoles, notamment ceux des principales cultures vivrières sont très faibles (800kg/ha pour le maïs, 600 kg/ha pour le mil/sorgho, 3 tonnes pour le manioc par exemple) en comparaison du potentiel du rendement de ces spéculations. L’irrigation constitue une pratique relativement marginale en RCA malgré l’énorme potentiel des vastes terres irrigables et la grande disponibilité de l’eau de surface. En effet, la superficie totale irriguée est estimée à 635 hectares dont 500 en cultures de contre-saison (bas-fonds et marais) et 135 hectares en maîtrise totale ou partielle de l’eau (dont 69 hectares effectivement cultivés à la périphérie de Bangui). Au total, le volume de la production agricole n’est pas à même d’assurer la sécurité alimentaire du pays, encore moins être une source de transformation de l’agriculture par la constitution de surplus agricoles commercialisables. Quant aux investissements directs étrangers, ils ne représentaient que 0,2% du PIB en 2015 contre 3,2% avant les conflits. La dette publique qui a atteint 56% du PIB en 2016 et 51,8% du PIB en 2017 (dont 23,1% de dette intérieure) est considérée comme étant à risque de soutenabilité par le FMI. Les finances publiques ont été fortement impactées, rendant l’Etat incapable de faire face à ses obligations régaliennes. Après une forte contraction en 2013 (-37%), l’activité économique a repris timidement en 2014 (+2%) et devrait s’établir autour de 4,5% en 2015 (MADR, 2016) ; toutefois, selon la Banque Mondiale, la RCA a le second PIB/tête le plus faible au monde de l’ordre de 618 $ en PPP en 2015. 14 2.2. CADRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL La Centrafrique est un Etat de droit, unitaire, souverain, indivisible, laïc et démocratique. Elle est régie par sa constitution entrée en vigueur le 30 mars 2016. Celle-ci annonce avec force dans son préambule, la séparation et l’équilibre des pouvoirs comme principe important de gouvernance. Ainsi elle prévoit trois (03) pouvoirs à savoir : l’Exécutif (Titre III de la constitution), le législatif (Titre IV de la constitution) et le judiciaire (Titre VII de la constitution). « Le pouvoir exécutif est composé du Président de la République et du Gouvernement » (Art. 32). Le pouvoir législatif exercé par le parlement comprend deux chambres, l’Assemblée Nationale et le Sénat. La justice constitue un pouvoir indépendant du pouvoir législatif et du pouvoir exécutif. Elle est rendue en République Centrafricaine au nom du peuple centrafricain par les Cours et Tribunaux. D’autres institutions non moins importantes sont traitées par la Constitution. Il s’agit : de la Cour Constitutionnelle, du Conseil Economique et Social, du Conseil National de la Médiation, de l’Autorité Nationale des Elections (A.N.E.), de la Haute Autorité Chargée de la Bonne Gouvernance. Ainsi donc, le cadre institutionnel et organisationnel de la République Centrafricaine et partant du secteur agro-sylvo-pastoral s’organise principalement autour des trois pouvoirs précités. 2.2.1. L’exécutif. L’actuel Gouvernement, issu des accords d’Addis – Abeba, compte trente-neuf (39) ministères et est dirigé par Monsieur Firmin NGREBADA. Les principaux ministères impliqués dans le secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique sont : Le Ministère des Finances et du Budget ; le Ministère de l’Energie et de l’Hydraulique, le Ministère de la Justice, des Droits Humains, Garde des Sceaux ; le Ministère des Mines et de la Géologie ; le Ministère de l’Elevage et de la Santé Animale ; le Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural ; le Ministère des Eaux, Forêts, Chasse et Pêche et le Ministère de l’Environnement et du Développement Durable. Cette liste est non exhaustive. La principale contrainte résulte du fait que la plupart des services déconcentrés de ces différents ministères ne sont plus opérationnels du fait de la crise. De nombreux services ont été détruits dans les régions, à l’intérieur du pays et même à Bangui et ses environs. Les agents publics ont abandonné leurs postes et majoritairement rejoint la capitale. L’un des plus grands défis à relever sur le plan institutionnel restera donc la pleine réhabilitation et la modernisation de l’administration et l’innovation du service public tel que le nouveau Gouvernement semble l’avoir perçu en instituant un ministère à cette fin. 15 2.2.2. Le pouvoir législatif Le parlement légifère et contrôle l’action du Gouvernement (Article 63 de la constitution). Cependant, le diagnostic institutionnel révèle que seule l’Assemblée Nationale a été mise en place. Il révèle aussi qu’en matière de contrôle de l’action gouvernementale, l’Assemblée Nationale ne dispose pas d’un service de suivi-évaluation de l’application des textes votés. Par ailleurs, aucun texte envoyé à l’Assemblée pour adoption n’est accompagné d’un budget d’application encore moins d’une étude d’applicabilité qui tienne compte des réalités économiques, sociales, culturelles et anthropologiques du pays afin d’en faciliter la mise en œuvre. Un autre constat est qu’il n’y a aucun mécanisme décrivant les étapes nécessaires et utiles à l’application effective de la loi. Ce constat avait déjà été fait sur le terrain que certains textes restaient inachevés tant sur le plan normatif que sur le plan institutionnel. C’est le cas par exemple du code de la famille, de la loi domaniale, du code de l’environnement etc. Cette situation est extrêmement handicapante pour ce qui concernerait l’agriculture car la question de la sécurisation des terres/champs/plantations/forêts pourrait se poser à cause d’une loi inachevée et donc difficilement applicable. Il en va de même pour l’identification des personnes et la sécurisation de leur patrimoine, si elles ne disposent pas d’actes d’état civil. En guise de solution, l’Assemblée Nationale peut créer en son sein, un service de suivi – évaluation de l’application des textes votés ou affecter la compétence à un service déjà existant. Par ailleurs une session de formation sur les mécanismes du droit appliqué à l’endroit des élus peut être organisée de façon périodique. 2.2.3. Le pouvoir judiciaire La Centrafrique, comme déjà signalé précédemment, est un Etat de droit ce qui implique qu’elle accorde une importance capitale au respect de la loi dont la violation est sanctionnée par les Cours et Tribunaux. A ce titre la constitution y consacre son Titre VII. Le pouvoir judiciaire est représenté par le président du conseil supérieur de la magistrature. Cependant la justice est administrée par le département de la justice, des droits de l’homme, garde des sceaux dirigé par un Ministre. Le temps du diagnostic a permis d’avoir de larges rencontres avec des acteurs judicaires à savoir les Magistrats, les Avocats et les Notaires. De ces rencontres, il résulte que l’organisation judiciaire de la Centrafrique est assez similaire à celle des autres pays ayant hérité du droit français. Toutefois, des résultats des rencontres avec les acteurs judiciaires, il ressort que la justice traverse d’énormes difficultés dues à une insuffisance de moyens (humains, matériels, financiers) et à la crise politico-sécuritaire. Elle fait face aussi à une accessibilité très réduite (un seul Tribunal Administratif basé à Bangui pour tout le pays et seulement trois (3) Cours d’Appel pour un pays au moins trois (3) fois plus grand que le Burkina Faso). Par ailleurs, il ressort des entretiens réalisés que la justice est confrontée à d’énormes conflits fonciers et il est évident que pour qu’une agriculture puisse se développer durablement, il lui faut se doter de moyens efficaces de prévention et de gestion des conflits. Il semblerait que son indépendance laisserait à désirer Face à une justice dont la complexité procédurale pourrait rebuter le simple citoyen, nous préconisons la mise en place d’un mécanisme alternatif de règlement des conflits, s’appuyant 16 sur les traditions centrafricaines comme c’est le cas des commissions de conciliation foncière villageoise (CCFV) au Burkina Faso dans le cadre du foncier en milieu rural. Au niveau du Barreau, les Avocats pourraient innover en passant des Avocats qui ne font que de la plaidoirie aux ‘’Avocats de développement’’ par une assistance quotidienne aux citoyens dans la gestion de leurs droits. 2.2.4. Quelques organismes spécialisés Nous en examinerons quelques-uns qui ont retenu notre attention compte tenu de leur implication dans le secteur agro-sylvo-pastoral. 2.2.4.1. Des organismes publics L’Agence Centrafricaine de Développement Agricole (ACDA). Créée en 1993, elle est chargée entre autres, de promouvoir la production et la productivité des exploitations agricoles et favoriser l’émergence du secteur privé. L’Institut Centrafricain de Recherche Agronomique (ICRA). Elle fut créé en 1993, par Ordonnance n°93.004 du 20 avril 1993. Ses attributions sont entre autres de : concevoir les programmes de recherche agronomique et en assurer l’exécution ; entreprendre et développer les recherches sur les productions végétales, animales. 2.2.4.2. Les chambres consulaires La Chambre d'Agriculture, de l’Elevage, des Eaux et Forêts, de la Pêche, de la Chasse et du Tourisme (CAEEFPCT ). Elle a été créée en 1964. Ses attributions sont entre autres : de donner au Gouvernement toutes les informations et avis qui lui seront demandées sur les questions se rapportant à l’agriculture, l’élevage, les eaux et forêts, la chasse, la pêche et le tourisme ; de diffuser les informations agricoles et participer aux campagnes agricoles etc. La Chambre de Commerce, d'Industrie, des Mines et de l'Artisanat (CCIMA). Elle a été créée en 1935 puis transformée en 1980 en Chambre de Commerce, d'Industrie, des Mines et de l'Artisanat de RCA1. 2.2.4.3. Organisations Patronales et Paysannes Le Groupement Interprofessionnel de Centrafrique. Il regroupe les grandes entreprises du secteur bancaire, des BTP, de la téléphonie et des industries forestière, sucrière et du tabac (cigarettes) ainsi que les transitaires réalisant un chiffre d’affaires minimum de 1 Milliard de F CFA ou XAF. L'Union Nationale du Patronat Centrafricain. Elle est la plus ancienne organisation professionnelle centrafricaine qui regroupe 8 syndicats professionnels représentant les activités suivantes : Assurance, Banque, BTP, Commerce, Industrie, Services, Transitaires et Sociétés agricoles. Il a pour mission, entre autres, d'assurer la représentation des entreprises 1 Rapport final Centrafrique la promotion de l’entrepreneuriat et la création des entreprises, Novembre 2016, p. 17 17 citoyennes ainsi que la défense de leurs intérêts en particulier contre les abus (administratifs, judiciaires, fiscaux…). L'Association des Femmes Entrepreneurs de Centrafrique. Elle regroupe les femmes entrepreneures exerçant essentiellement dans les métiers du commerce, de l'artisanat et de la restauration. De façon globale, les nombreuses crises militaires à répétition qu’a connue le pays ont considérablement réduit les appuis dont bénéficiaient ces différentes structures. Elles ont perdu beaucoup de leurs outils de productions notamment à l’intérieur du pays. Les organisations professionnelles ont quant à elle perdu le contact avec leurs membres à la base. Elles ont aussi des textes statutaires désuets qui ne leur permettaient plus de répondre de façon adéquate aux préoccupations des moments du secteur agro-sylvo-pastoral. Il faut donc une réconciliation vraie et durable qui permette un déploiement du plein potentiel des structures suscitées sur l’ensemble du territoire. En plus, les partenaires techniques et financiers seront sollicités afin d’apporter un renforcement des capacités, humaines, matérielles et financières de ces structures. Enfin, l’Etat devra accompagner le processus de reconstruction et restructuration de ces institutions à travers les organes de tutelle dont elles relèvent. Il facilitera ainsi le processus de révision et d’adoption de leurs statuts. Concertation Nationale des Organisations Paysannes de Centrafrique (CNOPCAF). Le paysage organisationnel national est riche. Il est marqué par la présence d’une gamme variée d’organisations intervenant à tous les maillons des différentes filières. Cette diversité peut être saisie à travers l’organisation faîtière qu’est la CNOPCAF2. Elle a pour mission de : Être un cadre sous régional de dialogue et de concertation des Organisations Paysannes et des producteurs agricoles en Afrique Centrale ; Renforcer la solidarité entre les organisations paysannes et des producteurs agricoles avec les autres acteurs de développement ; Favoriser la création d'un fonds d'investissement pour le développement rural ; Valoriser l'émergence de l'entreprenariat paysan. Cette association, compte 4 fédérations ; 52 plateformes, Associations, groupements, organisations des femmes rurales et ONG présentes dans Bangui et 10 préfectures de la R.C.A, et 3 points focaux dans les autres préfectures reculées, soit 18532 membres dont 7123 femmes, 1847 jeunes. 2Elle est reconnue sous le n°1389/MATD.DIRCAB.DGATD.DAPA.SASE du 23/9/2009, agrément délivré le 30 Juin 2011. Cette association, reconnue selon la Loi n° 61/233 du 27 Mai 1961, réglementant les associations en République Centrafricaine, elle regroupe en son sein la majorité des organisations Agro-Sylvo-Pastorales et halieutique. 18 2.2.4.4. Le système d’offre de financement centrafricain Le secteur bancaire est très étriqué car il est constitué d’une banque d’émission3 et de quatre banques commerciales4. Pour ce qui est des banques de développement, elles ont toutes fait faillite5. La microfinance en République Centrafricaine date des années 1990. A l’image des autres systèmes financiers, elle concentre ses activités à Bangui et ses environs. L’Etat à travers le Ministère des Finances et du Budget doit jouer un rôle important dans le secteur en offrant un cadre d’organisation et de coordination des structures pour éviter une certaine anarchie et de promouvoir ce secteur économique qui est au ralenti. Les PTF peuvent également appuyer les actions de l’Etat dans ce domaine. Par ailleurs il doit promouvoir et mettre en œuvre les règlements de la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC) ; et proposer un plan d’action en vue de respecter les engagements de Malabo en faveur du financement de l’agriculture. 2.2.4.5. Structures de formation et d’encadrement Le diagnostic en ce qui concerne ce volet se réfère à l’état des lieux fait par le MADR6. Nous retenons trois structures dans le cadre de cette étude. Les Centres Ruraux d’Education et de Formation (CREF). Ils ont pour objectif, le renforcement de la formation technique et professionnelle des jeunes ruraux, des familles agricoles, pour leur insertion socio-économique dans la vie active. A ce jour, 19 CREF ont été créés mais ne sont plus opérationnels. Le Haut-Commissariat à la Jeunesse Pionnière Nationale (HCJPN). Il a également la mission de former les jeunes désœuvrés dans les métiers de l’agriculture, de l’élevage, de l’aquaculture, de l’artisanat, de la maçonnerie et de la menuiserie afin de favoriser leur insertion socioprofessionnelle. Le HCJPN dispose de centres de formation professionnelle et d’apprentissage, dont la plupart ne sont plus opérationnels. L’Agence Centrafricaine de Formation Professionnelle et de l’Emploi (ACFPE) Elle est une structure de formation professionnelle, chargée de la promotion de l’emploi. Elle dispose de directions régionales et d’un centre de formation à Bangui. Un espace entreprise vient d’être créé pour l’accompagnement des porteurs de projets. D’une manière générale la plupart des contraintes de ces structures de formation sont liées à la crise dont les causes doivent être soigneusement étudiées pour être solutionnées afin d’éviter toute source de frustrations ultérieures. Le renforcement de l’Etat de droit ne peut 3Banque Centrale des Etats de l’Afrique Centrale (BCEAC) 4Programme agricole intégré de cohésion sociale et de l’entreprenariat des jeunes, MADR, Aout 2016, p. 12-13. Les banques commerciales sont : ECOBANK CENTRAFRIQUE, la Commercial Bank Centrafrique (CBCA), la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (BPMC) et la Banque Sahélo saharienne d’investissement et de commerce (BSIC) 5Programme agricole intégré de cohésion sociale et de l’entreprenariat des jeunes, MADR, Août 2016, p. 13 6Programme agricole intégré de cohésion sociale et de l’entreprenariat des jeunes, MADR, Août 2016, p. 16 19 qu’amener un équilibre relationnel entre tous les Centrafricains quel que soit leurs origines, leurs fortunes, leurs sexes, leurs âges etc. Cet effort de stabilisation du pays par l’Etat devra aussi être accompagné par les PTF. Spécifiquement en ce qui concerne la formation professionnelle, deux défis doivent être principalement relevés. Il s’agit, après avoir stabilisé la question sécuritaire, de réhabiliter les centres régionaux fermés. 2.3. CADRE JURIDIQUE/LEGAL DE LA REPUBLIQUE CENTRAFRICAINE Le diagnostic révèle que la Centrafrique s’est dotée d’une abondante législation nationale depuis son indépendance. Cette législation est relative à tous les grands enjeux économiques, sociaux, culturels etc. auxquels elle doit faire face. Il en est de même des conventions tant régionales qu’internationales qu’elle a signé et/ou ratifié7. 2.3.1. Cadre juridique national Le cadre juridique centrafricain est varié. Loin de prétendre en donner une liste exhaustive, il sera évoqué les principaux textes en lien avec la gestion des ressources naturelles notamment avec un accent particulier sur la question domaniale et foncière. La législation relative à la gestion de l’environnement et d’autres ressources naturelles. Elle complète l’arsenal législatif spécifique au foncier. Il s’agit de : l’ordonnance n°84.045 portant protection de la faune sauvage et réglementant l'exercice de la chasse en république centrafricaine du 27 juillet 1984 ; la loi n°06.001 du 12 avril 2006 portant Code de l'Eau ; la Loi n°07.018 du 28 décembre 2007 portant Code de l’Environnement et La loi n°08/022 du 17 octobre 2008 portant Code Forestier. La législation relative au commerce et aux investissements. A ce niveau on peut citer : la loi n°16 006 portant Code de Commerce en République Centrafricaine promulguée le 30 Décembre 2016 et la loi n°18-006 instituant une Charte des investissements en République Centrafricaine promulguée le 11 juin 2018. La législation foncière et domaniale. Sur la question foncière, les services des domaines et de l’urbanisme rencontrés ont confirmé les textes en vigueur. Les principaux sont :  La loi n°63-441 du 9 janvier 1964 promulguée par décret 64.003 du 9 janvier 1964 et portant Domaine National ensemble ses modificatifs.  Ordonnance n°76-01 du 8 janvier 1976 portant modification de certaines dispositions relatives à la procédure d’immatriculation des immeubles sur les livres fonciers  La loi n°96.018 qui institue une procédure générale de réinstallation involontaire. 7Rapport National A/HRC/WG.6/17/CAF/1 de la République Centrafricaine devant le Groupe de Travail sur l’Examen Périodique Universel du conseil des droits de l’Homme des Nations Unies. Une liste exhaustive des textes législatifs centrafricains ainsi que des conventions par lesquelles elle liée sont cités aux pages 3 à 5 (V. https://www.refworld.org/cgi-bin/texis/vtx/rwmain/opendocpdf.pdf?reldoc=y&docid=5267bdf98 ). https://www.refworld.org/cgi-bin/texis/vtx/rwmain/opendocpdf.pdf?reldoc=y&docid=5267bdf98 20 Par ailleurs d’importants projets de textes sont en cours d’adoption par l’assemblée nationale centrafricaine. A ce titre on peut citer :  le projet de loi portant code foncier agropastoral de la République Centrafricaine ;  le projet de loi d’orientation agricole (LOA) ;  le projet de loi portant Code de la Pêche et de l’Aquaculture ;  le projet de loi régissant les organisations professionnelles agricoles rurales (OPAR). Au regard de ces textes sus cités et bien d’autres non évoqués de façon expresse, nous nous penchons spécialement sur le diagnostic critique de la législation foncière et domaniale et de son évolution envisagée. La loi domaniale de 1964, a nié les droits fonciers coutumiers des communautés. En ignorant le droit ancestral de propriétaire foncier de ces communautés, l’Etat a pris un grand risque d’inapplication réelle de cette loi, ce qui a été confirmé par les résultats de la recherche documentaire. Selon Pierre Etienne KENFACK, les communautés forestières, simples titulaires de droits de jouissance, que contraint cette loi au paiement d’une redevance pour l’occupation de leurs terres coutumières –pourraient s’y opposer ce qui entrainerait des révoltes. Il est souvent surprenant que ce soit les dirigeants africains qui nient leurs traditions foncières au bénéfice de celles importées de la colonisation. Par ailleurs la procédure de sécurisation des droits fonciers est si lourde, longue et complexe qu’elle est totalement inaccessible pour un bon nombre de centrafricains. Le classement des terres susceptibles de possession par les communautés dans le domaine privé de l’État prive les populations d’un mode privilégié d’accès à la propriété, à savoir la possession, qui est la constatation de l’occupation de longue durée. Cette négation de la possibilité de posséder les terres est contraire à la Convention 169 de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) ratifiée par la RCA, qui permet de déclarer propriétaires des possesseurs de terres, même s’ils n’ont pas de titre foncier8. Ceci est également contraire aux normes internationalement reconnues relatives aux droits à la Consultation Libre Informée et Préalable (CLIP) et à une indemnisation équitable. Le projet de loi portant code foncier agropastoral de la République Centrafricaine prend en compte une bonne partie des préoccupations des personnes vulnérables notamment à travers la reconnaissance d’un droit coutumier. Le Conseil Economique et Social de la Centrafrique a même formulé un avis favorable à son adoption en ce sens qu’elle revêt des intérêts tant pour l’Etat9, que pour la population entière10. Les principales recommandations qui peuvent donc être formulées sont : 8 Quels droits fonciers pour les populations des zones forestières en république centrafricaine ? Etude Critique de la législation foncière et propositions de réformes. Pierre Etienne KENFACK, Juin 2018, p. 2 9 Le pays sera doté d’une nouvelle loi attractive pour les investisseurs ce qui engendrera un effet bénéfique pour le pays. 10 La nouvelle loi sécurisera le sol ancestral tout en prenant en compte le Droit coutumier dit « droit à la hache » qui signifie que la terre appartient à celui qui la défriche et la cultive. 21  Adopter la nouvelle loi portant code foncier agro-pastoral et la mettre en œuvre sur toute l’étendue du territoire national ;  Instaurer néanmoins un mécanisme légal et alternatif de règlement des conflits liés au foncier avant la saisine des juridictions compétentes ;  Instaurer des campagnes de vulgarisation de cette loi dans tout le pays ;  Accorder des exonérations particulières aux populations rurales afin de leur permettre de sécuriser leurs terres ;  Elaborer un manuel de procédures simple et facile à présenter par les agents des domaines et de l’urbanisme d’une part et aisément compréhensible par toute la population ;  Organiser une politique d’information, de formation et d’assistance pour le citoyen dans ses démarches d’accès aux prestations offertes par les services publics en matière foncière et domaniale ;  Faire un plaidoyer pour que l’Etat, avec l’appui des PTF fassent des donations de terres aux personnes rurales conformément au futur art 36 de la nouvelle loi à titre de discrimination positive ;  Prendre en compte les arbres préservés volontairement sous forme de sylviculture par les populations au titre de la mise en valeur individuelle ou familiale des sols afin de leur faciliter l’accès aux documents fonciers ; 2.3.2. Cadre juridique Régional et International Plusieurs instruments juridiques internationaux et régionaux ont été signés et/ou ratifiés par la République Centrafricaine. Entre autres instruments internationaux nous citons :  Le Traité constitutif de l’Organisation de l’Unité Africaine devenu Union Africaine ;  La Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples ;  La Convention sur le Commerce international des Espèces de Faune et de Flore sauvages menacées d’Extinction (CITES) du 03 Mars 1973 ;  La Convention relative à la conservation des espèces migratrices appartenant à la faune sauvage (Convention de Bonn) du 23 juin 1979 ;  La Convention Cadre des Nations Unies sur le Changement Climatique, ratifié le 15 mars 1995 ;  La Convention des Nations Unies sur la Lutte contre la Désertification et la Sècheresse ratifiée en septembre1996 ;  La Convention de Ramsar du 02 février 1971, amendée en 1982, 1987, et 2005 sur les zones humides d’importance internationale, en particulier comme habitat des oiseaux d’eaux signée en 2005 ;  La Convention n°169 de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) relative aux peuples indigènes et tribaux, ratifié le 30/08/2010 ; Au niveau régional nous avons :  Le traité de l’Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du droit des Affaires ;  Le traité instituant la Communauté des Etats Sahélo-sahariens ; https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation pour l%27harmonisation en Afrique du droit des affaires 22  Le traité instituant la Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale. 2.4. ANALYSE DES POLITIQUES ET STRATEGIES ANTERIEURES ET RESULTATS DE LEUR MISE EN ŒUVRE : ACQUIS, INSUFFISANCES ET DIFFICULTES PERSISTANTES 2.4.1. Analyse des politiques et stratégies antérieures La mise en œuvre de ces politiques et stratégies a souffert d’un manque de cohérence dans les visions en raison de l’instabilité politique et sociale qui caractérise le pays depuis son indépendance, du fait de son immense potentiel agricole et de sa proximité avec l’équateur qui lui offre un climat idéal pour produire plusieurs fois dans l’année. La Centrafrique a toujours initié différentes politiques et stratégies lui permettant de valoriser et de s’approprier le développement du secteur. A une certaine époque (1960-1970), le pays a servi de source d’inspiration en matière de développement agricole en Afrique sub-saharienne. En matière de recherche Agronomique, le Centre de Recherche de Boukoko fut la référence africaine avant de sombrer. En matière d’organisation et structuration du monde rural, la RCA a servi de source d’inspiration en Afrique à travers les GIR, la création de la FNEC. Dans le domaine des exportations, le tabac centrafricain a aussi servi de modèle. Aujourd’hui la Centrafrique connait une baisse significative de ses performances dans tous les domaines de l’agriculture au sens large. L’agriculture centrafricaine évolue en dessous de ses potentialités productives et commerciales : 6% des terres cultivables mis en valeur chaque année sur 15 millions d’hectares, 56% des 16 millions d’hectares de terres de pâturage en exploitation et moins d’1% des 1,9 millions d’hectares du potentiel en aménagement hydro agricole mis en valeur. Elle se caractérise par ailleurs par un certain nombre de faiblesse et d’insuffisance presque à tous les niveaux. La recherche de solutions idoines au développement agricole (agriculture, élevage, pêche, forêt, faune), a successivement conduit à l’adoption de politiques et stratégies de développement rural et agricoles tels que :  Les Stratégies et programmes nationaux de développement agro-sylvo-pastoral, halieutique et de sécurité alimentaire dans les années 80 ;  Les Documents de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP1 et 2) dans les années 90 ;  Le Plan de développement agricole (PDA) en 2002 ;  Le Document de stratégie de développement Rural (DSDSR) en 2007 ;  La Stratégie de développement rural, de l’agriculture et de sécurité alimentaire (SDRASA) en 2011 ;  Le Programme national d’investissement agricole et de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PNIASAN) 2013-2018 en 2013 ;  Les Programmes régionaux de développement agricole 2016-2018 en 2016 ;  Le Programme intégré de résilience, de sécurité alimentaire et de relance économique en 2016 ; 23  La Feuille de route de la relance agricole 2016-2018 en 2016 ;  Le Plan national de relèvement et de consolidation de la paix en RCA (RCPCA) en 2016 ;  Le Programme agricole intégré de cohésion sociale et de l’entreprenariat des jeunes en 2016 ;  La Feuille de route de l’élevage en RCA 2017-2021 ;  Etc. Ces différentes politiques et stratégies sont en cohérence et ont intégré les engagements auxquels le pays a souscrit au niveau de la CEMAC, de la CEEC et de l’UA. Il s’agit entre autres :  du Programme détaillé pour le développement de l’agriculture en Afrique (PDDAA), adopté en 2003 ;  de la Déclaration uni-sectorielle de Maputo : Engagement des Chefs d’Etat en juillet 2003 de consentir près de 10% du budget de chaque Etat pour faire de son agriculture, à l’horizon 2018 ;  de la Stratégie agricole commune de la CEMAC, adoptée en 2003 ;  de la Politique agricole commune (PAC-CEEAC), adoptée en 2012 ;  du Programme régional d’investissement agricole, de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PRIASAN), adopté en 2013 ;  de la Déclaration multisectorielle de Malabo : Engagement des Chefs d’Etat en juin 2014 réaffirmation de l’engagement au processus PDDAA sur la croissance et la transformation accélérées de l’Agriculture… Il s’agit d’une grande diversité de documents, tous d’une grande qualité, dont la mise en œuvre effective aurait pu contribuer non seulement au développement du secteur agricole et à sa performance mais également à réaliser la sécurité alimentaire du pays et à relever son niveau économique. Malheureusement, la mise en œuvre n’a été que très partielle pour la majorité de ces documents et même absente pour d’autres (programmes régionaux, PNIASAN…). Ce sont donc des résultats mitigés dont les principales raisons explicatives sont l’insécurité créée par les crises militaro-politiques successives et l’insuffisance des financements. 2.4.2. Résultats de leur mise en œuvre : acquis, insuffisances et difficultés persistantes11 2.4.2.1. De l’indépendance (1960) à la réforme agraire (1969/70) Durant cette période, le Gouvernement a fondé sa politique sur la régionalisation des zones de production, créant ainsi les offices régionaux de développement (ORD) pour exécuter les programmes et projets spécifiques à chaque zone agro-écologique, ce qui a permis l’augmentation des productions agropastorales. La stratégie d’intervention basée sur l’approche filière a permis d’importants moyens humains, financiers et matériels qui ont été mobilisés pour encadrer les producteurs (éleveurs et agriculteurs). Avec la Réforme Agraire des années 70, l'Office National de Commercialisation de Produits Agricoles (ONCPA) a été créé, mais son échec a porté un coup sévère à la production agricole. Le secteur rural est entré en crise au cours des années 70 avec cette réforme agraire inadaptée qui a abouti à la 11 Cette analyse reprend et synthétise : « le contexte historique : évolution des politiques agricoles des indépendances à nos jours » contenu dans le rapport SDRASA 2011-2015/Avril 2011.pp 17-27 24 désorganisation du secteur agricole : l’arrêt total de la recherche agronomique et la détérioration rapide des services de la vulgarisation agricole. Cette situation s’est exacerbée avec la dissolution des structures d’intervention dont les Offices Régionaux de Développement (ORD), d’où une remise en cause du système de régionalisation mis en œuvre. 2.4.2.2. De la réforme agraire aux années 1990 La Société Centrafricaine de Développement Agricole (SOCADA), société d’économie mixte Etat Centrafricain – CFDT est créée pour s’occuper de toute la filière coton et se voit confier en plus un rôle de développement agricole dans ses zones d’intervention, les savanes cotonnières. Le retour à la stabilité politique, l’encadrement technique efficace et l’augmentation des prix d’achat de coton-graine au producteur ont permis de redresser le niveau de la production et des rendements en 1984/1985. Le secteur café a bénéficié depuis 1979 de plusieurs projets de développement (ADECAF et autres) sur financement de partenaires techniques et financiers, ce qui a permis d’accroître la production caféière. Malheureusement, les pertes de recettes d’exportation consécutives à la baisse des cours mondiaux des produits de rente amorcée en 1986 ont contraint le Gouvernement à aller aux programmes d’ajustement structurels, avec comme conséquences l’adoption d’un nouvel organigramme du Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural et une redistribution des rôles : le Département s’occupant désormais de la définition des politiques agricoles, de la planification, des études, et du suivi évaluation, laissant aux projets, agences et institutions issus de la réforme, la charge des actions de développement et de recherche sur le terrain en matière agricole. Ainsi, le Projet d’Appui aux Institutions Agricoles (PAIA), créé en 1993, a été financé par plusieurs bailleurs de fonds avec comme chef de file la Banque Mondiale. L’Etat se verra obligé de se désengager des activités de production et de commercialisation du secteur agricole. Malheureusement, la plupart des financements extérieurs dont le PAIA n’ont pas eu d’effets durables sur la productivité agricole et prirent fin dans les années 97/98 laissant la population rurale sans encadrement. 2.4.2.3. De 1998 à 2011 Cette période a marqué l’arrêt des financements de l’agriculture par les bailleurs avec toutes les conséquences qui en découlent. L’absence de mesures de pérennisation des actions menées pendant la période post-financement de la Banque Mondiale, du Fonds International de Développement Agricole (FIDA), de l’Union Européenne (UE) et de la BAD, n’a pas permis de sauvegarder durablement les acquis. Si bien qu’on a assisté à l’insuffisance des services fournis aux producteurs et leurs organisations professionnelles. 2.4.2.4. De 2011 à 2015/2017 : L’élaboration et la mise en œuvre de la SDRASA La Stratégie de développement rural, de l’agriculture et de sécurité alimentaire (SDRASA) s’articule autour de quatre axes, à savoir : (i) Axe I. Amélioration du cadre institutionnel et de l’environnement de la production ; (ii) Axe II. Promotion du développement local et des infrastructures de base ; (iii) Axe III. Amélioration de la production, de la transformation et des flux de commercialisation des produits agricoles à l’intérieur et à l’exportation ; (iv) Axe IV. Promotion et développement des organisations professionnelles agricoles et rurales. Ces axes stratégiques sont déclinés en neuf (9) programmes et vingt et un (21) sous-programmes. 25 La complexité des thèmes abordés par la SDRASA et l’ampleur des réformes qu’elle accompagne demandent un engagement sur le long terme. La SDRASA s’étendrait donc sur une durée de 12 ans divisée en trois phases de 4 ans. La première phase 2011-2015 serait une phase à la fois pilote et d’impulsion des politiques d’actions sur la base d’actions prioritaires ciblées. Malheureusement les différentes crises qu’a connues la République Centrafricaine (RCA), notamment le conflit le plus violent de son histoire, après les bouleversements et les troubles auxquels a donné lieu le renversement du Gouvernement en mars 2013, n’ont pas permis la mise en œuvre de la SDRASA. 2.4.2.5. De 2017 à nos jours : le Plan de Relèvement et de Consolidation de la Paix pour la République Centrafricaine (RCPCA) A la sortie de la crise, le Gouvernement s’est engagé fortement sur les sujets de la sécurité des Centrafricains, de la réconciliation nationale, du redéploiement de l’Etat et de la relance des secteurs productifs, et à prendre des décisions courageuses et à mettre en œuvre les réformes indispensables. Sur le plan de la stabilité macro-économique, il a déjà engagé un programme de réformes qui permettront de réduire le montant du financement extérieur nécessaire pour couvrir le déficit budgétaire. La situation reste cependant fragile, et l’appui continu de la communauté internationale est crucial en cette période historique. C’est pour cette raison que le Gouvernement centrafricain a décidé de procéder à l’identification des priorités et besoins pour le relèvement et la consolidation de la paix, en faisant appel au soutien de l’Union Européenne, des Nations Unies et de la Banque Mondiale. Le RCPCA est bâti autour de 3 piliers :  Le premier pilier a pour objectif de restaurer la paix, la sécurité et la réconciliation, facteurs fondamentaux pour le relèvement et la normalisation. Il comprend quatre axes stratégiques et s’élève à un coût estimé à 461 millions de dollars EU ;  Le second pilier a pour objectif de renouveler le contrat social entre l’État et la population, en renforçant sa présence et en développant son aptitude à fournir les services sociaux de base tels que l’éducation, la santé, l’eau et l’assainissement. Il couvre quatre axes stratégiques et s’élève à environ 1 326 millions de dollars EU ;  Le troisième pilier a pour objectif de promouvoir le relèvement économique et de relancer les secteurs productifs, afin d’offrir rapidement aux populations des activités génératrices de revenus et des possibilités d’emploi dans les grands secteurs productifs, ainsi que de procéder à des investissements qui stimuleront davantage le climat des affaires et des investissements. Il comprend trois axes stratégiques pour un coût total estimé à 1 224 millions de dollars EU. 2.5. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES DE CES POLITIQUES ET STRATEGIES Les résultats des entretiens et la revue documentaire ont permis de faire la synthèse des forces et faiblesses des politiques et stratégies de développement antérieures (Tableau 1) ainsi que les opportunités et menaces (Tableau 2). 26 Tableau 1: forces et faiblesses des politiques et stratégies de développement agricole antérieures Forces Faiblesses  Bonne qualité des politiques et stratégies de développement agricole  Cohérence avec les engagements internationaux  Volonté affichée des gouvernants d’impulser le développement agricole  Définition intégratrice prenant en compte des actions visant tous les secteurs contribuant à la résolution des contraintes au développement du secteur  Définition d’objectifs, d’axes et d’actions cohérents réalistes  Compétences humaines et techniques existantes  Importantes potentialités naturelles non suffisamment exploitées  Insécurité liée aux crises successives  Instabilité institutionnelle  Insuffisance de financement des politiques et stratégies de développement agricole  Trop de référentiels durant une même période occasionnant une dispersion des efforts  Non prise en compte de la disparité régionale dans la planification  Méfiance des bénéficiaires notamment ruraux à une vraie volonté des décideurs d’œuvrer à leur développement  Insuffisance des structures d’accompagnement (financement, équipement et intrant, etc.)  Faible fonctionnalité des structures d’accompagnement des acteurs des filières agricoles  Faible environnement juridique d’accompagnement (foncier, organisation professionnelle et interprofessionnelle des acteurs directs, investissement et promotion de l’entreprise)  Inexistence de politiques et stratégies/ projets/programmes en matière de promotion d’industries, de PME-PMI, de start-ups et du secteur informel ;  Inexistence/faiblesse de politiques et stratégies en matière de jeunesse ;  Déficience de la mise en œuvre de la politique de l’emploi et du travail ;  Faiblesse des structures d’accompagnement de l’entreprise (Chambre de commerce d’industrie et de l’artisanat ; structure d’appui des PME-PMI et de l’artisanat, etc.)  Faible promotion de l’entreprenariat agricole et de l’agrobusiness ;  Prise en compte insuffisante des infrastructures de production, de transformation et de commercialisation agricoles dans une optique Chaîne des Valeurs  Prise en compte insuffisante de l’inter-connectivité entre les différents maillons de la chaîne des filières,  Faible niveau de coordination et de synergie entre les acteurs dans la mise en œuvre  Faible valorisation du rôle de la femme et des jeunes 27 2.6. SYNTHESE DES OPPORTUNITES ET MENACES Tableau 2 : opportunités et menaces des politiques et stratégies de développement agricole antérieures Opportunités Menaces  Fonds Fiduciaire Bêkou  Cadre et documents de références au niveau International, africains et régional (NEPAD, PDDAA, Stratégie et PAC-CEMAC)  Engagements de la communauté internationale  Partenaires multilatéraux (EU, Banque mondiale, BAD, FAO, PAM…) et bilatéraux (France, Chine), ONG et organismes de développement  Présence de partenaires techniques et financiers (PTF) disponibles  Accord pour la paix/Volonté de réconciliation/DDR  Existence d’investisseurs potentiels nationaux et internationaux  REDD+(Reducing Emissions from Deforestation and Forest Degradation)  Importantes potentialités naturelles non suffisamment exploitées  Risque de résurgence des crises militaro politiques  Instabilité politique  Changements climatiques défavorables  Faiblesse de l’Etat  Baisse des cours de la plupart des matières premières agricoles 2.7. GRANDS DEFIS A RELEVER DANS LE SECTEUR AGRICOLE Au regard de l’état des lieux, les grands défis à relever pour le développement du secteur agricole sont ceux liés, d’une part, au développement des CdV, la promotion de l’entrepreneuriat agricole et, d’autre part, à l’amélioration des conditions cadres à la croissance économique du secteur agricole (environnement institutionnel, infrastructurel et socio politique). Il s’agit plus précisément de :  La sécurité de circulation et d’investissement. La proposition et la réalisation d’actions attractives de réduction des disparités régionales, de démobilisation et d’insertion des jeunes, à jamais éloignés des actes de violences, et des ménagés permettront d’enrayer/d’endiguer définitivement les crises dans le pays et, par ricochet, d’attirer et de sécuriser les investissements des promoteurs nationaux et internationaux ;  Un système approprié d’approvisionnement en intrants et équipements. Il y a un manque d’accès aux semences à presque tous les niveaux. En outre la crise de 2013 a fortement désorganisé le système de recherche et de vulgarisation des semences. Pour ce qui est des engrais, il n’y pas de mécanisme d’approvisionnement et de distribution à la mesure des nouvelles ambitions des autorités centrafricaines. Pour ce qui concerne les filières animales, le système de distribution des produits et services vétérinaires ne dispose pas 28 de ressources suffisantes. Le dispositif structuré autour de l’ANDE et de la FNEC a été fortement ébranlé et affaibli par la crise ;  La sécurité alimentaire et nutritionnelle. L’amélioration de la productivité et de la production permettra d’augmenter et de diversifier une production agricole interne plus importante et performante, grâce à l’extension et à l’intensification dans les exploitations familiales, à l’implication de jeunes entrepreneurs plus motivés. Ainsi, la RCA sortira définitivement du cycle de la production de subsistance pour réaliser la sécurité alimentaire des ménages ruraux et des villes. En outre, le pays dégagera ainsi des surplus de production qui alimenteront les unités de transformation sur des chaînes de valeur porteuses et les réseaux de commercialisation ;  L’organisation professionnelle et interprofessionnelle des acteurs des filières agricoles. Jadis focalisée surtout sur la production et ses acteurs, l’approche filière permettra d’élargir l’organisation des acteurs à tous les maillons de chaque filière agricole afin d’avoir des interlocuteurs fiables et pertinents face aux différents partenaires. A termes, le développement des filières agricoles sera porté par les acteurs directs eux-mêmes et l’Etat et ses partenaires seront tous des accompagnants ;  La capacité de transformation nationale. Nécessité d’encourager et soutenir les initiatives de création d’unités de transformation des produits de base et d’exportation à travers des mesures incitatives à l’investissement, l’appui conseil et l’organisation des chaînes d’approvisionnement autour des unités industrielles ;  Une coordination efficace de l’Etat. Ces défis portent sur la coordination des politiques et des interventions des différents acteurs et sur le manque de concertation entre l’Etat et les acteurs des différents maillons des chaînes de valeurs ;  L’accès au crédit agricole : Le défi est de savoir comment rendre efficaces et pérennes les institutions financières pour le financement du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique ;  La stimulation chez les jeunes pour plus de volonté et d’intérêt pour les métiers de l’agriculture et de développement de startup dans l’agroalimentaire : le secteur agroalimentaire demeure largement un secteur pourvoyeur d’emplois et de revenus pour tous les niveaux de qualification, surtout pour les jeunes. Il s’agira d’attirer les jeunes vers l’agroalimentaire, notamment dans les secteurs de transformation et de commercialisation en les faisant accéder à la connaissance et à la maîtrise des technologies alimentaires déjà disponibles. Un grand nombre de jeunes, surtout ceux évoluant dans le milieu urbain, sont encore obnubilés par le statut de fonctionnaire dans l’administration publique ou d’hommes d’affaires riches dans le secteur des métaux précieux et des diamants. Il s’agira donc de procéder à un véritable changement de mentalités des jeunes pour les introduire progressivement dans ce nouveau secteur d’agroalimentaire par divers moyens de formation et de communication. Ainsi des start up portées par des jeunes pourront naître et être accompagnées progressivement par des incubateurs. 29  La promotion sur le territoire national d’une masse critique d’agro businessmen et de multinationales de l’agroalimentaire. Il s’agira à terme de susciter la mise en place d’entreprises agricoles de grande envergure détenues par des nationaux et/ou d’investisseurs étrangers. L’Etat doit donc créer un climat des affaires et mettre en place un cadre d’investissements favorable aux nationaux et étrangers. Mieux, le Gouvernement pourrait, par l’entremise de son département en charge de la promotion du secteur privé et/ou par une structure spécialisée, constituer une masse critique d’entrepreneurs nationaux dans le domaine agroalimentaire en leur accordant des privilèges spéciaux. Également, l’Etat doit chercher à attirer sur le sol centrafricain des multinationales de l’agroalimentaires qui sont les seules à détenir un savoir-faire et des capitaux financiers et techniques suffisamment importants pour les effets et/ou les impacts souhaités. Il s’agira de créer les conditions et le cadre juridique et institutionnel nécessaires (participation des investisseurs nationaux dans le capital social par exemple) pour pouvoir bénéficier du transfert de technologie et de leur capacité de financement (Partenariat public Privé, etc.) ;  L’accompagnement et le renforcement des capacités des acteurs : vulgarisation agricole, appui-conseil, gestion d’entreprise, normes de qualités, opportunités des marchés. III. ELEMENTS DE LA STRATEGIE La Stratégie de Transformation de l’Agriculture Centrafricaine tire son fondement de l’ensemble des documents d’orientation stratégique tant au niveau national qu’international. On retiendra principalement : Au niveau national : le Plan National de la Relève et la Consolidation de la Paix en Centrafrique (PN-RCPCA) (2017-2021) à travers son pilier 3 ‘assurer le relèvement économique et la relance des secteurs productifs’, le PNIASAN élaboré sur la base de la SDRASA et du DSRP II (2011-2015) dans son Axe 2 (Relance économique et intégration régionale) qui est axé sur les OMD, la feuille de route de la relance agricole (2016-2018) du Gouvernement dans son Axe 3 « Entreprenariat et Insertion professionnelle des Jeunes pour la modernisation de l’agriculture », les plans d’actions régionaux de développement agricole (2016-2018) et la déclaration de politique générale du Gouvernement du mois de juin 2016. Au niveau international : la stratégie se fonde sur le document du PDDAA–NEPAD au niveau du 3ème pilier « Augmentation de l’offre alimentaire et réduction de la faim », la Déclaration de Malabo (de l’Union Africaine) sur une croissance accélérée de l’agriculture et une transformation pour une prospérité partagée et des moyens d’existences améliorées et des Objectifs de Développement Durable (ODD), notamment les objectifs 1, 2, 8 & 9. Le programme s’aligne également aux priorités convenues pour les interventions de la Banque Africaine de Développement dans le pays, ainsi qu’aux orientations de la stratégie « Nourrir l’Afrique ». 3.1. LA VISION La Stratégie de Transformation de l’Agriculture Centrafricaine (STAC) s’intitule comme suit «À l’horizon 2030, un secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique compétitif et respectueux de 30 l’environnement, source de cohésion nationale, créateur d’emplois durables autour duquel se développent des chaînes de valeur, contribuant aussi bien à la sécurité alimentaire et nutritionnelle qu’à l’amélioration du bien-être des centrafricains». 3.2. LES PRINCIPES DIRECTEURS Les principes suivants guideront cette stratégie de développement des filières agricoles :  La participation et l’inclusion sociale. Le RCPCA comme source d’inspiration du PASTAC-PEJA. En effet, les trois fondamentaux résumés dans les trois piliers phare du RCPCA qui conditionnent le développement de la RCA sont « paix-sécurité réconciliation », « renouvellement du contrat social entre l’Etat et la population : il y a rupture de confiance entre l’élite/gouvernants et la population : informer, créer la confiance, impliquer dans l’action», « relèvement économique et relance des secteurs productifs : il y a déphasage et inégale répartition entre région des ressources et des investissements. Il faut corriger.  L’efficacité et la compétitivité à travers l’approche CdV comme outils d’analyse et d’aide à la décision et aussi comme mode d’intervention dans le secteur ASPHF. Chaque filière à promouvoir doit prendre en compte tous les maillons essentiels de celle-ci : production, transformation, commercialisation et dans une moindre mesure le transport.  L’intégration agriculture familiale, entreprenariat agricole et agrobusiness. Il est d’évidence que la RCA a une population majoritairement rurale (70%) qui vit essentiellement de l’agriculture et dont tous les ménages ne peuvent être transformés du jour au lendemain en entrepreneurs ruraux performants. En outre, il est évident que l’incitation à l’entreprenariat agricole et l’agrobusiness est un impératif pour donner de l’élan et du professionnalisme au secteur et à l’économie nationale. Il y a donc un savant dosage indispensable entre les deux dynamiques pour garantir un minimum en cas de choc et un professionnalisme idéal qui pourrait être très dépendant d’une minorité, les grands investisseurs. La cohabitation entre les deux systèmes sont inéluctables et chacun peut tirer profit de l’autre (exemple : HUSACA qui développe des partenariats avec des petits producteurs pour son approvisionnement en noix de palme, en maïs… tout en ayant sa propre production industriel…).  L’équité et l’inclusion. Nous devons avoir à l’esprit et être conscients que les crises successives sont, entre autres, le fait des disparités régionales. Nous devons éviter leur réédition sinon, au moins, réduire la disparité entre régions. Chaque projet doit avoir des retombées pour chacune des régions et il ne peut avoir, au moins pour ce moment de la recherche de la réconciliation, un grand projet sans répercussion sur l’ensemble des régions ou des projets partagés. En plus de cette équité recherchée au niveau régionale, il faut ajouter la prise en compte des minorités (autochtones), des couches vulnérables en fonction du contexte de chaque région (femmes, jeunes, personnes handicapées). Les autochtones comme les femmes sont actifs dans la production, entre autres, d’arachide, de manioc, du taro, du sésame, des caprins… 31  La bonne gouvernance. Elle est gage de bonne conduite des actions qui seront engagées. Tous les acteurs concernés doivent être effectivement impliqués ; chose qui n’a pas été évidente, comme l’ont fait ressortir nos entretiens sur le terrain.  Le principe de subsidiarité, de partenariat, de synergie et de complémentarité. Il est indispensable pour une économie d’échelle et maximiser les résultats avec une mutualisation des efforts et des moyens disponibles. En lieu et place des actions solitaires (sans coordination) et du saupoudrage, tous les acteurs sont invités à la conjugaison des moyens et des énergies, à la concertation et au respect du devoir de redevabilité, sous la coordination du pouvoir public du ressort territorial. 3.3. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES L’option stratégique retenue est la promotion d’un secteur agro-pastoral et halieutique basé sur des chaînes des valeurs dynamiques à travers un entreprenariat des jeunes, créateur d’emplois durables et qui contribue à la cohésion sociale en République Centrafricaine. 3.3.1. L’objectif global de la stratégie L’objectif global de la stratégie est de promouvoir un secteur agro-pastoral et halieutique basé sur des chaînes des valeurs dynamiques à même de créer des emplois durables à travers l’entreprenariat des jeunes et qui contribue à la cohésion sociale dans le pays. 3.3.2. Les axes stratégiques : objectifs, effets attendus et actions La présente stratégie s’articule autour de quatre (4) axes déclinés dans les lignes suivantes : AXE 1 : RENFORCEMENT DES CAPACITÈS INSTITUTIONNELLES, TECHNIQUES ET ORGANISATIONNELLES DES ACTEURS L’analyse diagnostic du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique fait ressortir de nombreuses contraintes et insuffisances tant au plan institutionnel, organisationnel que technique. Une telle situation se traduit par l’absence d’un dispositif public d’encadrement d’appui-conseil, de recherche, d’approvisionnement en intrants et équipements pas à même de répondre aux préoccupations des acteurs. De même, la faible organisation des acteurs ne permet ni une structuration des acteurs ni une fonctionnalité optimale du système national de production, transformation et de mise en marché des produits agricoles. Au total, les principaux défis à relever portent sur le fonctionnement d’un service public de vulgarisation agricole et d’appui-conseil menant, entre autres, à une utilisation des nouvelles technologies, des bonnes pratiques de gestion d’entreprise et un cadre légal, réglementaire et normatif du secteur agricole ainsi que la connaissance des marchés pour saisir les opportunités commerciales au niveau national, régional et international. A côté du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique, il y a des secteurs connexes tels que le secteur du commerce, l’industrie, les PME-PMI, le secteur artisanal, ceux de la jeunesse, de l’emploi et du travail qui présentent un grand nombre de dysfonctionnements issus en grande partie des crises militaro-politiques qui ont paralysé le pays. Ces dysfonctionnements peuvent 32 constituer des entraves rédhibitoires pour le développement et l’épanouissement économique et financier du secteur agro-pastoral et halieutique, notamment pour l’émergence d’un entreprenariat agricole dynamique, moderne et durable. Le renforcement des capacités institutionnelles, techniques et organisationnelles est la cheville ouvrière de la stratégie de transformation de l’Agriculture Centrafricaine. Et pour cause, l’analyse diagnostic du secteur agro-pastoral et halieutique a fait ressortir de nombreuses contraintes et insuffisances liées à ces éléments. L’essentiel des goulots d’étranglements se focalise sur : L’absence d’un dispositif fluide de coordination des interventions des différents acteurs, Le manque de structures adéquates de financement des projets privés dans le secteur agricole ; La défaillance des structures de formation, d’encadrement et d’appui-conseil des acteurs agricoles ; La non-visibilité ou l’absence des pôles R&D dans le domaine de l’Agriculture ; L’insuffisance de conception stratégique et de reformes dans le domaine de l’entrepreneuriat agricole ; La non - utilisation des TICs dans l’agriculture qui se trouverait pourtant être une solution palliative à l’insuffisance des infrastructures routières ; Le déficit d’infrastructures publiques pour le développement du secteur agricole. Outre ses contraintes de première importance, le défi majeur dans les 10 prochaines années de l’Agriculture Centrafricaine est une réorientation de l’emploi des jeunes dans le secteur de l’Agriculture, pilier potentiel phare du développement. A ce titre, le diagnostic révèle : Une insuffisance de réformes et d’actions scellant une réorientation de l’emploi des jeunes vers le secteur agricole ; Un manque de vulgarisation et de visibilité du potentiel agricole à l’intérieur et à l’extérieur du pays ; Une absence d’actions de mécanisation et d’introduction technologique dans le secteur agricole. Objectif global de l’axe 1 : Renforcer les capacités institutionnelles, techniques et organisationnelles des acteurs pour une transformation de l’agriculture orientée vers l’autosuffisance alimentaire, l’entrepreneuriat agricole, la création des revenus et le développement des filières porteuses. L’objectif stratégique n°1, par sa dimension transversale, implique un dimensionnement de réformes et d’actions dans les domaines institutionnels, techniques et organisationnels et se subdivise en trois (03) objectifs spécifiques qui sont les suivants :  Objectif Spécifique 1.1. Renforcer le cadre institutionnel du développement du secteur agricole.  Objectif Spécifique 1.2. Accroitre les capacités techniques des services d’appui au développement agricole.  Objectif Spécifique 1.3. Renforcer le contexte organisationnel pour plus d’efficacité dans les interventions des acteurs du développement agricole. 33 Objectif Spécifique 1.1. Accroître et renforcer les capacités institutionnelles des acteurs intervenant dans le développement agricole. Effet attendu 1.1.1. Les capacités institutionnelles des acteurs dans le secteur de l’agriculture se sont accrues de manière cohérente avec un effet sur les stratégies et politiques agricoles. Les initiatives allant dans le sens de l’accroissement et du renforcement des capacités institutionnelles sont relatives à : La mise en place de structures de coordination et de pilotage ; La création et assises de structures non existantes dans la chaîne d’action de transformation de l’agriculture centrafricaine ; La facilitation de la mise en place de réformes dans le sens de l’accroissement de l’efficacité en termes de production, transformation et distribution des produits agricoles. Les actions suivantes devront être entreprises pour obtenir l’effet attendu :  Le développement de stratégie de pôle de compétitivité et de croissance agricole ;  L’élaboration de stratégies de développement des infrastructures physiques (transport, énergie, eau, éducation, santé, etc.,) par la mise en œuvre des programmes (national et sous régional) et la mobilisation des financements à travers les processus Partenariat Public-privé (PPP) ;  Les réformes nécessaires à l’amélioration de la gouvernance, la transparence des affaires et la lutte contre la corruption ;  La mise en place d’un cadre de concertation des acteurs institutionnels du secteur de l’agriculture incluant l’Etat (les ministères), les Partenaires Techniques et Financiers, les Collectivités Décentralisées, le Secteur Privé, les OPA faitières selon les recommandations des Accords de Busan sur la coopération agricole et le développement du monde rural ;  Le développement des nouvelles technologies (transversales telles les TIC) avec une attention particulière sur les biotechnologies dans le domaine de l’agriculture ;  L’élaboration des stratégies (1) de développement infrastructurel et (2) d’industrialisation de la Centrafrique prenant en compte l’enjeu de production et de transformation agricole ;  La mise en place de l’Agence nationale de Promotion des investissements agricoles ;  La révision de la charte nationale des investissements et son adaptation à l’investissement agricole ;  La relecture du cadre de l’entrepreneuriat agricole et la sécurisation des investissements agricoles ;  L’amélioration du cadre des affaires dans le domaine agricole avec une attention particulière à l’attraction des IDE et des multinationales dans l’objectif de contrat à objectifs gagnant- gagnant ;  Le développement d’une stratégie de coopération internationale avec les partenaires techniques et financiers orientée vers l’intensification de la production et la transformation agricole ;  La mise en place d’un cadre d’échanges annuel entre le gouvernement et le monde agro sylvo-pastoral, halieutique et faunique, sous la présidence du président ou du chef de Gouvernement. Cette plateforme doit permettre au premier responsable du pays d’évaluer, avec les représentants réels à la base du secteur, les impacts (acquis, 34 défaillances, contraintes) des actions engagées mais également de mesurer l’efficacité et l’efficience des efforts consentis, de prendre des engagements de part et d’autre pour les échéances à venir ;  La mise en place d’un cadre d’échanges entre les acteurs de la chambre de commerce et le monde agro-sylvo-pastoral, halieutique et faunique. Il s’agit de permettre de faire percevoir les opportunités d’investissement et de collaboration. Objectif Spécifique 1.2. Accroitre les capacités techniques des services d’appui au développement agricole. Effet attendu 1.2.1. Les capacités techniques des acteurs publics et privées du secteur agricole se sont accrues pour plus d’efficacité dans leurs interventions. Les initiatives allant dans le sens de l’accroissement et du renforcement des capacités techniques des acteurs et des institutions sont relatives à : La formation des acteurs individuels et collectifs ; L’appui logistique des acteurs privés et publics depuis les chaînes de production jusqu’à celles de la distribution des produits ; L’appui financier des acteurs de production, de transformation et de distribution des productions et produits agricoles ; L’appui à la visibilité et au marketing des produits et intrants agricoles. Les actions à entreprendre dans ce domaine précis sont diverses et variées. Elles concernent concrètement :  La création d’incubateurs d’entreprises agricoles pour la professionnalisation des jeunes agriculteurs ;  La mise en place de startup et de couveuses d’entreprises agricoles ;  L’appui à la création de clusters pour la l’accompagnement à la gestion des projets privés agricoles ;  La création d’un Centre National de Gestion Agréée des entreprises agricoles ;  L’élargissement des compétences des centres de formation existants et le renforcement de leurs capacités logistiques et humaines ;  La réorientation du système d’enseignement technique et supérieur vers des curricula orientés vers l’agriculture ;  La mise en place des Centres de Formation de Jeunes Agriculteurs et leur déconcentration sur les différentes localités du pays ;  L’appui à l’opérationnalisation et au renforcement des capacités du Centre d’Assistance aux Petites et Moyennes Entreprises et l’Artisanat (CAPMEA) ;  L’appui à l’analyse et la connaissance des marchés (national, sous régional et international) à travers, des études prospectives, les stratégies de commercialisation et d’exportation, la mise en place de plateformes numériques de vulgarisation et de promotion des marchés et initiatives agricoles ;  La mise en place de Zones Economiques Franches de promotion et de soutien aux investissements de transformation agro-industriels ; 35  Le renforcement des capacités des centres nationaux de recherche et l’intensification de la recherche avec les centres régionaux et internationaux de recherche (formation de spécialistes, laboratoires et équipements, etc.);  La fourniture de conseils et d’un appui aux PMR en vue de leur permettre de se doter de législations et règlementations efficientes à même de promouvoir un développement de l’agro-industrie piloté par le secteur privé ;  Le renforcement des capacités institutionnelles pour l’élaboration et la mise en œuvre des politiques, ainsi que pour le suivi et l’évaluation des gains dans le secteur de l’agriculture (à travers les ministères compétents, les sociétés parapubliques et d’autres acteurs) :  La mise en place d’une centrale des approvisionnements en intrants et équipements agricoles ;  La mise en place d’une institution de financement des acteurs des activités agricoles, avec appel à capitaux populaires, permettant à tous d’être dans le conseil d’administration et de veiller à la bonne gouvernance et à la transparence de gestion (actionnaires : producteurs, organisations de producteurs, lignes de crédit destinées aux acteurs agricoles dans les projets/programmes, privé, PTF, ONG/Associations…). Objectif Spécifique 1.3. Renforcer le contexte organisationnel pour plus d’efficacité dans les interventions des acteurs du développement agricole. Effet attendu 1.3.1. Le cadre organisationnel pour les acteurs du secteur agricole s’est amélioré ; Dans le cadre du renforcement du cadre organisationnel des acteurs de l’agriculture, les initiatives à entreprendre sont essentiellement liées à : La coopération entre les acteurs et institutions intervenant dans le secteur agricole ; L’appui à l’organisation et réorganisation des acteurs privés ; De manière spécifique, les actions suivantes doivent être réalisées :  L’organisation des fora de haut niveau pour la promotion de la destination Centrafrique pour l’investissement agricole qui seront des évènements commerciaux en faveur des productions agricoles (foires, évènements promotionnels et commerciaux, de prospection et de marketing) ;  La promotion de plateformes de coordination des acteurs du secteur privé, du secteur public et des institutions donatrices, en vue de l’accès aux marchés, l’apprentissage et la diffusion des bonnes pratiques ;  L’organisation des marchés agricoles et développement des systèmes d’information des marchés ;  L’appui à la structuration et l’organisation des acteurs dans les chaînes de valeurs o Appui à l’organisation et la professionnalisation ; o Promotion des organisations interprofessionnelles au niveau des filières /chaines de valeurs ; o Facilitation de la concertation au niveau des filières. 36  L’appui au partenariat entre les acteurs (la recherche, les services d’appui publics et privés, les organisations faîtières, les partenaires techniques et financiers, etc.) ;  Le renforcement des capacités des organisations et instituts de recherche (production, transformation) ;  L’appui à la mise en place l’Agence Centrafricaine de Normalisation et l’Agence Nationale de Promotion des Exportations ;  L’appui à la mise en place d’un Conseil Présidentiel de l’Investissement en Centrafrique (organe d’orientation stratégique en matière des réformes) ;  Le renforcement des capacités de l’ORCCPA pour la normalisation et la promotion du commerce AXE 2 : ACCROISSEMENT DE LA PRODUCTION ET DE LA PRODUCTIVITÉ AGRO-SYLVO-PASTORALE ET HALIEUTIQUE Le secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique se caractérise par son faible niveau de production due tant à la faiblesse de rendement par hectare que par les superficies réduites par exploitant. Les superficies et les productions vivrières ont été en moyenne respectivement de 560 391 ha et 875 117 tonnes au cours des dix dernières années et ont eu une tendance à la baisse ; cette baisse tendancielle observée des superficies emblavées est due à la situation socio-politique qu’a connue le pays. Les rendements sont globalement faibles, avoisinant en moyenne 33 à 45% du potentiel pour la majorité des variétés disponibles des spéculations pratiquées. En élevage, les effectifs12 sont passés de 15,178 millions de têtes en 2009 à 9,927 millions de têtes en 2013. Les volailles viennent en tête avec en moyenne pour la période 49% des effectifs, suivies par les caprins (30%), les bovins (22%), les porcins (4%) et les ovins (2%). La crise militaro-politique des années 2013-2014 est le principal responsable de cette chute des effectifs du cheptel du pays de 35 à 49%. Cette réduction a surtout touché les volailles (47 à 65%) et les bovins (39 à 42%). C’est un élevage à majorité extensif avec des paramètres de production assez faibles. Dans le domaine des forêts et pêche, de nombreux investissements ont été détruits, réduisant considérablement voire anéantissant les capacités des sociétés d’exploitation forestières, les sites et autres étangs piscicoles. Les tendances baissières observées doivent nécessairement être inversées car les conséquences sont négatives. En effet, cette situation ne permettra pas d’atteindre ni l’autosuffisance alimentaire et nutritionnelle, ni la sécurité alimentaire, encore moins la 12 Source:RCA/Ministère de l'Elevage et de la Santé Animale : Feuille de route de l'élevage en République centrafricaine 2017-2021 - 2017 45p ; RCA/Ministère en charge du Développement Rural/ Direction Générale de l'Administration et des ressources/Direction des Statistiques, de la Documentation et de l'Information : Annuaire Statistique Agricole 2014 - Les données chiffrées sur le secteur agro-pastoral - 78p 37 souveraineté alimentaire. A fortiori, elle ne favorise aucunement la constitution de surplus agricole, condition nécessaire pour la transformation du secteur par l’agro-industrie. Par ailleurs, si rien n’est fait, les importations alimentaires du pays ne feront que s’accroître pour faire face à une population de plus en plus nombreuse et qui s’urbanise au fil des années. La situation actuelle du secteur agricole centrafricain exige des actions fortes pour le redynamiser. C’est dans cette perspective que s’inscrit l’axe stratégique 2 de la présente stratégie dont les orientations portent sur (i) l’intensification et (ii) la diversification des productions agro-sylo-pastorales et halieutiques. L’axe 2 se décline en 02 objectifs stratégiques dont les effets attendus nécessitent la mise en œuvre d’un certain nombre d’actions qui sont subséquemment proposées. Objectif stratégique 2.1: L’objectif stratégique 1 de cet axe est d’accroître la production agro-sylvo-pastorale et halieutique en vue de générer des excédents pour la sécurité alimentaire et la création de plus de valeur ajoutée par la transformation. Cet objectif ne sera atteint qu’à travers notamment l’augmentation des superficies emblavées, de l’effectif du cheptel et la diversification de la production agro-sylvo-pastorale et halieutique. Effet attendu 2.1.1 : Le volume de la production agro-sylvo-pastorale et halieutique s’est accru à travers l’accroissement des superficies cultivées Les actions suivantes sont de nature à contribuer à la réalisation de l’effet attendu ; il s’agit notamment de :  Appui à la mécanisation agricole en vue de sortir progressivement les exploitations familiales de la situation de sous-équipement que sont les outils aratoires traditionnels qui ne permettent pas d’exploiter de plus grandes superficies. Le secteur privé pourrait être mis à contribution pour l’importation et la vente des équipements à des prix subventionnés mais aussi pour la production sur place desdits équipements par des artisans ruraux bien formés ;  Appui à la formation d’artisans ruraux dans la fabrication et/ou la maintenance des équipements agricoles ;  Aménagement de terres agricoles pour une maîtrise totale ou partielle de l’eau et une extension des superficies cultivables ; ceci permettra d’accroître le volume de la production des cultures soit à travers l’agro-business soit en exploitation familiale ;  Accroissement des effectifs par une amélioration des pratiques d’élevage, l’acquisition d’équipements appropriés (pâturages équipés, couveuses pour poussin d’un jour, introduction de nouvelles races performantes, appui à l’installation d’aviculteurs, de porcheries, recapitalisation en bovins, caprins, ovins, etc.), l’appui à l’alimentation animale (provende notamment) ; 38  Appui à la production d’alevins et d’aliments pour poisson (aménagement d’étang, réhabilitation de sites piscicole, installation de sites de production d’alevins, etc.). Objectif stratégique 2.2: L’objectif est d’améliorer la productivité agro-sylvo-pastorale et halieutique. Effet attendu 2.2.1 : La productivité agro-sylvo-pastorale et halieutique s’est améliorée ; en effet les rendements agricoles devront s’accroître, de même que les paramètres zoo économiques seront améliorés. Les actions suivantes devront être entreprises pour obtenir l’effet attendu :  Appui à l’obtention d’intrants (approvisionnement en engrais de qualité et semences améliorées, alevins, aliments bétail, poussins…) ;  Mise en place d’un système de distribution d’intrants agricoles en partenariat avec le secteur privé et les organisations professionnelles agricoles ;  Appui à l’ICRA pour la production de semences de base et pré-base ;  Appui à la formation et à l’installation de producteurs semenciers pour la production de semences certifiées ;  Amélioration de l’accès des exploitations/entreprises rurales à des services de conseil (productivité, Conseil de gestion, gestion de la fertilité, gestion de pâturages..) ;  Appui à l’inspection semencière munie de laboratoires pour la certification des semences de base et à l’usage des producteurs ;  Renforcement des connaissances techniques et pratiques performantes des agents d’appui-conseils et des producteurs/éleveurs/pêcheurs et autres producteurs (formation, champs écoles, séances d’échanges agents d’appui-conseil/recherche, voyages d’étude, etc.) ;  Réhabilitation et renforcement du système d’approvisionnement et de fourniture des produits et services vétérinaires de l’ANDE/FNEC ;  Appui à la production et la distribution d’alevins et d’aliments pour poisson ;  Appui à l’acquisition d’équipements appropriés pour l’élevage de la volaille (couveuse pour poussin d’un jour). 39 AXE 3 : VALORISATION/AMÉLIORATION DE LA COMPÉTITIVITÉ DE LA PRODUCTION AGRO-SYLVO PASTORALE ET HALIEUTIQUE La compétitivité à l’échelle d’un pays mesure le degré dans lequel ce pays peut, sous les conditions d’échanges, produire des biens et des services qui respectent les critères de marchés nationaux et internationaux, pour assurer à ses populations des revenus réels croissants sur le long terme. La perspective de long terme implique la nécessité de maintenir l’impact écologique et la consommation avec la capacité d’absorption des chocs inhérents que recèlent les différents écosystèmes. Les déterminants de la compétitivité pour l’agriculture centrafricaine seront :  les facteurs de production disponibles et leur qualité ainsi que l’état de la technologie applicable par rapport à celle des concurrents ;  les conditions macroéconomiques, notamment le niveau des prix, des taux d’intérêt et du taux de change ;  les autres politiques publiques à effets transversaux y compris la politique commerciale et les accords commerciaux avec d’autres pays. Un cadre juridique transparent, stable et prévisible, un système éducatif et de formation adapté et efficace ;  le développement progressif de la recherche-développement sont des atouts importants pour entretenir la productivité à court comme à long terme ;  le développement conséquent des secteurs en amont et en aval des produits concernés et les conditions sur les marchés intérieurs à travers l’existence de fournisseurs à offre concurrentielle à l’échelle internationale et des clients faisant preuve d’une exigence également à l’échelle concurrentielle. L’analyse diagnostique indique que les principales contraintes liées à l’amélioration de la compétitivité du secteur agro-sylvo-pastoral sont :  la faiblesse des rendements des productions végétales, animales, forestières et halieutiques ;  la faiblesse de la productivité du capital humain ;  la faible transformation des produits agricoles, animaux et forestiers ;  la faiblesse des performances commerciales due au manque de fluidité des circuits commerciaux et la faible organisation des acteurs sur le marché ;  les difficultés d’accès au financement et le coût du crédit ;  l’insuffisance et la mauvaise qualité des infrastructures marchandes de soutien au développement des chaînes de valeurs agricoles (routes, pistes, aménagements hydrauliques et pastoraux, énergie etc) ; 40  l’environnement politique, fiscal, économique, technologique et sécuritaire peu favorable aux investissements et activités ASPH. Ces contraintes qui affectent négativement la performance des chaînes de valeurs, n’encouragent pas les investissements, les initiatives de création d’entreprises et occasionnent l’augmentation des importations des produits alimentaires. Cette situation s’explique par la faible capacité des systèmes agro-alimentaires locaux à satisfaire la demande alimentaire urbaine. Le potentiel de production et de valorisation des chaînes de valeur du pays est énorme et encore peu exploité, compte tenu de l’existence des marges d’amélioration de la production, de la transformation, de la commercialisation et des exportations. Face donc aux défis, les objectifs de l’amélioration de la compétitivité de l’agriculture centrafricaine viseront l’amélioration de la performance de tous les maillons de la chaîne de valeurs des filières du secteur agro-sylvo-pastoral. Il faudra d’une part établir le lien entre la production et la transformation à travers l’organisation des chaînes d’approvisionnement des unités industrielles et semi-industrielles et d’autre part promouvoir la commercialisation des produits localement transformés. Pour ce qui est de produits d’exportation, il faut également accompagner les exploitants agricoles pour une production basée sur les informations et les normes des marchés. En particulier, il s’agira : d’améliorer les rendements ; d’accroître la productivité du capital humain ; de moderniser les équipements de production et de transformation; d’accroître le niveau de transformation locale des produits ; d’améliorer les infrastructures de transformation et de commercialisation ; d’améliorer les circuits commerciaux ; d’améliorer les équipements de transport ; de promouvoir les produits tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays d’améliorer le système d’information sur les marchés ; de faciliter la collaboration et la coopération pour l’accès aux marchés. Les axes relatifs à la production et à la productivité prennent déjà en compte les actions d’amélioration des rendements, de la productivité du capital humain et de la modernisation des équipements de production. Des axes sont développés également pour les actions transversales (financement, routes, électricités, irrigation….). Pour ce faire, les objectifs stratégiques (OS) poursuivis pour l’axe 3 « Amélioration de la compétitivité de la production agro-sylvo-pastorale et halieutique » sont :  OS3.1 : Accroître le niveau de transformation nationale des produits ; 41  OS3.2 : Améliorer les infrastructures et équipements de commercialisation et de mise en marché ;  OS3.3 : Améliorer les circuits commerciaux ;  OS3.4 : Améliorer les équipements de transport ;  OS3.5 : Promouvoir les produits tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays ;  OS3.6 : Améliorer le système d’information sur les marchés (SIM). Les Effets (Attendus (EA) et Actions pour chaque objectif stratégique se présentent comme suit : OS3.1 : Accroître le niveau de transformation nationale des produits Les Effets attendus seront : EA3.1.1 : Les unités de transformation des produits agro-sylvo-pastoraux et halieutiques sont développées Pour la réalisation de cet effet attendu, les actions suivantes seront conduites :  Appui à la création, réhabilitation, restructuration et valorisation d’unités de transformation en nombre suffisant pour la transformation de la production nationale ;  Promotion de la diversification et la transformation agroalimentaire des productions végétales (le maïs, riz, manioc ….), animales (viande, lait, divers…), forestières et halieutiques. EA3.1.2 : La matière première des produits et les emballages sont disponibles pour les unités de transformation Les actions ci-après sont prévues : Amélioration de l’efficacité et l’efficience des circuits d’approvisionnement en matières premières ; Amélioration de la disponibilité d’emballages adaptés et de qualité. Les principaux indicateurs de ces actions sont l’efficacité/efficience des circuits d’approvisionnement en matières premières, la réduction du nombre d’intermédiaires dans les circuits commerciaux, l’approvisionnement en quantité et qualité suffisante auprès de fournisseurs organisés, l’accroissement des marges. Pour la disponibilité des emballages, les unités de transformations devront pouvoir s’approvisionner en quantité et qualité suffisante auprès des fournisseurs qualifiés. EA3.1.3 : Des technologies de transformation des produits sont développées La principale action pour concrétiser cet effet attendu est le développement et la disponibilisation de technologies appropriées et maîtrisées par les techniciens locaux. . Cette 42 action pourra être mesurée par les indicateurs suivants : nombre de techniques disponibles, nombre de technologies appliquées, les filières touchées par ces technologies, le nombre de personnes formées sur l’application de ces technologies. EA3.1.4 : La qualité des produits transformée est améliorée L’obtention de cet effet attendu passe par les actions ci-après : o Définition des normes de qualité et des métrologies, o Développement/création des structures d’analyse de la qualité des produits, o Formation des structures de transformations et de la commercialisation des produits sur les normes et métrologies. EA3.1.5 : La formation des transformateurs/trices et de la main d’œuvre est assurée La principale action à entreprendre est la formation des acteurs de la transformation en technique de production, en hygiène, en marketing et en management des unités. Les indicateurs recherchés à ce niveau sont le nombre de personnes et de structures formées sur les techniques de production, l’hygiène, le marketing et la gestion des unités de transformation. EA3.1.6 : L’accès au financement est assuré Les actions suivantes devront être réalisées :  Mise en place de mécanismes de financement facilitant l’accès au financement à faible coût ;  Mobilisation des ressources conséquentes à faible taux d’intérêt au profit des unités de la transformation. Ces actions permettront la disponibilité de mécanismes de financement et des ressources conséquentes. Elles seront mesurées par les indicateurs suivants : le nombre de mécanismes et leur efficacité, le volume des ressources mises à la disposition des unités de transformation sous formes de subventions et d’emprunts, les taux d’intérêts des crédits octroyés aux unités de transformation. OS3.2 : Améliorer les infrastructures et équipements de commercialisation et de mise en marché Un seul effet est attendu, à savoir : EA3.2.1: Les infrastructures et équipements de stockage sont développées Pour la réalisation de cet effet, l’action à mener est la mise en place d’infrastructures et d’équipements de stockage de qualité (magasins/entrepôts/chambres froides) aussi bien au niveau de la commercialisation des produits végétaux et animaux qu’au niveau des produits forestiers et halieutiques. 43 Cette action sera mesurée par les indicateurs suivants: le nombre et la qualité d’infrastructures et d’équipements de stockage mis en place, le nombre de bénéficiaires et leur répartition sur le territoire national. OS3.3 : Améliorer la commercialisation et l’accès au marché Quatre (4) effets sont attendus de la réalisation de cet objectif. EA3.3.1 : Le niveau d’organisation des producteurs est renforcé. Les actions suivantes sont à mener pour la réalisation de cet effet attendu, à savoir: Amélioration de l’efficacité de l’organisation des producteurs en vue de l’accès à moindre coût aux intrants ; Consolidation de l’organisation des producteurs pour des ventes groupées et le développement du marché ; Renforcement de l’organisation des producteurs pour l’accès au financement ; Renforcement des capacités commerciales et marketing des acteurs des chaînes de valeur ; Appui en négociation, mise en relation commerciale, et contractualisation. Ces actions doivent permettre d’améliorer l’accès aux intrants de qualité, au marché et au financement. Les producteurs seront en mesure de défendre leurs intérêts et ceux du secteur sylvo-agro-pastoral et halieutique. Cette efficacité dans l’organisation contribuera à l’amélioration des revenus. Les principaux indicateurs qui seront recherchés pour ces actions sont la disponibilité des intrants à moindre coût imputable à l’organisation, le volume et la valeur des ventes groupées, les marchés acquis, le volume des crédits obtenus et le nombre de bénéficiaires, le nombre et la qualité des plaidoyers réalisés pour la défense des intérêts du secteur. EA3.3.2 : Le niveau d’organisation des transformateurs/trices est renforcé Des actions sont proposées pour une réalisation de l’effet attendu ; il s’agit de : Organisation des transformateurs/trices en réseau pour l’approvisionnement en emballages et en matière première ; Mise en place d’une organisation solide des transformateurs/trices pour l’accès au financement à coût faible ; Mise en place d’une organisation solide des transformateurs/trices pour une meilleure défense de leurs intérêts et ceux du secteur. 44 Ces actions doivent permettre aux transformateurs/trices d’être efficaces et efficients dans l’approvisionnement en matières premières, en emballages, à l’accès au financement à faible coût, de défendre leurs intérêts et par conséquent améliorer les niveaux de revenus. Les principaux indicateurs de ces actions sont : l’existence d’un réseau de transformateurs/trices pour l’approvisionnement en matières premières et emballages, le volume et le taux d’intérêt des crédits reçus imputables à l’effet d’organisation, le nombre et la qualité des plaidoyers réalisés pour la défense des intérêts du secteur, l’amélioration des revenus des transformateurs. EA3.3.3 : Le niveau d’organisation des commerçants est renforcé. Les actions ci-après devront être réalisées dans la perspective de la réalisation de l’objectif stratégique et de l’effet attendu. Amélioration de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation des commerçants pour l’approvisionnement en produits auprès des producteurs et des transformateurs ; Mise en place d’une organisation solide de commerçants pour le développement du marché et de leur participation aux marchés publics (ventes groupées, gros contrats : PAM, Etat...) ; Mise en place d’une organisation solide de commerçants pour l’accès au financement à coût faible ; Mise en place d’une organisation solide de commerçants pour une meilleure défense des intérêts du secteur. Ces actions, si elles sont mises en œuvre devront permettre d’assurer une meilleure organisation des commerçants pour l’approvisionnement en produits, l’accès au marché et au financement et une organisation efficiente pour la défense de leurs intérêts. Ces actions devront en outre permettre d’améliorer le niveau de leurs revenus. Les indicateurs relatifs à ces actions sont : l’existence d’un réseau de commerçants pour l’approvisionnement en produits, le volume et taux d’intérêt des crédits reçus imputables à l’effet d’organisation, le nombre et la qualité des plaidoyers réalisés pour la défense des intérêts du secteur, l’amélioration des revenus des commerçants. EA3.3.4 : Un Comité Interprofession (producteurs, transformateurs, commerçants) est créé et est opérationnel. Les actions suivantes sont à même de permettre d’atteindre l’effet attendu : Renforcement de la concertation et de la collaboration entre acteurs ; Développement de contrats inter-maillons et des commandes et des ventes groupées pour satisfaire les besoins clients au niveau national et international ; Défense commune des intérêts du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique. 45 La mise en œuvre de ces actions permettra d’améliorer la concertation et la collaboration entre les différents acteurs des chaînes de valeurs pour l’accès au marché (notamment les commandes et les ventes groupées), l’accès à l’information et au financement. Le niveau de la production, de la transformation et de la commercialisation sera amélioré par l’effet d’une bonne organisation. Les indicateurs recherchés pour ces actions seront : l’existence d’un Comité interprofession et son opérationnalité, le nombre de contrats gérés grâce à l’interprofession, le nombre et la qualité des plaidoyers réalisés pour la défense des intérêts du secteur. OS3.4 : Améliorer les équipements de transport Deux (2) effets sont attendus de la réalisation de cet objectif stratégique, à savoir : EA3.4.1 Des mesures incitatives d’acquisition de moyens de transport adapté (subvention, fiscalité) sont mises en place L’action principale est la disponibilisation des moyens de transport adaptés, acquis à faible coût (à travers la subvention et la fiscalité). Les indicateurs pour cette action sont le nombre de moyens de transport adaptés acquis suite à des subventions de l’Etat, la qualité des moyens de transport. EA3.4.2 : l’accès au financement pour l’acquisition de moyens de transport adapté est facilité. L’action est la disponibilisation des moyens de transport adaptés, acquis par emprunt à faible taux d’intérêt. Les indicateurs pour cette action sont le nombre de moyens de transport adaptés acquis par des emprunts, la qualité des moyens de transport. OS3.5 : Promouvoir les produits tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays Trois (3) effets attendus découleront de la réalisation de cet objectif. EA3.5.1 : La consommation des produits locaux est promue au niveau national. Quatre (4) actions sont à mener afin de s’assurer de la réalisation de l’effet attendu, à savoir : Communication sur les produits transformés aux consommateurs au niveau national (publicité, foires, émissions télé, radios…) ; Bonne présentation des produits transformés (emballages, étiquettes……) ; Création et opérationnalisation de boutiques de vente des produits locaux ; Organisation de foires et de rencontres d’affaires (bourse de cultures, journées agroalimentaires…). Ces actions doivent permettre de créer une bonne attractivité de la population pour la consommation des produits locaux, ce qui assure une croissance de la consommation au niveau national. 46 Les principaux indicateurs pour mesurer ces actions sont : le nombre de plages publicitaires, d’émissions radio, télé, sur la consommation des produits locaux au niveau national ; la qualité des emballages et des étiquettes, le volume des ventes et les chiffres d’affaires réalisés par les participants aux foires, bourses et autres rencontres d’affaires. EA3.5.2 : L’exportation des produits locaux sont promus. Cet effet attendu ne sera réalisé qu’à travers des actions comme les suivantes : Promotion des produits transformés à l’extérieur du pays (publicité, actions des ambassades, prospections…) ; Organisation de foires et de voyages d’affaires à l’étranger. Ces actions doivent permettre une meilleure connaissance des produits à l’étranger, d’augmenter le volume et les recettes d’exportations du pays dans le domaine agro-sylvo pastoral et halieutique. A ce titre, les principaux indicateurs pour ces actions sont : le nombre de plages publicitaires et les médias concernés, le nombre de foires et voyages d’affaires organisés à l’étranger, le nombre de participants, les filières concernées, le volume et la valeur des exportations dans le domaine agro-sylvo-pastoral et halieutique. EA3.5.3 : Un dispositif de promotion des produits locaux est mis en place La principale action est la création et l’opérationnalisation d’une structure de promotion des produits locaux. Cette structure assurera la promotion des produits tant au niveau national qu’international en collaboration avec les acteurs du secteur et avec les ambassades à l’étranger. Les principaux indicateurs pour cette action sont: l’existence et l’opérationnalité d’une structure de promotion des produits locaux. OS3.6 : Améliorer le Système d’Information sur les Marchés (SIM) Trois effets sont attendus de la mise en œuvre de cet objectif. EA3.6.1 : Des sites web d’informations sur les marchés (céréaliers, bétail, …) sont disponibles L’action principale est la création de sites web d’informations sur les marchés (céréaliers, bétail, …).Cette action permettra aux acteurs de consulter sur Internet les informations pertinentes sur les marchés des produits végétaux, animaux, forestiers et halieutiques (sur les prix, les quantités, les lieux). Les indicateurs pertinents à ce niveau sont l’existence de sites web, leur qualité et la régularité de leur mise à jour. EA3.6.2 : Des informations sur les marchés (céréaliers, bétail, etc.) sont collectées, traitées et diffusées en direction des producteurs, des transformateurs, des structures étatiques ou non étatiques. 47 L’action consiste en la collecte, le traitement et la diffusion périodique des informations sur les marchés (céréaliers, bétail, etc.) en direction des producteurs, des transformateurs, des structures étatiques et non étatiques. Elle permettra aux acteurs d’avoir des informations périodiques sur les marchés à partir des canaux de diffusion adaptés (radios, télévision, Internet, téléphones portables….). Les indicateurs sont l’existence d’une base de données diffusable, le type et le nombre de marchés, la répartition des marchés retenus pour la collecte des informations sur le territoire national, les outils de communication développés. EA3.6.3 : Une structure chargée du Système d’information sur les Marchés est mise en place et opérationnelle. L’action est la mise en place d’une structure chargée du Système d’Information sur les Marchés. Le principal indicateur est l’existence et l’opérationnalité de la structure. AXE 4: EDIFICATION D’UNE FINANCE AGRICOLE INCLUSIVE EN CENTRAFRIQUE Le diagnostic du secteur financier centrafricain a mis en évidence le rôle encore embryonnaire de ce secteur en RCA. Ce diagnostic a notamment montré un très faible taux d’accès des ménages et des entreprises au financement. Le secteur agricole est l’un des secteurs d’activités les plus mal desservis en offre de produits et services financiers. Cet état de fait s’est encore exacerbé avec la crise socio-économique et politique qu’a connue le pays au cours des dernières années. Pourtant, dans une économie, surtout en développement, le rôle du secteur financier est fondamental dans la promotion de l’investissement productif et le soutien à l’activité économique. Quand cette économie est à forte dominance rurale et agricole (comme c’est le cas pour la Centrafrique), le financement du secteur rural et de l’agriculture est crucial pour le développement du pays. L’état des lieux indique que les ressources financières des banques restent faibles et inadaptées pour répondre aux besoins de l’économie de la RCA. Cette situation est surtout expliquée par la nature des dépôts, le coût du crédit, le contexte macroéconomique, politique, social et réglementaire non propice. De ce fait, la situation actuelle du secteur financier centrafricain est telle qu’il faut quasiment (re)construire le système financier dans son ensemble afin de le rendre apte à jouer convenablement son rôle de soutien au développement de l’agriculture. C’est dans ce cadre que s’inscrit l’axe stratégique 4 du PASTAC-PEJA dont les orientations portent sur : la création d’un environnement économique, réglementaire et institutionnel favorable au financement des activités agricoles en particulier et rurales en général ; l’appui-accompagnement aux prestataires de services financiers (banques, établissements financiers, institutions de microfinance) pour le développement d’une offre suffisante et diversifiée de produits et services financiers répondant aux besoins et attentes des populations rurales et agricoles ; 48 le renforcement des capacités des demandeurs de produits et services financiers agricoles (populations rurales, exploitants agricoles, autres acteurs des chaînes de valeurs agricoles, …) pour une bonne gestion de ces produits et services. L’axe 4 se décline en 04 objectifs stratégiques pour lesquels les effets attendus et les actions ci-après sont proposés. Objectif stratégique 4.1. : Développer un environnement favorable à une finance agricole inclusive en Centrafrique Cet objectif stratégique (OS) vise la création (aussi bien du côté de l’offre que de la demande) des conditions cadres propices à l’inclusion financière des populations rurales et agricoles centrafricaines. Effets attendus et actions : Effet Attendu 4.1.1: Un cadre légal et réglementaire incitatif à l’inclusion financière agricole est mis en place Les actions à mettre en œuvre à ce niveau sont : la mise en œuvre de réformes juridiques et structurelles au niveau de l’Etat pour une meilleure attractivité dans le secteur financier et notamment dans le financement agricole ; Ex : prise en compte de certains biens matériels agricoles et ruraux dans la gamme des sûretés réelles reconnues ; réduction des difficultés d’ordre juridiques et judiciaires liées au transfert de propriété, à l’exécution des contrats et la réalisation des garanties dans le secteur. la collaboration entre les institutions de régulation, les professionnels de la justice et du secteur financier afin de faciliter la vulgarisation et la parfaite maîtrise des textes juridiques et règlementaires (droit commun des affaires OHADA et droit spécial de la CEMAC) qui régissent l’activité d’intermédiation financière dans la CEMAC, et les contentieux qui peuvent survenir ; la mise en place d’un cadre juridique et institutionnel spécial en matière de protection des consommateurs des services financiers, établissant notamment des règles en matière d’information, de conseil et de traitement équitable du client, ainsi que de résolution rapide et extra-judiciaire des litiges avec la clientèle Certaines de ces actions doivent être traitées au niveau communautaire (CEMAC). Le Programme peut initier ou prendre part activement aux initiatives existantes dans ce domaine (à travers des plaidoyers, …). EA4.1.2: Des infrastructures et des facteurs de soutien à l’offre de services financiers sont créées ou améliorées (routes, électricité / énergie, réseaux de télécommunications, …) Les actions à engager ici sont : 49 l’acquisition d’équipements et la construction de petites infrastructures facilitant l’accès de communautés locales aux prestations de services des institutions financières (guichets de téléphonie mobile, unités collectives de production d’électricité ou d’énergie, …) ; l’inclinaison de certaines initiatives PPP sur les infrastructures et facteurs de production en direction des attentes des prestataires de services financiers. EA4.1.3: L’accès à des sources de financement ou de refinancement adaptées au financement de l’agriculture est facilité aux prestataires de services financiers qui s’investissent dans ce secteur Les actions à réaliser pour l’atteinte de cet effet attendu sont : le renforcement (ou l’amélioration du fonctionnement) du Fonds de Refinancement et de Garantie (FRG) mis en œuvre dans le cadre du programme d’appui a l’émergence d’un secteur financier inclusif (PAE/SFI) ; la mise en place de lignes de crédit/Fonds affectés à des conditions adaptées aux besoins des populations (types et coût des ressources, …) ; le développement de facilités de refinancement entre institutions financières (des IF) ou création de fonds de refinancement pour les institutions qui s’investissent dans le secteur agricole (banques, institutions de microfinance, …). EA4.1.4:Le dialogue et l’établissement de partenariats d’affaires entre acteurs du secteur financier d’une part ; et, d’autre part, entre ces acteurs et ceux de secteurs connexes sont activement soutenus Les principales actions : mise sur pied de cadres d’échanges intra sectoriels et intersectoriel qui se pencheront périodiquement sur des thématiques portant sur la finance agricole ; incitation des acteurs en présence à nouer des partenariats stratégiques et opérationnels en leur proposant des services d’accompagnement et des primes financières. EA4.1.5: Le renforcement durable des capacités des acteurs de la finance agricole inclusive est assuré par des dispositifs adaptés (formations continues et diplômantes, actions spécifiques, …) Les grandes actions qui devront être menées pour la réalisation de cet effet attendu (EA) sont : Orientation des Associations Professionnelles des prestataires de services financiers (banques, EMF) ainsi que des structures spécialisées du secteur public (université, …) et du secteur privé (instituts de formation, structures d’appui, bureaux d’études, …) sur les domaines porteurs de renforcement des capacités des acteurs (formations diplômantes, formations continues, …) ; Définition et mise en œuvre d’un programme de formation sur la finance agricole, la gouvernance, … des institutions financières partenaires du Programme ; 50 Formations à l’éducation financière des emprunteurs potentiels pour une bonne compréhension et une bonne adoption et utilisation des produits et services financiers destinés aux activités agricoles et rurales ; Renforcement des capacités des exploitants agricoles et de leurs organisations professionnelles à l’adoption des produits, services et mécanismes financiers innovants qui seront développés (cf. objectif stratégique 4). Exemples : respect des engagements, affectation des crédits aux objets prévus. Objectif stratégique 4.2 : Encourager une offre diversifiée de produits et services financiers destinés à l’agriculture et au secteur rural Cet objectif stratégique va inciter les prestataires de produits et services financiers (banques, institutions de microfinance, autres) à adapter et proposer une gamme variée de produits et services financiers aux activités rurales et aux besoins des exploitations agricoles. Effets attendus et actions : EA 4.2.1: des mesures incitatives pour les IF à s’investir dans les zones rurales et le secteur agricoles sont prises Les actions à prévoir ici sont : mise en œuvre de réformes juridiques et structurelles pour une meilleure attractivité du climat des affaires dans le secteur financier en République Centrafricaine (ex : réduction des difficultés d’ordre juridiques et judiciaires liées au transfert de propriété, à l’exécution des contrats, à la réalisation des garanties dans le secteur financier, …) mise en place de facilités d’investissement, d’incitations financières (fiscalité, subventions, primes de performances, …), etc. au profit des intervenants du secteur EA4.2.2: une diversité de structures de financement de l’agriculture et des activités rurales intervient dans l’offre de produits financiers en milieu rural et à l’agriculture : institutions privées (banques et établissements de crédit, sociétés de capital-risque, institutions de microfinance, fonds d’investissement, initiatives communautaires locales, …) ; organismes publics (guichets et fonds de financement, dispositifs d’offres de services non financiers pour rendre bancables les projets agricoles, …) Deux actions d’envergure sont nécessaires pour l’effectivité de cet EA : ouverture de guichets ruraux ou dédiés à l’agriculture par les institutions financières formelles (banques, établissements financiers, EMFs) ; implantations de nouvelles institutions financières spécialisées dans le financement de l’agriculture (banque agricole, fonds de financements de l’agriculture, …). EA4.2.3 : des produits et services financiers agricoles ou orientés activités rurales sont proposés aux populations agricoles et rurales Deux actions sont identifiées pour l’atteinte de cet EA : 51 promotion des produits financiers agricoles et/ou adaptés aux activités rurales existantes ; développement de nouveaux produits financiers répondant aux besoins et attentes des producteurs agricoles et des populations rurales. Objectif stratégique 4.3 : Promouvoir le développement du secteur de la microfinance rurale en Centrafrique Partout dans le monde, la microfinance a fait la preuve de sa capacité à être proche des populations à faible revenu en général et celles rurales en particulier. Le contexte centrafricain est malheureusement caractérisé par le nombre réduit d’EMFs en activités et leur très faible maillage du territoire national. L’objectif stratégique 4 oriente les décideurs vers la conduite d’actions de nature à accroitre les interventions du secteur de la microfinance au profit de l’économie en général, et de l’économie rurale et agricole en particulier. Effets attendus et actions : EA4.3.1 : la supervision du secteur de la microfinance par les autorités monétaires et de tutelle est améliorée en mettant l’accent sur l’anticipation des risques Les actions retenues pour l’atteinte de cet EA sont : formation des agents chargés de la supervision des EMFs sur leurs fonctions, rôles et responsabilités et sur les techniques de contrôle et d’inspection sur site et sur pièces ; appuis aux EMFs en difficultés à surmonter (correction des faiblesses et insuffisances, assistance technique, restructuration / reconfiguration, appuis ponctuels spécifiques, …). EA4.3.2 : l’assainissement du secteur de la microfinance centrafricaine est poursuivi et accentué Les actions envisageables ici sont : incitation aux regroupements (fusion, absorption) des EMFs atomisés ou confrontées à des questions de survie ; liquidation des EMFs pour lesquels il y a peu d’espoir de redressement ou de relance des activités. EA4.3.3 : Les initiatives informelles en activités sont poussées à se conformer aux dispositions légales et réglementaires Suivant les situations qui se présenteront, les actions à mettre en œuvre pourront être : aides multiformes aux structures illégales à se conformer à la loi (reconnaissance juridique et agrément, affiliation à des EMFs en règle avec des mesures de faveurs) ; accompagnement à la fermeture (liquidation) et dédommagement des épargnants (le cas échéant). 52 EA4.3.4: La proximité des EMF avec les populations agricoles et rurales est améliorée Cette proximité peut être atteinte à travers des appuis institutionnels aux EMFs et aux autres prestataires de services financiers pour la conduite des actions suivantes : l’ouverture de guichets ruraux ou dédiés au financement agricole ; le développement et la large diffusion de mécanismes et techniques d’offre de services et services financiers qui réduisent les distances vis-à-vis des populations cibles et sont à coûts réduits (branchless MFIs, greenfields, finance digitale, …). Objectif stratégique 4.4 : Soutenir le développement des produits et mécanismes financiers innovants favorisant l’inclusion financière des populations exclues du secteur financier en place (populations rurales, exploitations agricoles familiales, jeunes, femmes, …) Les populations rurales et agricoles en Centrafrique sont majoritairement situées dans les zones d’accès difficiles. De plus, leurs besoins en produits et services financiers sont spécifiques et parfois complexes. Le succès de leur inclusion financière n’est possible qu’à travers des innovations. L’objectif stratégique 4 de l’axe 4 trace les orientations dans le sens de ces innovations. EA 4.4.1: De nouveaux produits et services financiers répondant aux spécificités de l’agriculture centrafricaine et aux capacités des exploitations agricoles familiales sont disponibles La mise en œuvre d’une action majeure est retenue pour l’atteinte de cet EA : la conception, le tester et la diffusion à large échelle des produits et services financiers agricoles répondant aux spécificités de l’agriculture centrafricaine ainsi qu’aux besoins et attentes des exploitants agricoles. On peut énumérer à titre d’exemples : en matière de produits de crédit : crédit solidaire, crédit warrantage, crédit-bail ou micro bail agricole, etc. pour les produits d’épargne : groupes d’épargne et de crédit communautaire, petite épargne régulière, etc. Autres : finance digitale (mobile money, mobile banking), transferts d’argent par des canaux adaptés, … EA4.4.2des mécanismes alternatifs de financement facilitant l’accès au crédit agricole sont implémentés Une action d’envergure est également retenue au titre de cet effet attendu : la mise en place (là où les conditions-cadres le permettent), de systèmes facilitant l’accès aux crédits agricoles. Exemples : mécanisme de financement des chaînes de valeurs agricoles ; agriculture contractuelle ; fonds de garantie ; fonds de bonification des taux d’intérêt sur les crédits agricoles ; fonds de compléments aux apports personnels ; etc. EA4.4.3: des dispositifs de gestion des risques adaptés aux capacités des exploitations agricoles sont développés 53 L’action à mettre en œuvre consistera à initier (ou à soutenir les initiatives existantes) des dispositifs de gestion des risques de financement agricole. A titre d’exemples, on peut citer : la micro assurance agricole ; le fonds de lissage (ou de résorption des impayés), sociétés coopératives / associations de cautionnement mutuel agricoles (SCMA / ACMA). Conditions préalables de la mise en œuvre La mise en œuvre du PASTAC-PEJA est fortement subordonnée à l’existence d’un certain nombre de conditions critiques, à savoir (i) les voies de désenclavement interne et externe du pays (routes, voies fluviales) (ii) l’énergie et (iii) les facilités de communication (téléphonie mobile et Internet). 54 IV. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI-EVALUATION 4.1. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE La stratégie sera mise œuvre à travers le principal instrument qui est le PASTAC-PEJA, un cadre organisationnel, des acteurs au niveau national et international et un dispositif de suivi évaluation. 4.1.1. Instruments de mise en œuvre Le principal instrument de mise en œuvre de la stratégie est le projet d’appui à la mise en œuvre de ladite stratégie (PASTAC-PEJA). Dans le cadre de ce projet, l’agriculture au sens large, doit être reconsidérée et repositionnée au centre des préoccupations politiques et stratégiques, pour un relèvement durable du pays. Il s’agira de de transformer les énormes potentialités actuelles en de véritables richesses, qui permettront de réduire l’insécurité alimentaire et la malnutrition, de relever le niveau de revenus de la majorité de la population, de réduire le chômage des jeunes, de lutter efficacement contre la pauvreté et d’assurer un développement économique soutenu. Le projet devra être assis sur un cadre organisationnel solide, cohérent et animé par des acteurs aux plans national et international. 4.1.2. Acteurs de la mise en œuvre : structures de mise en œuvre au niveau national et déconcentré Les acteurs de la mise en œuvre du projet comprendront des acteurs au niveau international et national.  Au plan national La stratégie d’intervention à privilégier est l’approche participative et cela se justifie par le niveau de dislocation avancé des communautés sur l’ensemble du territoire. Aucune approche filière cohérente ne peut être développée sans la concertation et l’intégration des maillons. Basée sur l'instauration d'un dialogue services techniques/populations et fondée sur le concept de participation et de partenariat, la méthodologie d'approche participative est novatrice à plus d'un titre. Elle a pour objectif principal d'associer étroitement les populations dans la conception et la gestion de toutes les activités de développement de leur milieu et de leur terroir. L’approche comprend quatre grandes étapes  Programmation des actions à la base ;  Réalisation et gestion du projet;  Suivi-évaluation du projet sur la base des réalisations ;  Auto-promotion du développement local (pérennité du projet). 55 Le succès de l’approche requiert un certain nombre de conditions :  Niveau politique et institutionnel Une des conditions essentielles pour le développement de l'approche participative est d'abord sa nécessaire reconnaissance. Celle-ci doit se traduire au niveau politique par son adoption au niveau politique comme méthodologie d'intervention en milieu rural, permettant l'association active et responsable des populations dans la gestion durable des ressources naturelles et le développement local. Cette adoption marquerait effectivement, au travers de textes de politiques de gestion des ressources naturelles, forestières, agricoles et de l'environnement, la volonté des gouvernements de consolider, d'étendre et de développer l'ensemble des outils mis au point par divers projets participatifs.  Niveau législatif et juridique De manière à rendre possible la cogestion des ressources forestières par les différents partenaires, et plus particulièrement l'État et les populations rurales, les textes régissant les droits d'usage (Code rural) ou de gestion des ressources forestières (Code forestier) et le régime foncier doivent nécessairement évoluer, ceci afin de concrétiser la volonté politique de partage, d'association étroite et de transfert de responsabilités aux populations. Dans la plupart des pays d’Afrique, la révision des codes foncier et forestier et l'élaboration des textes d'application sont en cours depuis plusieurs années. Mais ces réformes sont très lentes et les tentatives se heurtent toujours à l'heure actuelle à un grand nombre d'obstacles, ce qui rend leur mise en application sur le terrain hasardeuse. Le régime foncier apparaît de loin le plus difficile à maîtriser, les Etats étant confrontés à la juxtaposition de droits étatiques, hérités de la colonisation et des années et qui ont suivi les indépendances, et des droits coutumiers ou oraux.  Création d'un cadre de concertation au niveau central et déconcentré La coordination des actions et l'homogénéité des stratégies d'intervention doivent être recherchées au niveau centré et déconcentré entre les différents services techniques concernés par le développement rural (agriculture, élevage, forêt, santé, alphabétisation...), les autorités administratives et les différents acteurs (projets, ONG, privés). L'intérêt de la création d'un tel cadre de concertation est évident pour permettre les échanges d'informations, faciliter la nécessaire transparence des actions menées en milieu rural et éviter sur le terrain la contradiction très fréquente des divers modes d'intervention.  Au plan international Le Gouvernement centrafricain a entériné des dispositions juridiques internationales et doit à ce titre s’y conformer. Elle fait également appel à des bailleurs de fonds tels que la BAD pour le financement de son économie. 56 Un cadre de concertation devra être établi avec les différents acteurs au plan international et les départements ministériels pour une meilleure cohérence des actions de financement et la priorisation des activités.  Acteurs à impliquer dans la mise œuvre Pour une meilleure réussite de l’approche participative les acteurs ci-dessous doivent être impliqués de façon formelle dans le projet (Tableau 3): Tableau 3 : Acteurs de la mise en œuvre de la stratégie ORDRE ACTEUR ROLE 01 Premier Ministère Coordination des actions ministérielles 02 Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural Tutelle du projet PASTAC PEJA 03 Ministère chargé de l’environnement et des forêts Définition des espaces cultivables 04 Ministère chargé de la pêche et des ressources halieutiques Accompagnement techniques, bonnes pratiques 05 Ministère de l’élevage Technique/Vulgarisation 06 Ministère de la sécurité Sécurisation du territoire 07 Ministère de l’éducation Formation technique 08 Ministère en charge de la recherche scientifique Promotion de l’innovation 09 Ministère de l’action sociale Sensibilisation et intermédiation sociale 10 Ministère de la promotion de la femme Inclusion de la femme et dans les processus 11 Projet PASTAC-PEJA Pilotage du projet 12 Banque Africaine de développement (BAD) Financement du projet 4.1.3. Cadre organisationnel Le projet PASTAC-PEJA aura une organisation classique (Figure 1): Un comité de pilotage comprenant les acteurs stratégiques clés évoqués dans le point précédent, Un organe exécutif comprenant un staff technique ( chef de projet, Directeur financier et administratif, comptable, responsable suivi-évaluation et son assistant, responsable agronome, responsable en technique d’élevage, responsable genre, responsable nutrition, responsable en génie rural, responsable en développement rural, responsable en zootechnie…), Un personnel d’appui (secrétaire, chauffeurs, plantons…) ; Des experts consultants thématiques pour le renforcement des capacités et les interventions ponctuelles. 57 Figure 1: Structure indicative du projet et ancrage institutionnel  Rôle des acteurs clés impliqués dans la mise en œuvre du PASTAC PEJA (Figure 2) a. Ministère en charge de l’agriculture (ou Conseil des ministres) Il est chargé de l’approbation de la stratégie et de l'allocation des ressources en fonction des priorités définies. b. Comité national de pilotage de la stratégie (CNPS) Le Comité national de pilotage est chargé de superviser la mise en œuvre de la stratégie à travers i) la validation des programmes de travail et budgets annuels et des divers rapports nécessaires pour en apprécier l'impact ii) la supervision de la mise en œuvre des actions retenues, iii) les directives nécessaires aux différents acteurs pour la conduite des actions qui leur incombent. Deux sessions ordinaires sont tenues annuellement pour l’examen du cadre de résultat de l’année n et le programme de travail et budget annuel de l’année n+1. Le Comité national de pilotage est composé de l’ensemble des acteurs-clés du développement que sont l'Etat Centrafricain (Ministères concernés, Collectivités territoriales), les Organisations de la société civile (OSC), le secteur privé et les partenaires techniques et financiers (PTF). c. Secrétariat technique (ST) Le Secrétariat technique (ST) est l'organe administratif et technique d’animation du dispositif institutionnel de mise en œuvre de la stratégie. Le secrétariat technique assiste le Comité national de pilotage de la stratégie. Le ST assure le secrétariat du Comité national de pilotage. d. Cadres de concertation régionaux (CCR) MINISTERE DE TUTELLE TECHNIQUE CHEF DE PROJET PERSONNEL D’APPUI STAFF TECHNQUE EXPERTS THEMATIQUES BENEFICIAIRES A LA BASE BAD COMITE DE PILOTAGE 58 Les cadres de concertation régionaux assument à l’échelle régionale les responsabilités de l’analyse de la pertinence des actions proposées en cohérence avec la stratégie, le suivi de la mise en œuvre et l’évaluation de leurs performances. Figure 2: Diagramme de concertation et de l’approche participative 4.2. LE SUIVI-EVALUATION Le système de suivi et d’évaluation de la stratégie constitue une composante essentielle pour une bonne gestion de l’information notamment sur l’atteinte des effets et impact. Il pourrait offrir aux parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, la possibilité de donner leur avis et leur perception sur les actions. 4.2.1. Mécanisme de suivi-évaluation Trois (3) niveaux de suivi évaluation seront privilégiés : i) Le Suivi-évaluation interne : l’organisation de la collecte et de la gestion de l’information globale de la stratégie relèvera de la responsabilité du projet d’appui à la stratégie de transformation du secteur agricole et à la Promotion de l’Entreprenariat des Jeunes dans l’Agriculture et l’Agro-business (PASTSA-PEJA), en concertation avec les autres acteurs de mise en œuvre ; ii) Le suivi-évaluation externe assuré par la Direction en charge des Etudes et de la Planification du Ministère de l’Agriculture, le Comité national de pilotage de la Ministère de l’Agriculture Secrétariat technique (ST) Comité national de pilotage de la stratégie (CNPS) Cadres de concertation régionaux (CCR) 59 stratégie (CNPS) et les partenaires techniques et financiers (PTF). Il s’agit notamment des missions de suivi, de revue à mi-parcours et de fin d’exécution de la stratégie ; iii) Le Suivi-évaluation participatif à la base, qui implique les populations bénéficiaires dans l’évaluation de la pertinence des réalisations. Les données issues des différentes sources d’information devront permettre d’alimenter les réflexions critiques au sein de différentes instances (revues du comité national de pilotage et du cadre de concertation régionale, …) en vue de l’analyse régulière des actions et résultats pour la prise de décisions. 4.2.2. Les outils de suivi-évaluation Le suivi évaluation de la stratégie sera assuré par des outils devant servir à l’amélioration constante de l’efficacité des actions. Il s’agit principalement :  du tableau de synthèse des axes stratégiques, des objectifs, des effets attendus et des actions;  du cadre de suivi des actions/résultats de la stratégie ;  du cadre de suivi des indicateurs d’effets/impact de la stratégie. En outre, le tableur Microsoft Excel et le logiciel métier de suivi évaluation tom²monitoring pourront être acquis et paramétrés au profit des structures impliquées pour une utilisation appropriée des outils proposés. 4.3. MECANISME DE FINANCEMENT La mise en œuvre complète de la stratégie sera financée par plusieurs sources dont les principales pressenties pour l’instant sont l’Etat, la BAD et les bénéficiaires. Le montant ne peut être défini qu’à travers une analyse plus poussée et détaillée. Le dispositif devrait se greffer sur celui des sept (7) plans régionaux de développement agricole qui ont été élaborés avec un coût d’environ 230 milliards de FCFA. Déjà la présente étude de formulation du projet fait l’objet d’un financement sous forme de don d’un montant de 998 523 UC assuré par un PPF(BAD). La mobilisation des moyens financiers et matériels est fondamentale et conditionne la réussite de la mise en œuvre de la Politique sectorielle de l’agriculture. Les investissements requis étant énormes, la stratégie de financement s’articule autour de la mobilisation des ressources aussi bien internes qu’externes. L’objectif principal visé est la mise à disposition de mécanismes et ressources financiers adéquats et pérennes pour le financement des secteurs de l’agriculture, de l’élevage et de l’environnement. 60 La mise en place de structures consultatives adéquates et l’élaboration de stratégies sous sectorielles favoriseront le soutien financier massif des partenaires au développement. Certes, les ressources extérieures sont déterminantes pour le financement de la mise en œuvre de la politique sectorielle, cependant, la mobilisation des ressources financières intérieures reste nécessaire. Les mesures ci-après contribueront fortement à une prise en charge adéquate de la problématique du financement: appel au financement national tant de l’Etat que du secteur privé (y compris la Diaspora, etc.); appel à l’aide extérieure bilatérale et multilatérale, de préférence sous forme de subvention ou de prêts concessionnels (faibles taux d’intérêt et longue durée de remboursement) ; appel aux capitaux privés étrangers en encourageant notamment le partenariat public privé en vue du financement des projets d’infrastructures agricoles ; mobilisation de l’épargne nationale à travers le système bancaire et financier en vue du financement du secteur agricole. V. ANALYSE ET GESTION DES RISQUES 5.1. CARACTERISATION ET CARTOGRAPHIE DES HYPOTHESES ET RISQUES 5.1.1. Les hypothèses L’hypothèse fondamentale du succès du projet est la condition de sécurité et de cohésion sociale. Cependant, deux autres hypothèses devront être retenues, à savoir :  La dotation du pays en infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc., et,  La mise en place d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion 5.1.2. Les risques Les principaux risques qui peuvent compromettre le projet sont : L’insécurité liée à la guerre intercommunautaire ; Les chocs climatiques extrêmes et durables ; Le changement de régime politique ; La lourdeur des procédures engendrée par le financement multi-bailleurs ; Les conflits entre les organes de mise en œuvre du projet au niveau déconcentré ; La lenteur des procédures administratives et de décaissements des fonds ; Le démarrage tardif du projet ; L’abandon des projets par les jeunes bénéficiaires (non-respect des engagements) ; 61 Le manque d’infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc. L’absence d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion. 5.2. LES MESURES D’ATTENUATION DES RISQUES Le tableau 4 présente les éléments de risque identifiés et les solutions de mitigation. Tableau 4: Eléments de risques et mesures de mitigation N° Description du risque Niveau de risque Type du risque Mesures/gestion du risque Responsable de la gestion du risque 1 Insécurité dans les zones cibles du projet Plus de 2/3 du territoire est en proie à une guérilla intercommunautaire ; Inaccessibilité des zones à forte potentialités en raison de l’insécurité et de l’état des routes. Elevé Interne Entreprendre le dialogue social avec les belligérants et la jeunesse. Inverser l’effort de guerre au profit de projets valorisants Ministre de la sécurité 2. Chocs climatiques extrêmes et durables et autres calamités naturelles Ce risque demeure permanent dans toute la zone de concentration du Programme, qu’il s’agisse d’épisodes de sécheresses sévères et rapprochés ou d’inondations épisodiques et localisées. Ils affecteront significativement la résilience des communautés cibles, de telle sorte que les impacts des investissements demeurent insuffisants pour en atténuer les effets. Elevé Externe Formation et accompagnement des jeunes entrepreneurs et petits agro-éleveurs pour les inciter à respecter les itinéraires techniques recommandés, ce qui diminuera la vulnérabilité des cultures ; mise à disposition des semences résilientes aux changements climatiques Ministre de l’agriculture et du développemen t rural 3 Changement de régime politique Le changement de régime politique constitue un risque sérieux au regard des changements de vision et d’orientations qui pourraient affecter le Programme au cours de sa mise en œuvre. Moyenne ment élevé Politique Une veille sera effectuée afin de détecter les potentiels risques relatifs au changement de vision /d’orientation lors de la mise en œuvre du projet Président/Mini stre en charge du plan 62 N° Description du risque Niveau de risque Type du risque Mesures/gestion du risque Responsable de la gestion du risque 4. Lourdeur des procédures de décaissement La lourdeur des procédures de décaissement entrainera une faible consommation des crédits, l’impossibilité de mettre en œuvre les activités et les difficultés d’atteindre les résultats et les objectifs. L’allègement des procédures financières est un gage de succès du programme. Elevé Financier Prise de mesures et plaidoyer auprès des structures de l’Etat pour la mise à disposition des ressources nationales Ministre en charge des finances/Minis tre de l’agriculture 5 Démarrage tardif des activités opérationnelles du projet Ce démarrage tardif pourrait être dû à la mise en place dans des délais trop longs des procédures d’accord de financement et des premiers décaissements ou à la mise en place tardive des organes de mise en œuvre et du suivi du projet Elevé Opération nel Préparation d’activités urgentes de démarrage du projet en prélude à son lancement, avec les ressources de l’Etat Anticipation du processus de recrutement et de mise en place de l’Unité de Coordination et de Gestion du Projet UGP (unité de gestion du projet) 6. Conflits d’attributions entre les organes opérationnels de mise en œuvre du Programme Du fait que les structures de gestion opérationnelle du ministère de l’agriculture, des conflits d’attribution peuvent naître entre elles dans la mise en œuvre du projet surtout que plusieurs ministères doivent être impliqués. Elevé Organisati onnel Clarifier les rôles des acteurs au niveau des arrangements de gestion ; Elaborer des manuels de procédures adaptés au projet et au nouveau cadre institutionnel du ministère de tutelle. Premier Ministre 63 N° Description du risque Niveau de risque Type du risque Mesures/gestion du risque Responsable de la gestion du risque 7. Non-respect des engagements des bénéficiaires du programme Faible remboursement des crédits de financement mis en place au niveau des jeunes agro-éleveurs à appuyer par le programme. Abandon des unités de production agro-pastorales ou des activités engagées sous financement du projet Elevé Opération nel Un protocole d’entente notarié sera signé avec les OP et les jeunes entrepreneurs agricoles et basé sur la contractualisation Des formations et un suivi accompagnement rapproché des bénéficiaires seront réalisés par l’UGP. En signant les protocoles d’entente, tous les partenaires s’engagent à utiliser les fonds qui leur sont confiés avec intégrité et en suivant des règles précises UGP (Unité de gestion du projet) 8. Financement multi-bailleurs avec des procédures complexes Le projet, vu son envergure nationale et les nombreuses activités majeures dont il dispose, pourrait être financé par plusieurs bailleurs financiers. Chacun de ces bailleurs disposent des procédures souvent complexes pour les gestionnaires de projets/programme dans les pays sous-développés. La complexité des procédures des bailleurs peut ralentir les décaissements financiers et l’exécution des activités Elevé Financier -Mise en place effective de l’UCGP avec son spécialiste en gestion administrative et financière orientée multi-bailleurs Formation des acteurs/responsables financiers UGP (Unité de gestion du projet) 9 Faible capacité de consommation des ressources financières Le faible niveau de consommation des ressources financières mises à la disposition des bénéficiaires est Moyen Opération nel Mise en place d’organisations dynamiques au niveau de tous les maillons des chaînes de valeur UGP (Unité de gestion du projet) 64 N° Description du risque Niveau de risque Type du risque Mesures/gestion du risque Responsable de la gestion du risque susceptible d’entraver l’atteinte des objectifs du Projet 10 Le manque d’infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc Très élevé Mise en place de programmes/projets de désenclavement du pays par la construction de voies bitumées, de chemins de fers, de connexion internet à haut débit et de production d’électricité Gouvernement 11 Absence d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, prévu à une très forte expansion Élevé Mise en place d’un tel secteur bancaire et financier Gouvernement et partenaires VI. CONCLUSION L’objectif de la présente étude était d’élaborer une stratégie en vue de la transformation de l’Agriculture centrafricaine ; un diagnostic du secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique du pays a été fait. Il en ressort qu’au plan législatif, la loi domaniale de 1964, a nié les droits fonciers coutumiers des communautés. En ignorant le droit ancestral de propriétaire foncier de ces communautés, l’Etat a pris un grand risque d’inapplication réelle de cette loi. Par ailleurs, la procédure de sécurisation des droits fonciers est si lourde, longue et complexe qu’elle est totalement inaccessible pour un bon nombre de Centrafricains. Toutefois un projet de loi portant code foncier agropastoral prend en compte une bonne partie des préoccupations des personnes vulnérables notamment à travers la reconnaissance d’un droit coutumier. La mise en œuvre de ces politiques et stratégies a souffert d’un manque de cohérence dans les visions en raison de l’instabilité politique et sociale qui caractérise le pays depuis son indépendance. Bien que la Centrafrique ait pu servir de source d’inspiration en matière de structuration du monde rural, de développement et de recherche agricoles en Afrique, la Centrafrique connait une baisse significative de ses performances dans tous les domaines de l’agriculture au sens large. L’agriculture centrafricaine évolue en dessous de ses potentialités 65 productives et commerciales : 6% des terres cultivables mis en valeur chaque année sur 15 millions d’hectares, 56% des 16 millions d’hectares de terres de pâturage en exploitation et moins d’1% des 1,9 millions d’hectares du potentiel en aménagement hydro-agricole mis en valeur. Elle se caractérise par ailleurs par un certain nombre de faiblesse et d’insuffisance presque à tous les niveaux. La mise en œuvre effective des politiques et stratégies, pourtant de grande qualité, qui aurait pu contribuer non seulement au développement du secteur agricole et à sa performance mais également à réaliser la sécurité alimentaire du pays et à relever son niveau économique n’a été que très partielle pour la majorité de ces politiques/stratégies et même absente pour d’autres. Ce sont donc des résultats mitigés dont les principales raisons explicatives sont l’insécurité créée par les crises militaro-politiques successives et l’insuffisance des financements. De nombreux défis sont à relever, à savoir (i) la sécurité de circulation et d’investissement dans le pays (ii) un système approprié d’approvisionnement en intrants et équipements, (iii) la sécurité alimentaire et nutritionnelle, (iv) l’organisation professionnelle et interprofessionnelle des acteurs des filières agricoles, (v) la capacité de transformation nationale, (vi) une coordination efficace de l’Etat, (vii) l’accès au crédit agricole, (viii) La stimulation chez les jeunes pour plus de volonté et d’intérêt pour les métiers de l’agriculture et de développement de startup dans l’agroalimentaire, (ix) la promotion sur le territoire national d’une masse critique d’agrobusiness men et de multinationales de l’agroalimentaire et (x) l’accompagnement et le renforcement des capacités des acteurs. Une vision du secteur est proposée ainsi qu’il suit : «À l’horizon 2030, un secteur agro-sylvo pastoral et halieutique compétitif et respectueux de l’environnement, source de cohésion nationale, créateur d’emplois durables autour duquel se développent des chaînes de valeur, contribuant aussi bien à la sécurité alimentaire et nutritionnelle qu’à l’amélioration du bien-être des centrafricains ». La mise en œuvre de la stratégie se fera sur la base d’un certain nombre de principes à savoir :  La participation et l’inclusion sociale ;  L’efficacité et la compétitivité ;  L’intégration agriculture familiale, entreprenariat agricole et agrobusiness ;  L’équité ;  La bonne gouvernance ;  Le principe de subsidiarité, de partenariat, de synergie et de complémentarité. L’objectif global de la stratégie est de promouvoir un secteur agro-pastoral et halieutique basé sur des chaines des valeurs dynamiques à même de créer des emplois durables à travers l’entreprenariat des jeunes et qui contribue à la cohésion sociale dans le pays. Quatre (4) axes stratégiques ont été définis, à savoir : AXE 1 : renforcement des capacités institutionnelles, techniques et organisationnelles des acteurs AXE 2 : accroissement de la production et de la productivité agro-sylvo-pastorale et halieutique AXE 3 : valorisation/amélioration de la compétitivité de la production agro-sylvo-pastorale et halieutique 66 AXE 4: édification d’une finance agricole inclusive en centrafrique La stratégie sera mise œuvre à travers le principal instrument qui est le PASTAC-PEJA, un cadre organisationnel, des acteurs au niveau national et international et un dispositif de suivi évaluation. Les acteurs de la mise en œuvre du projet comprendront des acteurs au niveau international et national. Le projet PASTAC-PEJA aura une organisation classique : Un comité de pilotage comprenant les acteurs stratégiques clés évoqués dans le point précédent ; Un organe exécutif comprenant un staff technique (chef de projet, Directeur financier et administratif, comptable, responsable suivi-évaluation et son assistant, responsable agronome, responsable en technique d’élevage, responsable genre, responsable nutrition, responsable en génie rural, responsable en développement rural, responsable en zootechnie…) ; Un personnel d’appui (secrétaire, chauffeurs, plantons…) ; Des experts consultants thématiques pour le renforcement des capacités et les interventions ponctuelles. Trois (3) niveaux de suivi évaluation seront privilégiés, à savoir (i) Le Suivi-évaluation interne (ii) Le suivi-évaluation externe assuré par la Direction en charge des Etudes et de la Planification du Ministère de l’Agriculture, le Comité national de pilotage de la stratégie (CNPS) et les partenaires techniques et financiers (PTF). Il s’agit notamment des missions de suivi, de revue à mi-parcours et de fin d’exécution de la stratégie, (iii) Le Suivi-évaluation participatif à la base, qui implique les populations bénéficiaires dans l’évaluation de la pertinence des réalisations. Le suivi évaluation de la stratégie sera assuré par des outils devant servir à l’amélioration constante de l’efficacité des actions. Il s’agit principalement : du tableau de synthèse des axes stratégiques, des objectifs, des effets attendus et des actions; du cadre de suivi des actions/résultats de la stratégie ; du cadre de suivi des indicateurs d’effets/impact de la stratégie. En outre, le tableur Microsoft Excel et le logiciel métier de suivi évaluation tom²monitoring pourront être acquis et paramétrés au profit des structures impliquées pour une utilisation appropriée des outils proposés. L’hypothèse fondamentale du succès du projet est la condition de sécurité et de cohésion sociale. Cependant, deux autres hypothèses devront être retenues, à savoir :  La dotation du pays en infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc., et,  La mise en place d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion. Les principaux risques qui peuvent compromettre le projet sont : 67 L’insécurité liée à la guerre intercommunautaire ; Les chocs climatiques extrêmes et durables ; Le changement de régime politique ; La lourdeur des procédures engendrée par le financement multi-bailleurs ; Les conflits entre les organes de mise en œuvre du projet au niveau déconcentré ; La lenteur des procédures administratives et de décaissements des fonds ; Le démarrage tardif du projet ; L’abandon des projets par les jeunes bénéficiaires (non-respect des engagements) ; Le manque d’infrastructures structurantes telles que les voies bitumées, le chemin de fer, la connexion internet à haut débit, la production d’électricité suffisante pour les ménages et surtout les industries au niveau national, etc. L’absence d’un secteur bancaire et financier pouvant répondre aux sollicitations d’un secteur privé, notamment dans le secteur agroalimentaire, promis à une très forte expansion. La mise en œuvre du PASTAC-PEJA est fortement subordonnée à l’existence d’un certain nombre de conditions critiques, à savoir (i) les voies de désenclavement interne et externe du pays (routes, voies fluviales) (ii) l’énergie et (iii) les facilités de communication (téléphonie mobile et Internet). 68 DOCUMENTS CONSULTÉS 1. BAD : Rapport mission en RCA du 15 au 30 - Septembre 2006 2. CIRAD : Etude sur la relance de a production de café en République Centrafricaine – 1996 -70p 3. Commission Bancaire de l’Afrique Centrale (COBAC) : Les actes du forum justice et banque dans la CEMAC. N’Djamena, le 19 Juillet 2017 4. Communauté Economique et monétaire de l'Afrique Centrale - Union Monétaire de l’Afrique Centrale – le Comité Ministériel : Règlement N°2 - CEMAC / UMAC / COBAC modifiant et complétant certaines conditions relatives à l'exercice de la profession bancaire dans la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale. Yaoundé, 27 Mars 2015 5. Communauté Economique et monétaire de l'Afrique Centrale - Union Monétaire de l’Afrique Centrale – le Comité Ministériel : Règlement N°01 17 CEMAC / UMAC/ COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l’activité de microfinance dans la CEMAC. Douala, le 27 septembre 2017 6. Dominique MALO, Léon KOYADONDRI & Gilbert AHO : Diagnostic approfondi du secteur de la Microfinance en RCA - Analyse de l’offre et de la demande de produits et services de microfinance et stratégies pour la couverture des zones rurales défavorisées. FENU / Ministère des Finances et du Budget / PNUD. Août 2016. 7. FAO-Conseil Danois pour les réfugiés-CRS : Situation de la transhumance et étude socio anthropologique des populations pastorales après la crise de 2013-2014 en république centrafricaine- Rapport conjoint de mission FAO-DRC-CRS- 2015-30p 8. Groupe de la Banque Africaine de Développement (BAD)-RCA : Programme d’Appui aux réformes économiques et financières – mars 2017 9. Institut Centrafricain des Statistiques et des Etudes Economiques et Sociales/ICASEES : Indice inflation 2018 et 2019 10. Jules Yawo ADZOH & Emmanuel PER DIMANCHE : Évaluation finale : Programme d’appui a l’Emergence d’un Secteur Financier Inclusif (PAE/SFI) – République Centrafricaine. PNUD / UN PBF / UNCDF. Mai 2012 11. MADR/DG Planification : Communication : Les évolutions récentes des productions agricoles en Centrafrique - Bangui 30 Mars 2015 12. Ministère de l’Elevage et de la Santé animale : Plan national de communication du Ministère de l’Elevage et de la Santé animale 2017-2020 – 2017 – 13p 13. Ministère de l’élevage et de la santé animale/ Direction Générale de l'élevage, DSDI (Projection) 69 14. Ministère de l’élevage et de la santé animale/DGANDE : résultats de la campagne de vaccination contre la PPR de 2010 à 2016 15. Ministère de l’élevage et de la santé animale/DGANDE : Résultats de la campagne de vaccination des bovins contre la PPCB – 2017 16. Guerel-Baile Touane Elisabeth Odette : Contribution au rapport du diagnostic du projet PASTAC-PEJA des homologues 17. Kalieu Elongo Yvette : Exercice et contrôle de l’activité de microfinance en Afrique Centrale : le cadre réglementaire revu et corrigé. Juillet 2018 18. RCA : Programme National d’Investissement Agricole, de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PNIASAN) (Appui dans la formulation : FAO, CEEAC)- 2013-157p (2014 2018) 19. RCA/Ministère de l’Elevage et de la Santé Animale : Plan de communication du Ministère de l’Elevage et de la Santé Animale 2017-2020- 2017-13p 20. RCA/Ministère de l'Elevage et de la Santé Animale : Feuille de route de l'élevage en République centrafricaine 2017-2021 - 2017-45p ; 21. RCA/Ministère en charge du Développement Rural/ Direction Générale de l'Administration et des ressources/Direction des Statistiques, de la Documentation et de l'Information : Annuaire Statistique Agricole 2014 - Les données chiffrées sur le secteur agro-pastoral - 78p 22. RCA/Ministère en charge du Développement Rural/ Direction Générale de l'Administration et des ressources/Direction des Statistiques, de la Documentation et de l'Information : Annuaire Statistique Agricole 2014 - Les données chiffrées sur le secteur agro-pastoral - 78p 23. RCA/Ministère en charge du Développement Rural/ Direction Générale de l'Administration et des ressources/Direction des Statistiques, de la Documentation et de l'Information : Annuaire Statistique Agricole 2014 - Les données chiffrées sur le secteur agro-pastoral - 78p 24. RCA/Ministère en charge du Développement Rural/DG de l’Administration et des Ressources/Direction des Statistiques, de la Documentation et de l’informatique : Annuaire Statistique Agricole 2014- Les données chiffrées sur le secteur Agro-pastoral – 2015 -79p 25. RCA/PNUD : Analyse du fonctionnement des marchés en relation avec la sécurité alimentaire des ménages – 2011 – 80p 26. RCA-Alliance Française-Groupe URD : Acte du colloque : Le développement agricole en Centrafrique- Les enjeux agropastoraux et les modes de coopération en contexte de crise chronique – Mars 2018 – 56p (Extrait de l’étude de l’Union européenne « AX-24 La transhumance en Centrafrique : une analyse multidimensionnelle » (Guy-Florent Ankogui et Thierry Vircoulon)) 70 27. RCA-Alliance Française-Groupe URD : Acte du colloque : Le développement agricole en Centrafrique- Les enjeux agropastoraux et les modes de coopération en contexte de crise chronique – Mars 2018 – 56p (Extrait de l’étude de l’Union européenne « AX-24 La transhumance en Centrafrique : une analyse multidimensionnelle » (Guy-Florent Ankogui et Thierry Vircoulon)) 28. République Centrafricaine- Ministère de l’Elevage et de la Santé Animale : Feuille de route de l’élevage en République Centrafricaine 2017-2021 – 2017 – 45p 29. République Centrafricaine- Ministère de l’Environnement et du Développement Durable/MEDD-Coordination Nationale Climat : Document de Planification Stratégique et Opérationnelle des réponses au changement climatiques 2017-2020 – 2017- 33p 30. République Centrafricaine- Ministère de l’Environnement et du Développement Durable/MEDD-Coordination Nationale Climat : Document de Planification Stratégique et Opérationnelle des réponses au changement climatiques 2017-2020 – 2017- 33p 31. République Centrafricaine : Le défi FAIM ZERO – Rapport de l’examen stratégique national – FAIM RERO en République Centrafricaine – 2017 – 87p 32. République Centrafricaine : Plan de relèvement et de Consolidation de la Paix 2017 2021- 2016-108p 33. République Centrafricaine/Ministère de l’Agriculture et du développement rural : Programmes régionaux de développement agricole 2016-2018 – « Notre avenir réside dans l’agriculture » - 2015- 180p 34. République du Congo/Ministère de l’Enseignement Technique, Professionnel, de la Formation Qualifiante et de l’Emploi/Projet de Développement des Compétences pour l’Employabilité (PDCE) : Etude sur le développement de la main d’œuvre selon l’approche par les chaînes globales de valeur du PDCE – 2017 – 279p 35. Manuel de référence sur la gestion de cas de violences basées sur le genre pour la police et la gendarmerie, OIM, UNPOL, MINUSCA Mars 2016 36. Koyt-Deballe (G), Nguelebem (E.O.), Bangayassi, Koudougueret-Mologbama (R), Etude 2012 ; 37. ‘’La crise en République Centrafricaine, une urgence négligée, les enfants ont besoin d’aide et de protection ainsi que d’un avenir’’, UNICEF, SOS Enfant, novembre 2018. 38. Tabapssi (T), Stratégies sectorielles, Egalité de genre et réduction de la pauvreté, UNFPA/ Ministère des Affaires Sociales, de la Solidarité Nationale et de la Famille, mai 2008 ; 39. Kirimat(M.A),’’La Centrafrique adopte la loi sur la parité homme et femme’’, 10 nov. 2016 mailto:marthe.augustine-kirimat@undp.org 71 40. FAO, Cadre intégré de classification de la sécurité alimentaire, octobre 2018). 41. FANYA (C), ‘’Projet de promotion du leadership politique des jeunes femmes en Centrafrique, Rapport semestriel, NDI, Octobre 2017 ; 42. Toure (Z), Andrianaonitsoa (V), Koudougeret (R), Profil Genre de la République centrafricaine, BAD, novembre 2011. 43. Le rapport sur le développement humain du PNUD (2016), le rapport sur le développement humain du PNUD (2016), 44. GBVIMS, Présentation des Résultats de collecte de données dans le cadre du Système de Gestion de l’information sur les VBG, UNFPA, janvier à octobre 2015 ; 45. Rapport Suivi des objectifs du millénaire pour le développement, 2015’’) ; 46. FAO, ‘’Considérations liées au genre dans la Réponse humanitaire en RCA’’2018 http://www.fao.org/emergencies/ressources/cartes/detail/fr/c/1129937/ 72 ANNEXES  Personnes et structures rencontrées  Termes de Références de l’étude 73 LISTE PERSONNES/STRUCTURES RENCONTREES 74 N° d'ordr e Nom & prénom Instituti on Fonction Contact (tél; email) 01 NAMKOISSE Emmanuel MESA DIRCAB 00236 75 04 29 78 nan emma@yahoo.fr 02 AMOUDOU Aimé MADR DIRCAB 75 04 85 03 / 72 74 40 03 03 MAGOUMBALA L. Parfait MADR DIRPFESA 75 89 00 34 magoumbala1@yahoo.fr 04 Mme NDODET Sylvie MADR DEP 75 20 24 26 05 Dr MOKONDJI Domitien INDE DG 72 48 34 85 / 75 01 35 92 domitien makondji@yahoo.fr 06 NGAYE YANKOISSET Privat Patrick MADR DG/ AR 75 08 15 08 / 72 03 72 25 prinatpatrick ngayeyankoisset @yahoo.fr 07 MOUSSIA Herlie MADR DIRMA 75 50 57 68 / 72 56 52 68 moushya@yahoo.fr 08 LAOUBAÏ André MADR DGHAADR 70 35 12 48 / 72 84 87 37 andre.laoubaï@gmail.com 09 NGREMALE Fortiné Ulrich S. MADR Chef de service de la documentation et de la gestion des BD 72 44 19 34 / 75 87 88 44 fortune ngremale@yahoo.fr 10 NZENGOU Serge Muguste MESA Informaticien programmeur cadre élevage 72 35 15 56 / 75 01 68 98 sergenzengou@yahoo.fr 75 N° d'ordr e Nom & prénom Instituti on Fonction Contact (tél; email) 11 MGUIDO KAMINON Cyriaque Stéphane MESA Maintenancier en informatique T.E. 72 68 18 91 / 75 61 46 84 cyriaquenguido@yahoo.fr 12 DOUI Francis MADR Directeur des Statistiques agricoles douifrancis@hotmail.com 13 ATIM Alguesh MADR Chef de service des Statistiques agricoles atimalguesh@yahoo.fr 14 LENGBELA Audy MPMEA SI CM / ENA 75 31 33 10 lengbelaaudy@gmail.com 15 KASSAY Kaïn MPMEA SI ICPME sylvestrekasoog@gmail.com 16 PALABRE Teddy MPMEA SI DGENA 75 82 61 37 / 72 04 33 54 palabre.teddy@gmail.com 17 WILLYBIRO Sayo Eric MPMEA SI CM / PME 72 80 37 80 ewillybiro@yahoo.fr 18 DOKO Paul ACDA DG dokopaul62@gmail.com 19 DIMAN-RONSONE Fuirudump ACDA Chef de service facturation ronsone1993@gmail.com 20 GBAZA Edith Bertille ACDA Directeur de l'animation gbazaedith@yahoo.fr / gbazanassikae@gmail.com 21 KOTO-KOKAMBVOSS Joseph ACDA DR7 kotokakambvossjoseph@gmai l.com 22 MALLEBANDA Lucien Gabriel MEPS Directeur de Stat. Planif. Et carte scolaire gabriel14mallebanda@gmail.c om 23 KOMETAN Jacques Ministè re du Comme rce et d'Indust rie Directeur de Cabinet 00236 75 50 08 00 jacqueskometan@yahoo.fr 24 BERET Sabine Ministè re du Comme rce et d'Indust rie Directrice Générale du commerce 00236 75 05 18 50 sabineberet@yahoo.fr 25 BINDO Michel PNUD Chef de projet PCM 75 20 27 66 michel.bindo@undp.org 26 NGOUNIOGABIA Elirnu FAO Chargé de programme 72 76 07 40 / 72 50 36 01 elirnu.ngouniogabia@fao.org mailto:douifrancis@hotmail.com mailto:atimalguesh@yahoo.fr mailto:sylvestrekasoog@gmail.com mailto:dokopaul62@gmail.com mailto:ronsone1993@gmail.com mailto:gbazaedith@yahoo.fr%20/%20gbaz mailto:gbazaedith@yahoo.fr%20/%20gbaz mailto:kotokakambvossjoseph@gmail.com mailto:kotokakambvossjoseph@gmail.com mailto:gabriel14mallebanda@gmail.com mailto:gabriel14mallebanda@gmail.com 76 N° d'ordr e Nom & prénom Instituti on Fonction Contact (tél; email) 27 MORISSI Jean-Chrysostou BAD Socio-Eco 72 77 72 45 / 75 45 10 10 j.morissi@agab.org 28 KOYASSE Faustin-Ange CMCAA Min STP 75 61 58 45 fkoyasse@yahoo.fr 29 DACKO Georgette CMCAA Expert Economiste 75 04 49 17 dackozette@gmail.com 30 RAED Hariri WURAC C DG 75 03 22 22 raed hairi@hotmail.fr 31 AKENN Artin SUCAF DG 72 23 52 52 ARKENNARTI@YAHOO.FR 32 BOLEVANE OUANEINAM Serge ISDR Duickeler 72 49 48 34 fsergebalevane@gmail.com 33 YANBO Emile ISDR Technicien 00236 72 62 02 84 emileyanobo@yahoo.fr 34 MONGAI Francis UNPCC 00236 72 23 11 83 35 FEÏSSONA Josie UNPCC Conseiller 00236 72 90 34 54 INSTITUTIONS RENCONTREES MESA MADR INDE MPMEASI ACDA MEPS Ministère du Commerce et d'Industrie PNUD FAO BAD CMCAA WURACC SUCAF ISDR UNPCC ONI ARCEP 77 TERMES DE REFERENCE DE L’ETUDE