Stratégie nationale de développement de l’agriculture contractuelle (SND-AC) 2024 - 2028

MINISTÈRE DE L’AGRICULTURE, DES RESSOURCES ANIMALES ET HALIEUTIQUES BURKINA FASO Unité – Progrès- Justice STRATÉGIE NATIONALE DE DÉVELOPPEMENT DE L’AGRICULTURE CONTRACTUELLE (SND-AC) 2024 – 2028 Novembre 2023 3 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Table des matières SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................................................................. 4 AVANT PROPOS .................................................................................................................................... 6 RESUME ................................................................................................................................................. 7 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 9 I. SYNTHÈSE DE L’ANALYSE DIAGNOSTIQUE ................................................................................ 11 1.1. CONTEXTE POLITIQUE ET SOCIO-ECONOMIQUE ...................................................................... 11 1.2. CADRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL ...................................................................... 13 1.3. CADRE JURIDIQUE .............................................................................................................................. 14 1.4. ANALYSE DES RESSOURCES .......................................................................................................... 15 1.5. ANALYSE DU POTENTIEL ................................................................................................................... 19 1.6. ALYSE DES POLITIQUES ET STRATEGIES ANTERIEURES ET EN COURS ........................... 22 1.7. SYNTHESE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES ............................. 24 1.8. DEFIS MAJEURS A RELEVER ............................................................................................................ 27 II. ELÉMENTS DE LA STRATÉGIE ..................................................................................................... 30 2.1. FONDEMENTS ....................................................................................................................................... 30 2.2. VISION ..................................................................................................................................................... 31 2.3. PRINCIPES DIRECTEURS .................................................................................................................. 31 2.4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES ..................................................................................................... 32 III. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION ............................................. 41 3.1. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ............................................................................................... 41 3.2. INSTRUMENTS DE MISE EN ŒUVRE ............................................................................................... 41 3.3. ORGANES ET INSTANCES ................................................................................................................. 43 3.4. ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE ET LEURS ROLES ...................................................................... 45 3.6. MECANISME DE FINANCEMENT....................................................................................................... 49 IV. ANALYSE ET GESTION DES RISQUES ....................................................................................... 52 4.1. AGGRAVATION DE L’INSECURITE ET PERSISTANCE DE L’INSTABILITE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE..................................................................................................................................... 52 4.2. FAIBLE MOBILISATION DES FINANCEMENTS INTERNES ET EXTERNES ............................. 52 4.3. VOLATILITE DES PRIX ......................................................................................................................... 53 4.4. CHANGEMENT CLIMATIQUE ET DEGRADATION DES TERRES ............................................... 54 4.5. NON-ADAPTATION DU SOUTIEN AUX BESOINS DE L’AC .......................................................... 54 4.6. COMPORTEMENT OPPORTUNISTE ET DEFAILLANCE CONTRACTUELLE ........................... 54 4 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso SIGLES ET ABREVIATIONS AC : Agriculture Contractuelle ASPHF : Agro-Sylvo-Pastoral-Halieutique-Faunique BPA : Bonnes Pratiques Agricoles CCI-BF : Chambre du Commerce et de l’Industrie du Burkina Faso CEDEAO : Communauté Economique des États de l'Afrique de l'Ouest CNA : Chambre Nationale d’Agriculture CRA : Chambre Régionale d’Agriculture CVA : Chaîne de Valeur Ajoutée DGFOMR : Direction Générale du Foncier, de la formation et de l’Organisation du Monde Rural DGPER : Direction Générale de la Promotion de l’Économie Rurale ECOWAP : Politique agricole des États de la CEDEAO FAC : Fonds d'Agriculture Contractuelle FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine FIDA : Fonds International de Développement Agricole GIE : Groupement d’Intérêt Économique GIZ : Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH IF : Institution Financière IMF : Institution de Microfinance INERA : Institut de l’Environnement et de Recherches Agricoles MARAH : Ministère de l’Agriculture, des Ressources Animales et Halieutiques MEEEA : Ministère de l’Environnement, de l’Énergie, de l’Eau et de l’Assainissement MESRI : Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. ODD : Objectifs de Développement Durable OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires ONG : Organisation Non Gouvernementale OPA : Organisation Professionnelle Agricole OP : Organisation Professionnelle OS : Objectifs Stratégiques PACTE : Projet d’Agriculture Contractuelle et Transition Écologique PAPFA : Projet d’Appui à la Promotion des Filières Agricoles PDA : Programme de Développement de l’Agriculture PIB : Produit Intérieur Brut PNDES : Plan National de Développement Économique et Social PNSR : Programme National du secteur Rural 5 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso PS-PASP : Politique Sectorielle Production Agro-Sylvo-Pastoral PTF : Partenaire Technique et Financier SND-AC Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle SIMA : Services d’Information sur les Marchés Agricoles SOFIGIB : Société Financière de Garantie Interbancaire du Burkina SONAGESS : Société Nationale de Gestion de Stock de Sécurité alimentaire UE : Union Européenne UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine VAFA : Projet de développement de la Valeur Ajoutée des Filières Agricoles ZLECAf : Zone de Libre-Échange Continentale Africaine 6 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso AVANT PROPOS L’économie du Burkina Faso repose principalement sur le secteur primaire qui a contribué en moyenne à 19,3% sur la période 2018-2022 au produit intérieur brut (PIB). Selon la politique sectorielle des productions agro-sylvo-pastorales et halieutiques, le secteur primaire doit accroitre sa productivité et approvisionner les agro-industries pour améliorer sa contribution à la croissance nationale. En favorisant le développement des contrats de production à terme, la promotion de l’agriculture contractuelle contribue fortement à l’atteinte de cet objectif. Bien que pratiquée au Burkina Faso par certains acheteurs et leurs réseaux de producteurs, le développement de l'agriculture contractuelle est limité par des obstacles tels que le manque de professionnalisme des acteurs et les difficultés d'accès aux services financiers et non financiers. Afin de relever ces défis, le Ministère de l'Agriculture, des Ressources Animales et Halieutiques a élaboré la Stratégie nationale de développement de l'agriculture contractuelle pour la période 2024-2028. La vision de la Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle est « À l’horizon 2028, les acteurs des filières ASPH intègrent les systèmes AC rentables, équitables, inclusives et durables dans leurs modèles d’affaires, améliorant ainsi leur compétitivité sur les marchés ». Son objectif global est de « développer durablement les pratiques des systèmes AC permettant de garantir, au profit des producteurs, l’accès au marché des produits ASPH et de sécuriser l’approvisionnement des entreprises agroalimentaires par la production nationale ». L’élaboration de cette stratégie a nécessité la réalisation d’une étude diagnostique sur la problématique de l’agriculture contractuelle, la mise en place d’un comité technique composé des structures des ministères en charge de l’agriculture, de l’économie et des finances, du commerce et de l’industrie. Les versions provisoires des documents ont été soumises à un atelier national de validation, en présence de tous les acteurs intervenant dans le domaine de l’agriculture contractuelle. J’exprime ma profonde gratitude aux partenaires techniques et financiers du Projet Agriculture Contractuelle et Transition Ecologique pour leur appui précieux dans la conduite de ce processus d’élaboration de la présente stratégie. Tout en félicitant l’ensemble des acteurs engagés dans l’agriculture contractuelle au Burkina Faso, je tiens à leur rassurer de la disponibilité des départements ministériels impliqués à accompagner de manière résolue le développement de cette approche. Nous réussirons ensemble à mettre à l’échelle cette approche si nous maintenons et améliorons la synergie d’actions dans une logique de complémentarité, d’équité et de subsidiarité. J’exhorte donc l’ensemble des acteurs à s’engager dans la mise en œuvre de cette stratégie. Le Ministre de l’Agriculture, des Ressources Animales et Halieutiques Commandant Ismaël SOMBIE Chevalier de l’ordre de l’Etalon 7 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso RESUME L'agriculture contractuelle constitue un moyen efficace pouvant contribuer au renforcement de la gouvernance des chaînes d’approvisionnement des produits agricoles. La présente stratégie est un document référentiel qui encadre la promotion, le développement, le suivi et la capitalisation de l’agriculture contractuelle. La vision de la Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle (SND-AC) est « À l’horizon 2028, les acteurs des filières ASPH intègrent les systèmes AC rentables, équitables, inclusives et durables dans leurs modèles d’affaires, améliorant ainsi leur compétitivité sur les marchés ». L’objectif global de la SND-AC est de « développer durablement les pratiques des systèmes AC permettant de garantir, au profit des producteurs, l’accès au marché des produits ASPH et de sécuriser l’approvisionnement des entreprises agroalimentaires par la production nationale ». Les principaux défis à relever sont i) la professionnalisation des parties contractantes, ii) l’amélioration de la gouvernance des chaînes d’approvisionnement dans le cadre de l’AC, iii) l’amélioration de la disponibilité et la qualité des services non financiers pour l’AC, iv) l’amélioration de la disponibilité et la pertinence des services financiers pour l’AC, v) l’amélioration de l’environnement des affaires et du cadre institutionnel adaptés pour la promotion de l’AC. Les axes et objectifs stratégiques (OS) retenus pour la promotion de la SND-AC sont les suivants : Axe 1 : Renforcement des capacités techniques des acteurs en matière d’AC : Il comprend deux (02) objectifs stratégiques : OS1.1 : Harmoniser la compréhension des acteurs sur l’approche AC ; OS1.2 : Accompagner l’implémentation des systèmes d’AC. Axe 2 : Amélioration de l’accès des acteurs aux services supports de l’AC : Il comprend deux (02) objectifs stratégiques : OS2.1 : Améliorer l’accès des acteurs aux services non financiers ; OS2.2 : Améliorer l’accès des acteurs aux services financiers. Axe 3 Amélioration de la gouvernance et du cadre juridique de l'AC : Cet axe comprend trois (03) objectifs stratégiques : OS3.1 : Renforcer le cadre juridique en faveur de l'AC ; OS3.2 : Améliorer la gouvernance de l'AC ; OS3.3 : Assurer le financement et la communication. La SND-AC sera mise en œuvre à travers les Plans d’actions triennales, les PTBA des différentes structures, les projets et programmes intervenant dans l’Agriculture contractuelle, un cadre de planification des réformes nécessaires pour une meilleure organisation des affaires en AC. Le dispositif institutionnel de la SND-AC est structuré autour de deux organes de gouvernance et de deux cadres d’échange et de réflexion. Les organes de gouvernance sont le Comité de Pilotage de l’Agriculture Contractuelle (COPIL/AC) et le Secrétariat Technique de l’agriculture contractuelle (ST/AC) tandis que les cadres 8 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso d’échanges retenus sont le Cadre national de concertation des acteurs de l’Agriculture Contractuelle (CNC/AC) et le Groupe thématique sur l’Agriculture Contractuelle (GT/AC). La mise en œuvre de la SND-AC sera financée à travers les contributions des ressources publiques, des partenaires techniques et financiers et des acteurs de l’AC. Le coût total de la stratégie est de trente milliards trois cent vingt-sept million soixante mille (30 327 060 000) francs CFA dont 56,17% dédié à l’axe1, 39,81% pour l’axe 2 et 4,2% pour l’axe 3. Les principaux risques pouvant affectés la mise en œuvre de la SND-AC sont : (i) l’insécurité et l’instabilité politique et institutionnelle ; (ii) la faible mobilisation de finances internes et externes ; (iii) la volatilité des prix ; (iv) les risques climatiques et la dégradation des terres ; (v) la non-adaptation des programmes de soutien aux besoins de l’AC ; (vi) le comportement opportuniste et le non-respect des contrats. 9 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso INTRODUCTION Le secteur agro-sylvo-pastoral et halieutique occupe plus de 80% de la population active au Burkina et a contribué en moyenne à 19,3% au produit intérieur brut durant les cinq dernières années. Pour résorber ce contraste au regard du potentiel dont elle dispose, l’agriculture burkinabè doit, entre-autres, (i) accroitre durablement la productivité et la production des produits ASPHF dans le respect des normes environnementales, (ii) améliorer l’accès au marché et la valeur ajoutée des filières ASPHF, (iii) développer des mécanismes de financement innovant du secteur PASP et (iv) renforcer l’accès des acteurs aux services financiers adaptés. Ces défis sont d’autant plus impérieux que leur résolution participe fortement au processus de relance économique du pays, de résilience et de création d’emplois au profit des jeunes ruraux affectés par la crise sécuritaire que subit le pays. Du reste, dans un contexte d’ouverture des marchés dans le cadre de l’entrée en vigueur de l’accord sur la zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf), la persistance de ces défis constitue un risque majeur d’envahissement du marché national des produits agroalimentaires. L’agriculture contractuelle (AC) se définit comme étant des contrats de production à terme, oraux ou écrits, entre des producteurs agricoles (vendeurs) et des acheteurs, en tant que partenaires d’affaires, pour la vente de leurs produits. Sur le plan juridique, les contrats obligent les vendeurs à respecter les quantités et les qualités comme spécifiées, et les acheteurs (transformateurs/ commerçants) à enlever les produits et à effectuer les paiements comme convenu. Ce contrat d’affaire crée généralement au profit des producteurs des conditions de garantie pour obtenir des crédits auprès de banques commerciales en vue de financer l’acquisition des intrants, facilite l’accès à des paquets de technologies appropriées, favorise les transferts de compétences en gestion d’entreprise agricole et rassure l’accès à un marché certain et rentable. En améliorant la liaison entre les producteurs et les entreprises agroalimentaires, elle se positionne comme l’approche appropriée pour accroître le taux d’approvisionnement des industries agroalimentaires par la production nationale, condition majeure pour la transformation structurelle de l’économie du pays. Au regard de ses avantages pour le secteur des productions ASPH et le sous-secteur de la transformation agroalimentaire, tenant compte de ses effets d’entrainement sur la relance et la transformation structurelle de l’économie du pays dans un contexte de crise sécuritaire et d’entrée dans la zone de libre-échange continentale africaine, la mise en œuvre harmonieuse d’une stratégie nationale de développement de l’Agriculture Contractuelle s’avère nécessaire. Les expériences réussies dans les années 90 dans la filière haricot vert, qui ont hissé le Burkina à la place de premier producteur africain et le troisième exportateur de cette filière sur le marché européen, rassurent de l’existence d’une tradition d’Agriculture contractuelle en attente d’interventions coordonnées. Convaincu du potentiel de cette approche et des conditions favorables à son développement, les départements en charge des productions agro-sylvo-pastorales et halieutiques ont choisi de se doter d’une Stratégie Nationale de Développement de 10 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso l’Agriculture Contractuelle (SND-AC). Elle contribuera à la mise en œuvre de l’axe 2 « compétitivité des filières agro-sylvo-pastorales et accès aux marchés » et à l’axe 1 « sécurité alimentaire et nutritionnelle, résilience des populations vulnérables » de la Politique Sectorielle « Productions Agro-Sylvo-Pastorales » (PS-PASP) du pays. Ainsi, le champ d’action de cette Stratégie provient de celui de la politique sectorielle « Production agro-sylvo-pastorale » et couvre spécifiquement les domaines (i) des productions végétales, (ii) des productions animales, (iii) des productions halieutiques (iv) des productions forestières, (v) de l’organisation du monde rural, (vi) de la promotion de l’entrepreneuriat agricole, (vii) de la gestion des risques agricoles et (viii) de la transformation et la commercialisation des produits agricoles. Le processus d’élaboration de la présente stratégie, débuté en 2020, a impliqué l’ensemble des acteurs intervenant dans son champ d’action au Burkina Faso. Le processus a été facilité par des consultants et a suivi les étapes suivantes : − un atelier de cadrage et d’adoption d’une définition consensuelle de agriculture contractuelle; − la tenue de plusieurs sessions de travail de validation de l’étude diagnostique, de la vision, de l’objectif global, des axes stratégiques et des objectifs spécifiques ; − des sessions de travail du comité technique de suivi pour la prise en compte des amendements; − la tenue d’un atelier national de validation de la stratégie et du plan d’action. Le présent document de stratégie s’articule autour de quatre (04) parties notamment (i) la synthèse de l’analyse diagnostique, (ii) les éléments de la stratégie, (iii) les dispositions de mise en œuvre et de suivi évaluation et (iv) l’analyse et la gestion des risques. 11 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso I. SYNTHÈSE DE L’ANALYSE DIAGNOSTIQUE 1.1. CONTEXTE POLITIQUE ET SOCIO-ECONOMIQUE 1.1.1. Contexte politique Du fait de son importance dans l’économie burkinabè et dans l’atteinte des objectifs de sécurité alimentaire et nutritionnelle, le secteur agricole a toujours été au centre des politiques nationales. Il joue un rôle important dans le processus de transformation structurelle économique et social en perspective dans le Plan National pour le Développement Economique et Social, phase II (PNDES II). Pour ce faire, il lui est assigné une augmentation de sa productivité de 30% à l’horizon 2025 afin de porter le taux de commercialisation des produits agricoles de 37% à 44% et surtout le taux d’approvisionnement des agro-industries par la production nationale de 58,7% à 75%. Au plan sectoriel, le secteur agricole a été caractérisé depuis la libéralisation intervenue en 1990 par un foisonnement de politiques d’orientation qui a permis la prise en compte d’un grand nombre de problématiques le concernant avec toutefois une faible synergie entre elles et des niveaux d’opérationnalisation parfois insuffisants. Le premier programme national du secteur rural (PNSR) initié au début des années 2010 dans le contexte de la mise en œuvre de l’ECOWAP/PDDAA et de la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD) a été actualisé et adopté en 2018 pour servir de référentiel des interventions dans le secteur rural sur la période 2016-2020. Bâti sur le socle de la stratégie du développement rural (SDR), le PNSR a capitalisé les politiques et plans d’actions diverses. Il a eu le mérite de prendre en compte certaines problématiques insuffisamment traitées dans les programmes passés. Il s’agit de l’eau et de l’assainissement, de l’accès au crédit, de la recherche développement, du développement des filières et de l’entreprenariat agricole, du changement climatique et de la résilience des ménages agricoles. En cohérence avec les dispositions réglementaires sur le pilotage du développement, le secteur s’est doté d’une Politique Sectorielle Production Agro-Sylvo-Pastorale (PS PASP) en 2018 dont la mise en œuvre a été déclinée en plans quinquennaux. A cet effet, un troisième cycle de planification des interventions dans le secteur agricole et rural couvrant la période 2021-2025 a été élaboré avec une nouvelle approche, consistant à en faire un plan stratégique visant la transformation structurelle du secteur et nommé Plan stratégique National d’Investissement Agro-Sylvo-Pastoral (PNIASP). La mise en œuvre de l’AC contribuera à la l’axe 2 du PNIASP. 1.1.2. Contexte socioéconomique Au plan national, la conjoncture économique se caractérise par une reprise de la croissance, avec une prévision de croissance du produit intérieur brut de 4,4% en 2023 (+1,7% par habitant). Après une contraction de la croissance en 2022 à +1,5% (une baisse de 3,9 points de pourcentage sur la moyenne des cinq dernières années), cette reprise en 2023 est stimulée par une performance robuste du secteur primaire (+4,1%) grâce à des conditions météorologiques favorables, un secteur des services 12 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso dynamique (+5,1%) soutenu par les dépenses publiques, et une reprise du secteur secondaire (+3%). L'amélioration progressive de la sécurité et la diminution des impacts de la COVID-19 sur les exportations contribuent également à cette reprise. En 2023, la contribution projetée du secteur primaire au PIB est de 23,6%, en hausse par rapport à la moyenne de 19,3% entre 2018 et 2022, tirée par l'agriculture vivrière et les productions de rente. En revanche, le secteur secondaire devrait représenter 25,1% du PIB, en baisse de 2,7 points de pourcentage par rapport à la moyenne sur la période 2018-2022. Après avoir atteint un pic de 14,1% en 2022, attribuable à l'insécurité, au changement climatique et à la crise en Ukraine, l'inflation devrait nettement diminuer en 2023, avec une moyenne estimée à 1,9%. Cette baisse s'explique par des rendements agricoles plus élevés liés à des niveaux de précipitations relativement soutenus. La pratique de l'agriculture contractuelle, favorisant la commercialisation et l'approvisionnement de l'agro-industrie, contribuera à maîtriser l'inflation et à améliorer les performances des secteurs primaire et secondaire. Sur le plan social, le contexte sécuritaire et la crise humanitaire ont accentué la pauvreté en milieu rural (51,1% en 2019) et le chômage, affectant 57% de la population active de plus de 15 ans. La relance des activités agropastorales et halieutiques, avec l'assurance de marchés rentables, pourrait améliorer l'emploi en milieu rural. 1.1.3. Contexte sécuritaire Depuis 2018, le Burkina Faso est en proie à des attaques terroristes de plus en plus fréquentes et meurtrières, entrainant des déplacements massifs de populations, l’abandon de certaines zones de production et des difficultés d’enlèvement des produits agricoles de ces zones d’insécurité. Pour faire face à cette situation d’insécurité, le gouvernement a engagé un certain nombre de mesures fortes qui sont entre autres : la création de brigades d’intervention rapides supplémentaire ; l’intensification de la poursuite des opérations de reconquête du territoire ; la réinstallation progressive des populations dans leurs localités de départ ; l’initiative présidentielle à travers la mobilisation des FDS et des VDP pour la production tant au niveau des territoires reconquis que dans les agropoles ; la mise en place d’un plan opérationnel pour la souveraineté alimentaire dénommé « Offensive agropastorale et halieutique 2023-2025 ». L’ensemble de ces mesures permettront d’obtenir un climat serein pour les transactions commerciales des produits agricoles dans l’ensemble du pays. 13 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 1.2. CADRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL 3.5.1. ACTEURS ETATIQUES La politique sectorielle de production agro-sylvo-pastorale, halieutique et faunique est opérationnalisée à travers le Plan stratégique National d’Investissement Agro-Sylvo Pastoral (PNIASP), cadre unique d’intervention dans le secteur rural. En application des principes de la gestion axée sur les résultats (GAR) et du Budget Programme, le PNIASP est structuré en sous-programmes et décliné en Plans d’Actions Opérationnels (PAO) puis en Projets et Programmes au niveau de chaque ministère chargé de la mise en œuvre. Ce sont ainsi trois (3) départements ministériels qui sont responsabilisés pour la mise en œuvre du Plan. Il s’agit notamment du département en charge de l’Agriculture des Ressources Animales et Halieutiques (MARAH), (ii) du département de l’Environnement, de l’Eau, de l’Énergie et de l’Assainissement (MEEEA), et (iii) du département de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation (MESRI). Dans le cadre de la mission de mise en œuvre et du suivi de la politique du Gouvernement en matière agricole dont il a la charge, le MARAH a délégué la promotion de l’Économie Agricole à la Direction Générale de la Promotion de l’Économie Rurale (DGPER) qui soutient l’amélioration des conditions de mise en marché des produits agricoles par l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie nationale de développement de l’agriculture contractuelle. En matière de mise en œuvre de l’AC, d’autres structures étatiques telles que les ministères en charge du commerce, de l’économie et des finances, de la recherche, de la justice, accompagnent le MARAH. 3.5.2. ACTEURS NON ETATIQUES Les activités économiques sont portées par des acteurs privés qui s’organisent de plus en plus en Organisations de Professionnels Agricoles (OPA) aux niveaux des maillons le long des chaines de valeurs ajoutées et en interprofessions par filière. Les OPA des producteurs agricoles sont regroupées pour la plupart au sein de la Confédération Paysanne du Faso (CPF). En aval de la production, des acteurs des maillons commercialisation ou transformation assurent la valorisation des produits. Certains sont organisés en OPA d’envergure nationale qui constituent alors, avec les OPA des entrepreneurs agricoles de certaines filières, des interprofessions. Un des défis majeurs est de rendre les OPA et les interprofessions fonctionnelles conformément aux dispositions de l’Acte Uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droits des Affaires (OHADA) et de la loi 050-2012/AN. Il est par exemple noté à ce jour à l’échelle du pays, dix-neuf (19) interprofessions conformes aux dispositions de la loi 050-2012/AN. Il s’agit notamment de celles des filières anacarde, oignon, mangue, banane, sésame, riz, lait, karité, moringa, miel, tomate, niébé, manioc, maïs, coton, arachide, soja, bétail/viande et volaille moderne. Toutes les autres interprofessions sont à des niveaux divers du processus de formalisation. Outre la conformation à la règlementation, ces différentes organisations des acteurs doivent améliorer leur professionnalisme afin de rendre des services 14 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso économiques appropriés à leurs membres et de faciliter les relations commerciales avec les acteurs d’autres maillons. À côté de ces organisations d’entrepreneurs spécialisés des filières agricoles, l’État a encouragé l’organisation des professionnels de tous les sous-secteurs d’activités du secteur rural, et la mise en place de leurs représentations consulaires à l’échelle régionale, qui sont les Chambres Régionales d’Agriculture (CRA)1. Les CRA des 13 régions sont fédérées en une Chambre Nationale d’Agriculture (CNA). Il faut par ailleurs noter l’existence d’un nombre important d’Organisations Non Gouvernementales (ONGs), d’Associations, et de prestataires privés qui offrent aux acteurs, des services divers et déterminants pour la performance du secteur. 1.3. CADRE JURIDIQUE Comme dans de nombreux pays, la législation du Burkina Faso ne prévoit pas de règles particulières pour l'AC et les contrats passés suivant le système de l’AC sont régis par le droit général des contrats et des textes spécifiques. Parmi ces textes, il y a notamment le code civil. Mais pour saisir l’entièreté du régime juridique applicable au contrat d’AC, il faudra avoir recours à d’autres textes comme les Actes Uniformes de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droits des Affaires (OHADA) sur le droit commercial général ou encore la loi n° 070-2015/CNT du 22 octobre 2015 portant loi d’orientation agro-sylvo-pastorale, halieutique et faunique au Burkina Faso. Cette dernière loi demeure le principal texte juridique spécial qui encadre le développement des activités agro-sylvo-pastorale, halieutique et faunique (ASPHF) dans le pays. Elle donne les grandes orientations en ce qui concerne les aspects utiles à la promotion de l’agriculture contractuelle. À côté de ces textes, il faut aussi citer la loi N°016-2017/AN du 27 avril 2017 portant organisation de la concurrence au Burkina Faso ainsi que la loi N° 050-2012/AN du 30 octobre 2012 portant réglementation des organisations interprofessionnelles des filières ASPHF au Burkina Faso. En particulier, ce dernier texte permet aux organisations interprofessionnelles de conclure ce que la loi appelle des « accords interprofessionnels » qui sont des conventions entre les OP d’envergure nationale membres de l’interprofession d’une filière ayant pour objet de réglementer une des fonctions de cette filière en lien avec les missions de cette organisation interprofessionnelle. La loi 050 sur les interprofessions est encore plus précise en matière de coordination verticale des échanges entre acteurs des différents maillons d’une filière. D’autres textes comme la loi n°058-2017/AN du 20 décembre 2017 portant Code Général des Impôts du Burkina Faso prévoit plusieurs exemptions/ exonérations au profit des acteurs du secteur ASPHF. La loi n°017-2018/AN du 17 mai 2018 portant code des investissements agro-sylvo-pastoral, halieutique et faunique au Burkina Faso prévoit des avantages fiscaux et douaniers dans le domaine de 1 Conformément à l’Article 6 du Décret 2018-0384 /PRES/PM/MAAH/MINEFID du 26 avril 2018 portant approbation des statuts des Chambres d’agriculture du Burkina Faso, l’assemblée consulaire des CRA est composée de (i) Un collège des exploitants ASPH ; (ii) Un collège des OPA ; (iii) Un collège des femmes productrices ; (iv) Un collège des jeunes entrepreneurs agricoles ASPH et (v) Un collège des entrepreneurs ASPH. Les Articles 8 ; 9 et 10 précisent les attributions respectives des CRA et de la CNA. 15 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso l’investissement productif en matière ASPHF. L’AC reste également influencée par des textes existants au plan communautaire et international auxquels le Burkina Faso est partie prenante. On peut citer entre autres, l’acte OHADA, la ZLECAF et le tarif extérieur commun (TEC). S’agissant des achats institutionnels tels qu’exécuter au Burkina Faso, ils ne constituent pas à priori des contrats de type AC. En effet, ces acquisitions sont réalisées sur des productions déjà disponibles et l’exécution des contrats est contrainte par le principe d’annualité de la dépense publique. Toutefois, ces achats peuvent être exécutés dans une logique d’AC si des reformes appropriées sont adoptées afin de permettre d’engager les contrats bancables en début des saisons de production et de les liquider après les récoltes. Si on peut se réjouir de l’existence d’un cadre juridique plus ou moins complet et adéquat pour exercer l’AC, il demeure que de nombreux défis doivent être relevés. Les principaux défis à relever sont notamment d’assurer la cohérence interne et externe des différents textes et surtout assurer l'application effective de la législation existante. Ainsi, il faudrait par exemple consacrer une seule qualification juridique pour nommer les contrats entrant dans le champ de l’AC ; règlementer l’organisation du commerce des produits agricoles ; relire le statut de l’exploitant ; vulgariser les différents textes régissant le secteur ASPHF ; définir un mécanisme adéquat de prévention et de règlement de différends et enfin inclure dans les dispositions des achats institutionnels des possibilités de promouvoir l'AC. 1.4. ANALYSE DES RESSOURCES 1.4.1. RESSOURCES FINANCIERES Les ressources financières pouvant contribuer à la promotion de l’Agriculture contractuelle relève du programme budgétaire 077 « Economie Agricole », des opportunités de financement privées notamment les institutions de finance et de microfinance, des fonds d’investissements, des ONGs et Associations et de la contribution des bénéficiaires. La dotation budgétaire du programme « Economie Agricole » tout financement compris, a été en moyenne de 17,83 milliards de FCFA par an sur la période 2018 2022 contre une exécution de 14,96 milliards de FCFA, soit un taux d’exécution moyen de 83, 94%. La plus faible dotation budgétaire (2, 214 milliards de FCFA) a été enregistré en 2020 et la plus forte dotation (32, 021 milliards de F CFA) en 2021. A partir de 2020, on constate un regain d’intérêt du département à la problématique de l’économie agricole se traduisant par une hausse significative de la dotation budgétaire passant de 2, 2 milliards en 2020 à 25, 8 milliards de FCFA en 2022. Sur cette période, les plus fortes dotations ont été allouées aux action budgétaires « Entreprenariat agricole » et « Développement des filières agricoles » avec respectivement 31% et 38% du budget. 16 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Le tableau ci-après présente l’évolution des dotations et des consommations budgétaires du programme « économie agricole » sur la période 2018-2023. Tableau 1Situation budgétaire du programme « Economie Agricole » en milliers de FCFA Action 2018 2019 2020 2021 2022 Prévision Réalisation Prévision Réalisation Prévision Réalisation Prévision Réalisation Prévision Réalisation Entreprenariat agricole 6 973 5 938 10 290 8 987 334 1 231 8 412 7 592 1 764 314 Accès aux financements et aux instruments de gestion des risques agricoles 120 80 2 469 2 402 1 237 55 2 274 2 178 1 803 1 784 Développement des filières agricoles 2 808 689 2 542 1 703 65 122 13 339 11 067 15 119 12 008 Accès aux marchés agricoles 328 135 2 078 2 019 126 419 6 716 5 844 6 360 6 335 Promotion de la transformation et de la consommation des produits agricoles nationaux 319 856 1 127 588 453 517 1 280 1 187 826 789 TOTAL 10 547 7 698 18 506 588 357 2 215 2 345 32 021 27 868 25 872 21 229 La problématique de l’AC est portée par les action budgétaires « Accès aux financements et aux instruments de gestion des risques agricoles », « Entreprenariat agricole » et « Accès aux marchés agricoles ». Le programme budgétaire accorde un intérêt particulier à cette problématique car plus de 58% de son budget est alloué à ces actions budgétaires. Les principaux instruments de mise en œuvre qui ont participé à la promotion de l’Agriculture Contractuelle sur les cinq dernières années sont le Projet d’Agriculture Contractuelle et Transition Ecologique (PACTE) ; le Projet de développement d'incubateurs d'entrepreneurs dans les filières agricoles porteuses (PDIEFAP), le Programme Risque Agricole et Alimentaire (PRAA), le Programme de développement de l'agriculture (PDA-GIZ), le Projet de développement de la valeur ajoutée des filières agricoles (VAFA), le Projet d'appui à la promotion des filières agricoles (PAPFA), le Projet d’Appui aux Filières Agricoles dans les régions du Sud-Ouest, des Hauts Bassins, des Cascades et de la Boucle du Mouhoun (PAFA-4R) et le Projet de développement d'infrastructures agricoles post récoltes (PDIAP). Pendant que certains de ces instruments arrivent à termes en 2023, d’autres projets sont en cours de démarrage à l’exemple du Programme de Résilience du Système Alimentaire (PRSA), composante Burkina Faso. Au regard de ces projets, les principaux partenaires techniques et financiers ayant un intérêt affiché pour la promotion de l’Agriculture Contractuelle sont la coopération Allemande, l’Union Européenne, la Coopération française, le Fonds International de Développement Agricole (FIDA), la Banque Africaine de Développement et la Banque Mondiale. 17 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Par ailleurs, en vue de faciliter l’accès aux financements privés, l’Etat a mis en place plusieurs outils qui contribueront au développement de l’Agriculture contractuelle. Parmi ces outils, les acteurs peuvent retenir, (i) la Banque Agricole du Faso (BAdF) mise en place en 2019 avec un capital de 14,277 milliards de F CFA, (ii) le fonds de développement agricole (FDA) créé en 2020 et opérationnel dès 2021 avec une dotation totale de deux (02) milliards de F CFA, (iii) le Fonds Burkinabè de Développement Economique et Social (FBDES) avec son portefeuille « AgriNova », (iv) le fonds de développement de l’élevage (FODEL) créé en 2008 avec un système de mobilisation durable de ressource, (v) la Société Financière de Garantie Interbancaire du Burkina (SOFIGIB) avec pour mission de faciliter l’accès au crédit des entreprises ou (vi) l’Assurance agricole lancée en 2020. Malgré l’existence de ces différents instruments, l’accès des producteurs ASPH aux produits financiers demeurent toujours faible et l’offre de garantie couvre à peine 5% de la demande de garantie. Plusieurs organisations non-gouvernementales accompagnent les producteurs ASPH dans le renforcement des capacités, l’appui-conseil, la mise en relation des OPA avec les institutions micro-financières (IMF) pour l’accès aux financements et l’accès au marché pour la vente de leurs produits. Cependant beaucoup d’entre elles ne sont pas assez sensibilisées sur la promotion de l’Agriculture contractuelle (AC). Les informations disponibles au niveau de la Direction de suivi des ONGs de la Direction Générale de la Coopération (DGCOOP) et auprès du Secrétariat Permanent des Organisations Non Gouvernementales (SPONG), ne permettent pas d’estimer la contribution financière actuelle de ces structures non gouvernementales dans la promotion de l’AC. 1.4.2. RESSOURCES HUMAINES ET SERVICES SUPPORTS La mise en œuvre de l’agriculture contractuelle relève du programme budgétaire 077 « économie agricole », coordonné par la Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER) et où interviennent des ONGs et associations, et les projets et programmes de développement. L’AC implique également la mobilisation du dispositif d’appui conseil et de vulgarisation agricole nationale, des prestataires privés pour apporter des services privés opérationnels, les structures parapubliques d’appui aux entreprises agricoles et les services publics et privés intervenant dans le domaine de l’information sur les marchés ASPH. La Direction générale de la promotion de l’économie rurale dispose de quatre (04) directions techniques dont deux ont des domaines d’attributions couvrant entièrement la thématique de l’Agriculture Contractuelle à savoir la direction de service en charge du développement des marchés des produits agro-pastoraux et halieutiques (DDMPAH) et la direction du service en charge de l’entrepreneuriat agricole. L’effectif du personnel de ces directions techniques est constitué de 82 agents en 2023. Parmi ce personnel, on dénombre vingt (20) économistes, dix-neuf (19) spécialistes en développement rural, cinq (05) spécialistes en nutrition humaine et en contrôle de qualité des aliments, quatre (04) sociologues et un juriste. Ces profils peuvent porter 18 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso la mise en œuvre de la stratégie même si un fort besoin de renforcement de capacité existe notamment en facilitation des relations contractuelles, en gestion des portefeuilles et crédits, et en gestion des litiges liés à l’AC. Outre ces compétences, la mise en œuvre de la stratégie d’AC bénéficiera des services non financiers supports développés par les départements ministériels ASPH. En effet, une gamme diversifiée de services non financiers (opérationnels ou de support) sont nécessaires au fonctionnement du système d’agriculture contractuelle. Ces services supports concernent les domaines de formation et d’appui conseil, de renforcement des capacités des Organisations Professionnelles, de facilité de création des entreprises, d’informations des marchés agricoles et de gestion des litiges en AC. Dans le domaine des formations techniques et managériales, la mise en œuvre de la stratégie bénéficiera de l’existence des services publics tels que les Centres de Promotion Rurale (CPR), l’Ecole nationale de formation agricole (ENAFA) de Matourkou et l’Ecole Nationale de l’Elevage et de la Santé Animale (ENESA). Plusieurs centres de formations professionnels privés dans le secteur ASPH existent et sont encadrés par la direction en charge des écoles et centres de formation ASPH de la direction générale en charge de la formation et de l’organisation du monde rural (DGFOMR). L’analyse des offres de formations montre toutefois que les curricula n’intègrent pas la thématique d’agriculture contractuelle et les capacités y afférentes. La dynamique de mise en conformité des OPA aux exigences de l’Acte uniforme OHADA est en cours. Plusieurs OPA sont ainsi devenues des Sociétés Coopératives (SCoop) Agricoles. Un dispositif d’accompagnement des OPA dans ce processus existe sous la coordination de la direction technique en charge de l'Organisation des Producteurs et de l'Appui aux Institutions Rurales (DOPAIR) qui dispose des services déconcentrés. Cependant, la mise en conformité aux textes de l’acte uniforme OHADA ne rassure pas des capacités professionnelles desdites organisations si bien qu’il est important que le dispositif développe des modules appropriés à cet effet. La qualité de la gouvernance, du management de la coopérative, de la gestion financière et la capacité de markéting de ces sociétés sont en effet importantes pour une mise en œuvre réussie de l’AC. Le dispositif de la DGFOMR pourra bénéficier de l’offre de services d’appui-conseil aux entreprises qui existe au niveau de la Chambre de Commerce et d’Industrie du Burkina-Faso (CCI-BF) à travers la Maison de l’Entreprise du Burkina-Faso (MEBF) à condition que celle-ci obtienne un renforcement spécifique de capacité. Le service d’information sur les marchés est utile dans le processus de contractualisation notamment de négociation des prix. Une promotion réussie de l’Agriculture contractuelle nécessite ainsi l’existence d’un tel service support. A cet effet, le département dispose d’un système d’information sur les marchés agricoles avec une diffusion hebdomadaire des prix et des offres potentielles des céréales, du bétail-viande et des produits forestiers non ligneux. Par contre l’analyse des capacités du dispositif global agricole permet de constater l’absence de service support en matière de prévention et de gestion des litiges en AC. 19 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Pourtant les accords en AC, généralement convenus sur la base de la confiance mutuelle, sont parfois contrariés par des conflits générés par le non-respect des engagements respectifs. La résolution de ces différends par la voie judiciaire est peu recommandée afin de sauvegarder les relations contractuelles installées. Dans cette dynamique, un mécanisme simple de médiation se focalisant sur un règlement à l'amiable est plus réaliste et approprié. Un tel mécanisme pourrait mettre à profit le centre d’arbitrage et de médiation de Ouagadougou (CAMC-O), mis en place par la Chambre de Commerce et de l’Industrie du Burkina (CCI-B). Quant aux services opérationnels (par exemple, mécanisation agricole, labour, traitement phytosanitaire, irrigation agrégation, battage/ égrenage, conditionnement, tri, contrôle de qualité, transport/équipements, entretien mécanique ou électro technique etc.), ils sont essentiels pour le fonctionnement d’un système d’AC. Ces services sont soit réalisés par les parties contractantes elles-mêmes (entrepreneurs agricoles, entrepreneurs agricoles relais, OP, acheteurs), soit externalisés auprès de prestataires de services externes privés, soit partiellement pris en charge par des prestataires de services publics (par exemple mécanisation). Compte tenu de l'offre largement insuffisante en termes de niveau de couverture et de qualité, le besoin de renforcer les capacités des prestataires de services opérationnels est évident si l'on veut réussir avec la modernisation de l’agriculture, la viabilité des modèles d’affaires d’AC et la compétitivité des produits d’origine burkinabè sur les marchés locaux, régionaux et internationaux. 1.5. ANALYSE DU POTENTIEL 1.5.1. CULTURE EN MATIERE D’AGRICULTURE CONTRACTUELLE AU BURKINA Le Burkina Faso a une vieille tradition de contractualisation depuis les années 1990 jusqu’à nos jours surtout dans les filières coton, haricot vert, tomate, céréales et soja. Cette expérience a conduit à des résultats très mitigés, avec de rares cas de réussite. Les échecs sont principalement dus à un manque de compétence en matière de planification stratégique des modèles d’affaires d’AC, des capacités insuffisantes en matière de gestion de chaînes d'approvisionnement complexes et de conditions cadres peu favorables (politique, infrastructure, législation, services financiers et non financiers). Les filières qui enregistrent le plus de contractualisation formelle au Burkina Faso aujourd’hui sont, à côté du coton, la mangue, le sésame, le karité, le bétail/ viande et la volaille. En parallèle, des systèmes d’AC informels existent mais sont méconnus du fait qu'ils ne sont pas formalisés et que le terme d’agriculture contractuelle n'est pas connu sur le terrain. Cependant, ils peuvent servir de base pour promouvoir l’AC s’ils sont fondés sur la confiance et de nombreuses années d'expérience de coopération fiable. Les modèles les plus couramment utilisés sont consignés dans le tableau en annexe n°2. Tous les types classiques de systèmes AC, à savoir informel, intermédiaire, multipartite, centralisé et plantation mère avec des formes hybrides sont pratiqués au 20 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Burkina. Le diagnostic montre que les particularités suivantes sont typiques pour l’AC au Burkina-Faso : le succès des systèmes AC dépend, avant tout, de la performance des acteurs directs privés (entrepreneurs agricoles et acheteurs), et de la rentabilité de l'AC à la fois pour les entrepreneurs agricoles, les OPA et les acheteurs, ainsi que du fait que tous s'engagent à travailler ensemble pour assurer le progrès de tous les partenaires (situation gagnant-gagnant-gagnant) ; le succès dépend également de la compétence des prestataires de services financiers et non financiers ainsi que du soutien de l'État qui doit être axé sur les besoins des acteurs privés, puisque ce sont eux qui apportent l'essentiel des investissements en termes de ressources financières et humaines, terres, infrastructures et équipements ; dans une même filière, plusieurs ou tous les types de base de systèmes AC peuvent être pratiqués et diverses formes mixtes peuvent coexister en fonction des capacités et des besoins des parties contractantes ; tous les produits ASPHF se prêtent à l’AC, lorsque les entrepreneurs agricoles peuvent les produire/ collecter selon la qualité et la quantité requises et à des coûts compétitifs, et que le produit a des marchés. Toutefois, pour les produits de grande valeur et les marchés ayant des exigences élevées qui nécessitent une coordination spécifique à temps entre les entrepreneurs agricoles et les acheteurs (récolte, transport, stockage, traçabilité), la probabilité de conclure un contrat entre les entrepreneurs agricoles et les acheteurs est plus élevée ; Il n’y a pas « à priori » de type d’AC pour un produit ou un marché donné : en règle générale, la probabilité d’obtenir des produits de qualité et d’assurer le respect des accords contractuels, est plus élevée dans les systèmes centralisés et plantation mère, car plus de services intégrés sont généralement offerts et de meilleurs systèmes de gestion et de suivi sont assurés. Néanmoins, les autres types d’AC offrent également un accès aux mêmes marchés et des services intégrés, mais ces systèmes réussissent pour autant que les acteurs soient capables de développer des solutions conjointes et que la coopération soit basée sur des relations de proximité et la confiance. 1.5.2. POTENTIEL DU MARCHE POUR LE SECTEUR ASPHF Pays membre de l’UEMOA et de la CEDEAO, et compte tenu du futur potentiel d’exportation offert par la Zone de libre-échange du continent africain (ZLECAf), le Burkina peut profiter des opportunités de libre-échange des produits bruts et transformés, à condition que les produits répondent aux normes établies par ces communautés. Les pays voisins du Burkina Faso comptent déjà plus de 30 millions de personnes situées dans la classe moyenne qui représente une demande importante pour des produits transformés (par exemple plats traditionnels cuisinés, produits de niche, etc.). Malgré l’incertitude quant aux conséquences de la pandémie Covid-19, ce segment de consommateurs devrait continuer à croître dans la sous-région et le 21 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso continent. Enfin, les marchés internationaux que le Burkina Faso sert déjà (Union européenne, États-Unis) et les nouvelles destinations (Moyen-Orient et zone du Maghreb) offrent un potentiel aux exportateurs de produits bruts et transformés (coton, mangue, sésame, noix de cajou, pour ne citer que les principaux produits d'exportation actuels). Cependant, tous ces marchés, qui se caractérisent par une forte concurrence, ne peuvent être gagnés que si les exigences de qualité, de volume, de fiabilité de livraison et de niveau de prix sont remplies. Les conditions de base sont favorables au Burkina Faso pour exploiter le potentiel existant. En effet, les ressources naturelles sont disponibles ; en termes de potentialités, les productions ASPHF bénéficient de (i) l'existence d'un potentiel faiblement exploité en terres arables estimé à 9 millions ha (SDR, 2009), de terres irrigables de 233 500 ha et bas-fonds et 500 000 ha facilement aménageables (SNDDAI, 2003). L’on note également que plusieurs milliers d’OP représentent des entrepreneurs agricoles, que les entreprises sont à la recherche urgente de matières premières, et que des marchés lucratifs et en croissance existent ; enfin, le PNDES II et les politiques sectorielles démontrent une volonté politique évidente de faire du secteur agroalimentaire un pilier fort de la transformation économique. Au plan juridique, le cadre légal et réglementaire est propice à la promotion de l’AC moyennant notamment une vulgarisation de ces textes auprès des acteurs et un renforcement de capacité. Les textes donnent également la possibilité de développer un mécanisme endogène de règlement des différends liés au secteur ASHPF. Ce qui manque pour profiter pleinement de ces opportunités, ce sont les capacités techniques, managériales, financières et commerciales, les infrastructures de transport et de logistique ainsi que les services opérationnels, non financiers et financiers professionnels pour mettre en place des chaînes d'approvisionnement rentables et durables. Afin d'exploiter les potentiels existants, le développement de systèmes d’AC viables et compétitifs est nécessaire moyennant des efforts conjoints des secteurs public et privé. 1.5.3. DISPONIBILITE DES INFRASTRUCTURES DE SOUTIEN A L’AC Les biens publics comme les infrastructures d’utilités publiques jouent un rôle majeur dans la réduction des coûts de transaction, facteur essentiel de la viabilité des systèmes d’AC et de la compétitivité des produits agroalimentaires sur les marchés locaux, régionaux et internationaux. Le Burkina Faso a une densité routière de 16,8 km pour 100 km2, soit une des plus faibles de la zone de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). La densité et la qualité du réseau routier ont un effet direct sur les coûts d’accès, la qualité et la compétitivité des produits agricoles. L'état actuel des routes contribue au retard dans la collecte des produits, aux pertes élevées post-récolte, aux fréquents accidents de route, aux dommages causés aux véhicules entraînant des coûts de réparation et à la réticence à investir dans de nouveaux camions, ce qui explique l’excessive consommation de carburant. Ainsi, développer qualitativement le réseau des pistes 22 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso rurales constitue un facteur de compétitivité des produits burkinabè et est ainsi un facteur de succès pour l’AC. Le pays dispose également d’une superficie de 233 500 ha de terre irrigable dont moins de 30% sont aménagés et un potentiel de bas-fonds facilement aménageable estimé à 500.000 ha dont moins de 20% sont exploités. Chaque exploitant résidant bénéficie en moyenne de 0,50 à 1 ha où il pratique une production orientée vers la culture vivrière (riz, maïs). Ces sites constituent des zones sûres pour répondre aux besoins d’un marché de plus en plus croissants. Toutefois des efforts restent à faire pour améliorer la performance des périmètres aménagés notamment dans le respect des itinéraires techniques, l’utilisation des semences et intrants de qualité, le respect des calendriers de production. La certitude d’un marché rentable et les facilités d’accès aux intrants qu’augure l’Agriculture Contractuelle permettront d’améliorer la performance des aménagements hydroagricoles. 1.6. ALYSE DES POLITIQUES ET STRATEGIES ANTERIEURES ET EN COURS Les politiques, stratégies et les résultats d’interventions antérieures dans le sous secteur servent de base et de référence pour le développement de l’agriculture contractuelle. Depuis plusieurs décennies, la liaison production-marché a été et demeure une des priorités majeures des politiques et stratégies de développement rural au Burkina Faso. Le cadre institutionnel favorable à la promotion de la liaison production-marché est constitué d’instruments majeurs qui sont entre autres : le deuxième Plan national de développement économique et social (PNDES II) se fixe comme objectif global de rétablir la sécurité et la paix, de renforcer la résilience de la nation et de transformer structurellement l'économie burkinabè pour une croissance forte, durable et inclusive. Aussi, il vise à travers son objectif stratégique 4.1 à développer durablement un secteur agro-sylvo pastoral, faunique et halieutique productif et résilient, davantage orienté vers le marché ; le plan stratégique national d’investissement agro-sylvo pastoral (PNIASP) adopté en 2021 vise à « accroître durablement la productivité et l’accès des produits ASPHF aux marchés à l’effet d’améliorer la sécurité alimentaire et nutritionnelle et d’accélérer la transformation structurelle de l’économie » ; la politique sectorielle production agro-sylvo-pastorale (PS-PASP) adoptée vise à développer un secteur « production agro-sylvo-pastorale » productif assurant la sécurité alimentaire, davantage orienté vers le marché et créateur d’emplois décents basé sur des modes de production et de consommation durables ; la politique nationale de développement durable de l’agriculture irriguée (PNDDAI) et sa stratégie (SNDDAI) adoptée en avril 2004, vise à accroître et sécuriser la production agricole, à augmenter sa valeur ajoutée, à promouvoir l’emploi et améliorer les revenus en milieu rural. La SNDDAI a été mise en œuvre à travers son plan d’actions ; 23 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso la politique nationale de sécurisation foncière en milieu rural (PNSFMR) adoptée en 2007, vise à assurer à l’ensemble des acteurs ruraux, l’accès équitable au foncier, la garantie de leurs investissements et la gestion efficace des différends fonciers dans le but de promouvoir une agriculture productive et durable. Cette politique est soutenue par la loi n°034-2009/AN du 16 juin 2009 portant régime foncier rural et ses décrets d’application ; la Stratégie Nationale de Développement du Warrantage (SNDW) qui a pour objectif de contribuer à la création d’un environnement favorable au développement des mécanismes de crédit-stockage des produits agricoles au Burkina Faso ; la Stratégie de développement des filières agricoles (SDFA) adoptée en 2019, vise à promouvoir les filières agricoles en vue d’améliorer durablement leur contribution à la sécurité alimentaire et à la réduction de la pauvreté. À travers son axe 2, la SDFA vise la valorisation des produits agricoles à travers la transformation, la conservation et la commercialisation. La mise en œuvre de ces politiques et stratégies a été effective par la prise d’un certain nombre de mesures dont (i) la création d’une base de données sur les entreprises agricoles, (ii) la mise en place de « l’incubateur d’entrepreneurs agricoles », (iii) l’appui à l’élaboration de normes de qualité des produits agricoles, (iv) l’élaboration d’un guide d’organisation des manifestations agricoles et agro-alimentaires, (v) la conception d’une plateforme du Système d’Information sur les Marchés Agricoles (SIMA), (vi) l’appui à la réalisation d’infrastructures agricoles post-récoltes et (vii) la création de la Banque Agricole du Faso (BAdF) et du Fonds de Développement Agricole (FDA). Ces mesures ont produit plusieurs résultats favorables à la promotion de l’économie agroalimentaire dont les plus significatives sont : l’amélioration de l'environnement de création, de structuration et de développement des entreprises agroalimentaires ; la mise en place de mécanismes d’appui-conseil pour le développement des filières ; l’amélioration des capacités de stockage de produits agricoles au profit des OPA ; la promotion des normes et de la qualité des produits agroalimentaires ; l’amélioration des conditions de mise en marché des produits agricoles (taux de commercialisation des produits agricoles de 25,5% en 2019) ; l’amélioration de l’indice de transformation des produits locaux (26,2% en 2019) ; le suivi régulier de 86 marchés de produits ASP ; la promotion de filières émergentes ; l’amélioration de l’accès aux financements (taux d’accès au crédit de 21% sur la période 2017-2018) ; l’amélioration de l’accès aux instruments de gestion des risques agricoles. 24 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 1.7. SYNTHESE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES Tableau 2: Synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’AC au Burkina Faso Forces Faiblesses Opportunités Menaces Cadre institutionnel, organisationnel et juridique • Existence d'un cadre politique favorable au développement d’un secteur ASPHF compétitif pour une valorisation agricole ; • Existence de loi d’orientation pour les investissements productifs dans le secteur ASPHF et d'un code d’investissement incitatif ; • Existence de normes de qualité sur des produits ASPH ; • Existence d'un cadre juridique couvrant les principaux aspects pertinents (contractualisation, concurrence, etc.) ; • Présence sur le terrain de services d’appui-conseil publics et privés ayant des expériences en services de proximité pour les entrepreneurs agricoles ; • Existence de services techniques publics de recherche et de contrôle de qualité (laboratoires) ; • Existence d’OP, de faitières et d'interprofessions dynamiques de mieux en mieux structurées ; • Existence des fonds nationaux (par ex. FODEL, FDA, FAARF, FBDES) et d'institutions de financement privé soutenant le secteur ASPH • Existence d’un projet pilote d’assurance agricole ; • Insuffisance de concertation entre les différentes parties prenantes de l’AC ; • Forte atomisation des productions agricoles ; • Insuffisante capacité des OP (gouvernance, négociations) pour utiliser les économies d’échelle et assumer un rôle d’intermédiaire dans l’AC • Faible capacité financière et techniques des services publics pour l’accompagnement des parties contractantes • Insuffisante qualité et accessibilité des services non financiers de support publics et privés (appui-conseil, information, nouvelles technologies, etc.) • Faible liaison entre les orientations de la recherche et les besoins des entrepreneurs agricoles/ OP et des acheteurs (technologies, nouveaux marchés, etc.) ; • Insuffisances du financement public du secteur ASPHF (incitations fiscales, taux d’intérêt de référence défavorable, manque de fonds de garantie, etc.) ; • Faible organisation du marché des produits agricoles ; • Application insuffisante de la législation (par exemple qualification juridique de l’AC, règlement de proximité des différends) ; • Existence de marchés rémunérateurs aux niveaux local, national, régional (UEMOA, CEDEAO), continental (ZLECAf) et international pour les produits ASPHF ; • Densification du réseau des services financiers ; • Existence d’assureurs agricoles pour la couverture des risques ; • Émergence de facilitateurs pour la mise en place des systèmes d'agriculture contractuelle ; • Existence des services de transport et de logistique de plus en plus fiables ; • Volonté politique au niveau national pour la promotion de l'AC ; • Existence de textes favorables aux produits locaux dans les marchés institutionnels (cantines scolaires). • Concurrence des produits importés ; • Aléas et changements climatiques (sécheresses, inondations) ; • Effets néfastes de l’insécurité/ des menaces terroristes sur les relations commerciales, la gestion des chaînes d'approvisionnement et les investissements au niveau local ; • Perturbation du marché national de produits agricoles aux acheteurs étrangers. 25 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Forces Faiblesses Opportunités Menaces • Existence de plusieurs projets/programmes nationaux de financement • Faible structuration et organisation du marché de prestations de services au profit du système d’AC ; • Inadéquation du cadre juridique et réglementaire du secteur financier avec les besoins des modèles d’affaires AC ; • Absence de normes pour certains produits ASPHF, et capacités de contrôle public inadéquates ; • Faible harmonisation des méthodologies et faible maîtrise de l’approche AC par les responsables des institutions régionales et nationales. Ressources humaines, matérielles et financières • Existence d'exemples réussis avec différents types de modèles d’affaires AC (informel, intermédiaire, multipartite, centralisé et plantation mère) dans diverses CVA ASPHF ; • Présence d’acheteurs (moyennes et grandes entreprises) disposant de marchés rémunérateurs et en expansion (marchés urbains, régionaux, etc.) ; • Existence d’infrastructures (centres de collecte, magasins, etc.) et d'équipements (par exemple mécanisation) gérés par des OPA ou entreprises ; • Émergence de nouveaux acteurs mieux formés capables d’assumer le rôle de producteur, producteur chef de file ou prestataire de service dans l’AC ; • Existence de fournisseurs spécialisés d’intrants (semences, engrais, • Non-respect des engagements contractuels par certains acteurs • Faibles capacités technique et financières des acheteurs, OPA ou autres intermédiaires pour développer des systèmes AC durables • Faible accès aux intrants pour la production et la transformation • Insuffisante connaissance des normes ASPHF et des systèmes de gestion de la qualité par les acteurs • Faible taux d’utilisation des capacités potentielles des unités de transformation • Connaissance insuffisante des contours de l’AC par les services d’appui ; • Capacités insuffisantes/ coûts élevés de l’offre de services opérationnels (agrégation, tri, transport, stockage intermédiaire, etc.) ; • Inadéquation des produits financiers aux besoins des modèles d’affaires AC ; • Développement des aménagements hydro-agricoles et des agropoles • Disponibilités de terres aptes aux productions agricoles • Existence de technologies adaptées de production, transformation, commercialisation • Existence d’experts / de coaches en AC, capables d’accompagner les parties contractantes. • Forte volatilité des prix des intrants et des produits ASPHF ; • Reduction des allocations et récurrence des régulations budgétaires • Forte concurrence sur les marchés régionaux, continentaux et internationaux. • 26 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Forces Faiblesses Opportunités Menaces pesticides) et d’équipements (mécanisation agricole, transformation, etc.) ; • Existence de prestataires de services le long des chaînes d’approvisionnement (agrégation, tri, transport, stockage intermédiaire, etc.) ; • Existence de prestataires de services financiers privés (banques, microfinance) ayant un intérêt de financer l’AC. • Difficultés d’accès aux zones de production ; • Insuffisance d’infrastructures de production, de conditionnement, stockage et contrôle qualité. 27 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 1.8. DEFIS MAJEURS A RELEVER Les résultats du diagnostic montrent que la promotion de l’agriculture contractuelle nécessite une approche globale qui porte à la fois sur le niveau des parties contractantes et sur celui des services financiers et non financiers, ainsi que sur le cadre politique, juridique, infrastructurel et institutionnel. Dans l'ensemble, un climat des affaires propice à l’AC est aussi important que le renforcement des capacités et le changement de culture professionnelle des entreprises de transformation et de commercialisation, des OP et des entrepreneurs agricoles. Cinq (05) défis principaux doivent donc être relevés pour que l'agriculture contractuelle puisse contribuer pleinement à la modernisation de l'agriculture, à l'amélioration de la compétitivité des produits burkinabè et ainsi à la création d’emplois, à la génération de revenus et enfin à l'amélioration de la sécurité alimentaire et à la croissance de l'économie nationale. Ces défis principaux sont les suivants : (i) la professionnalisation des parties contractantes ; (ii) l’amélioration de la gouvernance des chaînes d’approvisionnement dans le cadre de l’AC ; (iii) la disponibilité et la qualité des services non financiers pour l’AC ; (iv) la disponibilité et la pertinence des services financiers pour l’AC ; et (v) l’amélioration de l’environnement des affaires et du cadre institutionnel pour la promotion de l’AC. 1.8.1. PROFESSIONNALISATION DES PARTIES CONTRACTANTES Le défi de la professionnalisation des parties contractantes réside dans la faiblesse des capacités techniques, managériales, financières et de commercialisation des entrepreneurs agricoles, des OPA et des entreprises de transformation et de commercialisation, qui entrave la création de nouveaux systèmes d’AC ou l’amélioration des systèmes existants. Pour développer des modèles d’affaires AC rentables, inclusifs et durables, il est nécessaire de leur reconnaître d’abord leur rôle dans le processus de développement des filières et de les accompagner à jouer leur partition conformément aux lois 010 et 050 qui reconnaissent aux acteurs du secteur privé rural et aux interprofessions, certaines missions et qui leur donnent la faculté de disposer de ressources financières leur permettant de mieux accomplir lesdites missions. En effet, la loi 050 responsabilise les acteurs directs des filières à travers les interprofessions pour le développement des filières suivant le principe de subsidiarité, car, quand les filières se portent mal, ils sont les premières victimes et ont donc intérêt à mieux prendre au sérieux les problèmes qui entravent le développement de leurs filières. Cela permettra aux acteurs des filières agricoles d’être moins dépendant des appuis des projets et programmes, car, à l’heure actuelle, ils n’ont pas le minimum qui leur permette de faire une analyse objective de la pertinence de ce que leur proposent lesdits projets et programmes. Ensuite vient l’appui au renforcement de leurs capacités par l’État et les autres parties prenantes en complément des initiatives entreprises. Il est indispensable de renforcer les capacités des parties contractantes pour qu’elles puissent jouer leur rôle et assurer un caractère gagnant-gagnant au partenariat. 28 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 1.8.2. AMELIORATION DE LA GOUVERNANCE DES CHAINES D’APPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE DE L’AC Le problème de la gouvernance organisationnelle et institutionnelle concerne les défis de l’établissement d’une coopération basée sur la confiance, d’une planification stratégique des modèles d'affaires d’AC et d’une gestion conjointe et efficiente des chaînes d'approvisionnement. Afin de devenir compétitifs dans les marchés cibles rémunérateurs, les entrepreneurs agricoles, les OPA et les entreprises de transformation et de commercialisation doivent ainsi établir de solides relations d’affaires, tant verticalement (entre les parties contractantes) qu'horizontalement (au niveau des OPA). 1.8.3. AMELIORATION DE LA DISPONIBILITE ET LA QUALITE DES SERVICES NON FINANCIERS POUR L’AC Le défi de la disponibilité des services non financiers tire sa source de la faible qualité et accessibilité des services opérationnels et de support pour l’accompagnement des parties prenantes à l’AC. Les entrepreneurs agricoles, les OPA et les entreprises de transformation et de commercialisation ont besoin de services à la fois pour le développement de leurs affaires individuelles et pour leurs modèles d’affaires conjoints en AC. Le constat actuel est que la qualité, l’accessibilité dans les régions et les coûts de ces services doivent être améliorés pour servir les besoins réels des parties prenantes. 1.8.4. AMELIORATION DE LA DISPONIBILITE ET LA PERTINENCE DES SERVICES FINANCIERS POUR L’AC Le défi de la disponibilité et de la pertinence des services financiers réside dans la faible adéquation entre les produits financiers disponibles et les besoins de l’AC. Bien que le financement soit un élément central pour le développement de l’AC, les produits financiers actuels ne permettent pas de financer les investissements à long terme ou les fonds de roulement dont le besoin des opérateurs est pressant. Afin de garantir le succès de l'utilisation des services financiers, il est indispensable d'améliorer à la fois l'offre des institutions financières et la capacité des parties contractantes côté demande. Un facteur important pour l'octroi de prêts, en particulier à un grand nombre d’entrepreneurs agricoles, est la réduction des risques associés et des coûts de transaction pour les institutions financières. L'AC peut à la fois agréger la demande pour réduire les coûts (et ainsi les taux d’intérêts) et fournir des garanties, à condition que les relations contractuelles soient stables et fiables et que le modèle d’affaires d’AC soit rentable pour toutes les parties au contrat. 1.8.5. AMELIORATION DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES ET LE CADRE INSTITUTIONNEL ADAPTES POUR LA PROMOTION DE L’AC Le défi du climat des affaires et le cadre institutionnel pour la promotion de l’AC concerne la faible adéquation entre les besoins des parties prenantes à l’AC et les conditions cadres politiques, juridiques, infrastructurelles et institutionnelles. Pour que l'agriculture contractuelle devienne un outil puissant au service de la modernisation de l'agriculture et la transformation de l'économie rurale, et donc du développement 29 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso économique du pays, les conditions cadres doivent être favorables aux investissements du secteur privé. Une amélioration aux niveaux politique, institutionnel, juridique (notamment par l’application effective des lois existantes et favorables à la promotion de l’AC) et infrastructurel, sur la base des besoins des modèles d’affaires AC, est donc nécessaire. Ce n'est qu'ainsi que les entrepreneurs agricoles, les OP et les entreprises de transformation et de commercialisation pourront réussir sur des marchés rémunérateurs. Ils pourront ainsi en tirer profit, davantage développer leurs entreprises et mettre à échelle l’AC. 30 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso II. ELÉMENTS DE LA STRATÉGIE 2.1. FONDEMENTS La Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle (SND-AC) se fonde aussi bien sur les engagements du Burkina Faso aux niveaux international et continental que sur les documents de référence aux niveaux régional et national. 2.1.1. AU NIVEAU INTERNATIONAL Les engagements internationaux concernent notamment ceux en faveur du développement durable et le respect des accords commerciaux internationaux auxquels le Burkina Faso est partie prenante. Il s’agit notamment des Objectifs de Développement Durable (ODD) : la SND-AC s’inscrit dans l’atteinte des objectifs ci après : (i) ODD1 : Éliminer l'extrême pauvreté et la faim ; (ii) ODD2 : Éliminer la faim, assurer la sécurité alimentaire, améliorer la nutrition et promouvoir l'agriculture durable (cibles 2.3 : 2b et 2c); (iii) ODD8 : Promouvoir une croissance économique soutenue, partagée et durable, le plein emploi productif et un travail décent pour tous et (iv) ODD9 : Bâtir une infrastructure résiliente, promouvoir une industrialisation durable qui profite à tous et encourager l’innovation. 2.1.2. AU NIVEAU CONTINENTAL ET REGIONAL La stratégie d’agriculture contractuelle s’inspire de politiques continentales et sous régionales. Il s’agit notamment de la déclaration de Malabo, la Politique agricole des États de la CEDEAO (ECOWAP) et de la Politique Agricole de l’UEMOA (PAU). Déclaration de Malabo : La SND-AC s’inscrit dans les engagements E3 « L’engagement à éradiquer la faim d'ici à 2025 » et E4 « L’engagement à réduire de moitié la pauvreté d'ici à 2025, par à une croissance et une transformation agricoles inclusives » Accord de la Zone de Libre Echange Continentale africaine (ZLECAf) : est un Accord qui régit le commerce des marchandises, le commerce des services, les investissements, les droits de propriété intellectuelle et politique de concurrence. La SND-AC contribue à l’objectif général qui vise à promouvoir le développement industriel à travers le développement des chaines de valeur régionale, le développement de l’agriculture et de la sécurité alimentaire. Politique agricole des États de la CEDEAO (ECOWAP) : La SND-AC s’inscrit dans l’objectif spécifique n°2 (OS-2) du cadre d’orientation stratégique de l’ECOWAP qui est de « Promouvoir des chaînes de valeurs agricoles et agro alimentaires contractuelles, inclusives et compétitives orientées vers la demande régionale et internationale, et inscrites dans une perspective d’intégration du marché régional ». Politique Agricole de l’UEMOA (PAU) : La PAU couvre l’ensemble des activités de l’agriculture, de la foresterie, de l’élevage et de la pêche. La SND-AC s’inscrit dans l’axe 2 de la PAU notamment pour ce qui concerne les questions d’harmonisation des normes de production et de mise en marché. 31 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 2.1.3. AU NIVEAU NATIONAL La SND-AC tire ses fondements du Plan National de Développement Économique et Social 2 (2021-2025), de la Politique Sectorielle de Production Agro Sylvo Pastorale (PS-PASP 2018-2027) et du Plan Stratégique National d’Investissement Agro-Sylvo Pastoral (2021-2025). • Politique Sectorielle de Production Agro Sylvo Pastorale (PS-PASP 2018 2027) : la SND-AC s’inscrit dans l’Axe stratégique 2 « Compétitivité des filières agro-sylvo-pastorales et accès aux marchés » notamment à l’atteinte de l’OS 2.1 : « développer les chaines de valeurs des filières ASP » et plus particulièrement à l’EA 2.1.4 : « l’accès des producteurs aux marchés est amélioré ». • Plan National de Développement Économique et Social II (PNDES-2021 2025) : pour ce qui est du PNDES II, la SND-AC contribue à l’OS 4.1 qui vise à « développer un secteur agri-sylvo-pastoral, faunique et halieutique productif et résilient, d’avantage orienté vers le marché ». • Plan Stratégique National d’Investissement Agro-Sylvo-Pastoral (PNIASP 2021-2025) : la SND-AC contribue aux objectifs stratégiques 2.1 : « développer les chaines de valeur des filières ASPHF » et 2.2 : « améliorer l’accès des acteurs des filières aux services financiers » du PNIASP. 2.2. VISION Partant des défis majeurs identifiés, la vision de la Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle (SND-AC) est : « À l’horizon 2028, les acteurs des filières ASPH intègrent les systèmes AC rentables, équitables, inclusives et durables dans leurs modèles d’affaires, améliorant ainsi leur compétitivité sur les marchés ». Cette vision a pour ambition à termes de promouvoir un mode de production et de commercialisation des produits agricoles basé sur des modèles d’affaire d’AC qui créent, délivrent et captent de la valeur ajoutée. Elle permettra de garantir l’accès aux marchés des produits ASPH à un prix rémunérateur et à l’approvisionnement régulier des industries agroalimentaires par la professionnalisation des acteurs. 2.3. PRINCIPES DIRECTEURS Pour l’élaboration et la mise en œuvre de la SND-AC, un certain nombre de principes directeurs devront être observés. Il s’agit plus précisément des principes de : Inclusion : Ce principe consiste à rechercher une synergie d’actions et une solidarité des résultats à travers un processus participatif par la prise en compte des différents acteurs des secteurs publics et privés au cycle de planification, d’exécution, de suivi et d’évaluation de la SND-AC. 32 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Subsidiarité : la mise de la SND-AC se fait par la responsabilisation des acteurs à tous les niveaux de la chaine de mise en œuvre. La réalisation des actions est faite au niveau de l’échelon le plus approprié. Ce principe se matérialise par la responsabilisation judicieuse et le fait de confier les actions à mettre en œuvre à l’acteur le plus approprié au regard de sa proximité géographique ou sociale aux bénéficiaires. Durabilité : Ce principe préconise la prise en compte de la satisfaction des besoins présents et ceux des générations futures dans la mise en œuvre de la stratégie. Il se traduit par l’adoption de modes de production, de transformation, de commercialisation et de consommation durables. Genre et equité : L'implication des femmes et des jeunes revêt une importance particulière. Bien qu'elles fournissent une grande partie de la main-d'œuvre dans le cadre de l'AC, les femmes sont largement exclues de la signature des contrats vu le manque de contrôle de la terre et de la main-d'œuvre, d’accès aux ressources financières et autres services. Il en est de même pour les jeunes, qui veulent s’engager dans l’agriculture ou dans des professions connexes. Pour réussir l'AC, le potentiel de la participation des femmes et des jeunes est sous-estimé, que ce soit en tant que contractants, ouvriers, prestataires de services ou transformateurs à la première étape de traitement. La prise en compte des femmes et des jeunes dans les systèmes d’AC implique d’adopter des approches adaptées à leur situation. L’inclusion des femmes et des jeunes doit aller de pair avec l’efficacité en AC car seule la rentabilité peut garantir la durabilité de la relation et des affaires des parties contractantes. Redevabilité : Ce principe s’inscrit dans l’obligation de rendre compte du déroulement, des résultats d’une mission pour laquelle l’on a été mandaté. Cela devrait se faire dans la transparente qui traduit la situation réelle du terrain et devrait permettre de constituer pour l’ensemble des parties prenantes un support d’orientation et de prise de décision. 2.4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES 2.4.1. OBJECTIF GLOBAL La stratégie se fixe comme objectif global durant la période 2024-2028 de « développer durablement les pratiques des systèmes AC permettant de garantir, au profit des producteurs, l’accès au marché des produits ASPH et de sécuriser l’approvisionnement des entreprises agroalimentaires par la production nationale ». 2.4.2. IMPACTS ATTENDUS : Deux impacts globaux sont attendus de la mise en œuvre de la SND-AC. Impact 1 : l'approvisionnement des industries agroalimentaires par le biais de l'AC s'est accru. La mise en œuvre de la stratégie va contribuer à 33 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso atteindre un des objectifs initialement fixés dans le PNDES 2, notamment le taux d’approvisionnement de l’agro-industrie qui devrait passer de 58,7% en 2020 à 75% en 2025 soit une augmentation de 16.3% ; la SND-AC contribuera à hauteur de 30% de cette augmentation soit 4.89%. Impact 2 : La commercialisation des produits agricoles s'est accrue. La commercialisation est l’élément central dans la conduite d’un système AC. A cet effet, la SND-AC contribuera aux indicateurs y relatifs fixés dans le PNDES 2, principalement le taux de commercialisation des produits agricoles pour lequel il est prévu une augmentation de 37% en 2020 à 44% en 2025 soit 7% d’augmentation ; la SNDAC contribuera à hauteur de 25% de cette augmentation. Les indicateurs d’impact retenus sont : le taux de commercialisation des produits agricoles ; le taux d’approvisionnement de l’agro-industrie ; la part de la production agricole commercialisée sous système d'agriculture contractuelle ; le taux d'approvisionnement de l'agro-industrie à travers le système AC. 2.4.3. AXES STRATEGIQUES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET EFFETS ATTENDUS L’agriculture contractuelle est une approche spécifique du développement des chaînes de valeur, axée sur le secteur privé qui vise d’une part à lier d’une manière fiable et durable les entrepreneurs agricoles à des marchés rémunérateurs et d’autres part les acheteurs à des sources d’approvisionnement fiables de matières premières de qualité et en volumes requis. Des systèmes d’agriculture contractuelle bien conçus et bien gérés contribuent à réduire les risques d’investissements des parties contractantes et renforcer la compétitivité des produits finaux. Dans cette optique, l’ambition de la présente stratégie est de contribuer à l’amélioration de la compétitivité des filières ; c’est-à-dire renforcer la compétitivité du produit final sur des marchés cibles en vue d’assurer que chacun obtienne la meilleure valeur ajoutée possible à tous les maillons de la chaîne, de la production à travers la transformation, le commerce jusqu’aux consommateurs. Pour y parvenir, les acteurs AC sont tributaires de conditions cadres favorables et d'une gamme de services compétents. Selon la logique du concept des chaînes de valeur, l’environnement dans lequel se développe l'agriculture contractuelle comprend les trois niveaux suivants : Le niveau micro : Les parties contractantes, c’est-à-dire les fournisseurs (entrepreneurs agricoles ou OPA) et les acheteurs (transformateurs ou commerçants) et le cas échéant des intermédiaires autres que les OPA ainsi que les autres acteurs directs de la chaîne de valeur, à savoir les fournisseurs d’intrants ; Le niveau méso : Les prestataires de services privés ou publics qui offrent des services non financiers (opérationnels ou de support) et financiers ; 34 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Le niveau macro : Les cadres politiques, juridiques, infrastructurels et institutionnels aux niveaux national, régional, continental et international. La figure suivante donne un aperçu de la relation entre ces niveaux. Elle illustre la situation spécifique de la promotion de l'agriculture contractuelle au Burkina Faso et constitue la base sur laquelle repose l'orientation conceptuelle des quatre axes de la stratégie présentés ci-après. Figure 1 : Cadre conceptuel de la SND-AC Source : Auteurs Les axes stratégiques dérivés de ce concept sont les suivants : ➢ Axe 1 : Renforcement des capacités techniques des acteurs en matière d’AC ➢ Axe 2 : Amélioration de l’accès des acteurs aux services supports de l’AC ➢ Axe 3 : Amélioration de la gouvernance et de l'environnement juridique de l'AC. ➢ Axe 4 : Pilotage et coordination de la SND-AC 2.4.3.1. Axe 1 : Renforcement des capacités techniques des acteurs en matière d’AC Cet axe permettra de relever les deux défis majeurs suivants : Le défi de la professionnalisation des parties contractantes ; Le défi de la disponibilité des services d’accompagnement des acteurs de l’AC À terme, cet axe permettra la création, le développement et la consolidation de systèmes AC rentables, inclusifs et durables au sein de CVA bien gouvernées et coordonnées. 35 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Cet axe se décline en deux (02) objectifs stratégiques (OS) qui sont : OS1.1 : Harmoniser la compréhension des acteurs sur l’approche AC ; OS1.2 : Accompagner l’implémentation des systèmes d’AC. O S 1.1 : Harmoniser la compréhension des acteurs sur l’approche AC Le diagnostic a permis de révéler les situations suivantes : (i) Les acteurs du développement rural (publics comme privés) des niveaux méso et macro ont une faible connaissance sur l’approche agriculture contractuelle ; certains font des confusions entre la contractualisation en agriculture et l’agriculture contractuelle ; et (ii) Les acteurs chargés de la promotion de l’AC (ONGs, projets, programmes) adoptent des méthodologies différentes qui ne respectent pas quelques fois les principes de base de l’approche. Il existe un besoin certain d’harmoniser les compréhensions, les méthodologies et les outils de promotion de l’AC au niveau national pour ne pas créer plus de confusion au niveau des acteurs du niveau micro et leur donner plus de chance de réaliser de bonnes performances financières et économiques. Deux effets sont attendus de cet objectif stratégique. EA.1.1.1 : Des outils harmonisés de l’approche AC sont disponibles Dans l’optique d’une harmonisation des outils de mise en œuvre de l’AC, il est nécessaire de disposer d’un guide consensuel qui servira de boussole pour l’ensemble des intervenants au niveau national. La principale action consistera au développement des outils harmonisés sur l'approche AC. EA.1.1.2 : Des outils harmonisés de l’approche AC sont maitrisés par les acteurs Pour atteindre cet effet, il s’agira d’une part, de conduire des actions permettant à 75% des écoles professionnelles ASPH d’intégrer l’AC dans leurs programmes de formation d’ici 2028, et d’autre part permettre à 80% des coopératives et organisations faitières d’avoir une connaissance sur l'AC à la même année. Ces actions concernent (i) l’intégration de l'approche AC dans les thématiques de formation des écoles de formation professionnelle ASPH et (ii) la vulgarisation des bonnes pratiques en AC. OS1.2 : Accompagner l’implémentation des systèmes d’AC Il s’agira d’accompagner à améliorer des systèmes d’AC existants ou à créer de nouveaux systèmes AC. Les trois (03) effets attendus (EA) de cet objectif stratégique sont : EA1.2.1 : Les systèmes AC existants et émergeants sont identifiés et caractérisés : Pour l’atteinte de cet effet, il est prévu la mise en place d’une plateforme d'information sur les systèmes AC à l’horizon 2025. En outre, 80% des systèmes d’Agriculture Contractuelle seront facilités et accompagnés dans leur formalisation et leur professionnalisation à travers de fiches individuelles de renforcement de capacités techniques. Trois actions majeures ont été identifiées : il s’agit de: (i) la gestion des 36 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso systèmes d’AC, (ii) la mise en relation des acteurs pour des nouveaux systèmes d'AC et (iii) et l’évaluation des besoins d'accompagnement. EA1.2.2 : Les parties contractantes des différentes filières sont des partenaires efficaces en AC : Les principales actions prévues afin de réaliser cet effet attendu (i) la formation /coaching des acteurs sélectionnés (les producteurs, les OP, les entreprises de transformation et de commercialisation) en contractualisation/ négociation ; (ii) Accompagnement des acteurs sélectionnés pour l’élaboration et la mise en place de leurs modèles d’affaires AC conjoints ; (iii) l’accompagnement des acteurs sélectionnés pour l'élaboration et la mise en œuvre du système de gestion de l'AC. Ainsi, il est attendu la signature de 1 118 contrats AC dont 186 entre les acheteurs institutionnels et les coopératives de productions agricoles d’ici 2028 et l’exécution à terme de 90% de ces contrats. EA1.2.3 : Les producteurs, les OP et les entreprises de transformation et de commercialisation mènent leur activité de manière professionnelle. Il s’agira de renforcer les capacités des acteurs afin de les rendre plus professionnels dans la conduite de leurs systèmes d’Agriculture contractuelle. A ce titre, les ambitions affichées par la stratégie sont de permettre à (i) 80% des OPA engagés en AC à fournir des services économiques à leurs membres à l’horizon 2028, (ii) à 80% des acteurs engagés en AC de bénéficier de renforcement des capacités et à (iii) 60 % d'adopter de bonnes pratiques de production/transformation. Cet effet s’obtiendra par trois (03) actions qui sont : 1) Renforcement des capacités techniques des acteurs ; 2) Facilitation de la participation des acteurs aux manifestations commerciales (foires, salons, expositions, journées promotionnelles) au niveau national, sous régional, et international ; 3) Renforcement des capacités des OP sélectionnées à fournir des services économiques à leurs membres. 2.4.3.2. Axe 2 Amélioration de l’accès des acteurs aux services supports de L’AC Cet axe permettra de relever les 2 défis majeurs suivants : la disponibilité et la qualité des services non financiers pour l’AC ; la disponibilité et la pertinence des services financiers pour l’AC. À terme, cet axe vise à renforcer les capacités des services financiers et non financiers axés sur la demande afin de permettre aux parties contractantes de réaliser des modèles d’affaires rentables et compétitifs et de mettre en échelle l'agriculture contractuelle. Cet axe se décline en deux (02) objectifs stratégiques qui sont : OS2.1 : améliorer l’accès des acteurs aux services non financiers et OS2.2 : Améliorer l’accès des acteurs aux services financiers. 37 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso OS2.1 : améliorer l’accès des acteurs aux services non financiers Des prestataires assurent des services opérationnels le long des chaînes d’approvisionnement au nom et au compte d’une des parties contractantes. Dans le cadre de l’AC, les services opérationnels concernent : (i) des services d’appui à la production (par exemple, services techniques sur les exploitations comme la taille des arbres, le traitement phytosanitaire ou la mécanisation agricole), (ii) des services de traitement post-récolte (par exemple, agrégation, tri, , transport, stockage intermédiaire, etc.), (iii) des services techniques spécialisés (par exemple, maintenance, prêt d’équipement, contrôle de qualité) et (iv) des services d’approvisionnement de matériel d’emballage consigné, etc. Pour la prestation de services de support, il s’agit de types et formes très divers, assurés par les formateurs endogènes, les entrepreneurs agricoles relais/ satellites, les fournisseurs d’intrants offrant des services intégrés, les organisations faîtières et interprofessions, les centres de formation et de conseil, les bureaux d’études ou des conseillers individuels. Ces services couvrent les fonctions de support aux parties contractantes, centrés sur les activités de formation et de coaching en AC. Par ailleurs, des prestataires de services opérationnels et de support existent et de nouveaux prestataires apparaissent ; cependant ils sont peu nombreux et ont besoin de développer leurs capacités managériales et techniques pour donner pleinement satisfaction aux acteurs engagés dans l’AC. L’atteinte de cet objectif stratégique produira un seul effet à savoir l’accroissement de l’offre des services supports au système d’AC. EA.2.1.1 : L’offre des services supports en appui au système d’AC est accrue. Cet effet se réalisera par les actions suivantes : 1) le développement des services privés opérationnels essentiels à l’AC et 2) le renforcement des compétences existantes et le développement de celles manquantes pour l’accompagnement des acteurs engagés dans l’AC. Ces actions permettront de porter à 80% la proportion des producteurs engagés en AC ayant accès aux services agricoles, à 90 % le taux d'accès des acteurs des systèmes AC au service de coaching en 2028. Aussi, un répertoire des prestataires de services privés liés en AC est mis en place. OS2.2 : Améliorer l’accès des acteurs aux services financiers Le diagnostic montre clairement le rôle central des services financiers pour le succès et la compétitivité des produits faisant objet des accords en agriculture contractuelle. Il indique par ailleurs que beaucoup d’acteurs engagés en AC ne s’adressent même pas aux institutions financières pour leurs besoins de financement, et que lorsqu’ils se décident à le faire, ils ignorent souvent les conditions d’accès aux crédits et les dossiers de demande de prêts présentent beaucoup d’insuffisances. Cet objectif stratégique vise à combler les déficits en connaissances des mécanismes de financement des acteurs engagés en AC. Trois (03) Effets sont attendus à l’issue de l’atteinte de cet objectif stratégique : EA 2.2.1 : La qualité de la demande en services financiers est améliorée. 38 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Pour améliorer la qualité de la demande en services financiers, la mise en œuvre de la stratégie permettra de renforcer les capacités des acteurs, de mettre ces acteurs en relation avec les institutions de financement et de les accompagner à l’élaboration de leurs plans d’affaires. Ainsi, il est attendu que 50% des acteurs engagés en AC déposent un dossier de demande de financement au niveau des institutions de financement. L’atteinte de cet effet passe par (i) le renforcement des connaissances des acteurs sur les opportunités de financement et la gestion de crédits ; (ii) l’accompagnement à l’élaboration des plans d'affaires et (iii) l’accompagnement des acteurs à la mobilisation des financements endogènes en AC. EA 2.2.2 : Le financement privé des entreprises engagées en AC est accru. La stratégie devra permettre de créer un environnement de confiance entre les acteurs engagés en AC et les institutions de financement à travers des échanges permanents. Ceci permettra à 60% des acteurs engagés en AC d’avoir accès au financement. L’atteinte de cet effet requiert les actions suivantes : 1) Renforcement de la concertation entre les institutions financières et les acteurs engagés en AC ; 2) Identification et mise en œuvre des mesures nécessaires à l’amélioration de l’accès aux crédits offerts par les institutions financières. EA2.2.3 : L'offre des services financiers est améliorée Pour l’amélioration de leur accès aux services financiers, la stratégie prévoie faciliter l’accès de 50% des acteurs engagés dans les systèmes d’Agriculture Contractuelle à l’assurance agricole à l’horizon 2028 et restructurer le Fond de Développement Agricole en vue de la création d'un guichet dédié à l'AC. Ainsi, les principales actions prévues concernent (i) l’amélioration de l'offre des produits d'assurance agricole et (ii) la dynamisation des mécanismes de mobilisation des financements. 2.4.3.3. Axe 3 amélioration de la gouvernance et de l'environnement juridique de l'AC Cet axe permettra de relever le défi lié à l’amélioration du climat des affaires et du cadre politique pour la promotion de l’AC. À terme, l'objectif de cet axe est de développer un climat d’affaires propice à l'engagement à long terme des entrepreneurs agricoles, des OP et des entreprises de transformation et de commercialisation dans l'agriculture contractuelle, susceptible d'attirer les investissements privés dans le développement des chaînes de valeur ASPHF. Dans cette perspective, le gouvernement doit mettre en place un cadre juridique, réglementaire et politique solide qui facilite les liens entre les entrepreneurs agricoles, leurs OP et les entreprises de transformation ou de commercialisation et des recours clairs aux parties contractantes. En outre, des programmes d'incitation gouvernementaux visant à promouvoir l'AC doivent être soigneusement évalués par rapport aux perspectives de la viabilité et la durabilité des relations contractuelles. Finalement, il faut harmoniser la mise en œuvre de la SND-AC avec les politiques et 39 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso stratégies nationales pertinentes et coordonner avec les structures respectives. L'objectif est de réduire les coûts de transaction pour les systèmes d'AC, constituant actuellement un obstacle majeur à leur compétitivité. Ainsi, cet axe vise (i) à faciliter la mobilisation et la synergie des interventions des différents partenaires techniques et financiers pour le développement de l’AC, (ii) à améliorer le cadre légal et réglementaire du secteur ASPHF en vue d’assurer la promotion de l’AC et (iii) à assurer la promotion et la vulgarisation d’instruments juridiques existants mais encore largement méconnus de plusieurs acteurs notamment les entrepreneurs agricoles et leurs OP. Cet axe se décline en trois (03) objectifs stratégiques qui sont :(i) OS3.1 : renforcer le cadre juridique en faveur de l'AC ; (ii) OS3.2 : Améliorer la gouvernance de l’AC ; (iii) OS3.3 : Assurer le financement et la communication. OS 3.1: Renforcer cadre juridique en faveur de l'AC De l’atteinte de cet objectif stratégique, deux (02) effets sont attendus : EA3.1.1 : Les textes juridiques favorables au développement de l’AC sont maitrisés par les acteurs Deux actions sont prévues dans le cadre de cet effet attendu à savoir (i) Identification de textes juridiques favorables au développement de l'AC et (ii) Vulgarisation des textes législatifs et règlementaires de développement de l'AC. L’ambition est qu’à termes, 50% des acteurs appliquent les textes juridiques dans leurs systèmes d’AC. EA3.1.2: Les relations contractuelles en AC s'effectuent avec moins de contestation Pour atteindre cet effet, les actions préconisées sont : 1) Mise en place d'un mécanisme de prévention des litiges en AC ; 2) Mise en place d’un mécanisme de règlement des litiges en AC. Ce mécanisme global de prévention et de règlement des litiges permettra de réduire à l’horizon 2028, de 95% le nombre de contentieux dans les relations contractuelles en Agriculture contractuelle. OS 3.2 : Améliorer la gouvernance de l’AC Comme toute relation humaine, la conduite de relations contractuelles peuvent être empreintes de conflits qu’il faudra gérer pour une durabilité des relations. Cette gestion passe d’une part par la prévention afin de prémunir la survenance du conflit, mais d’autre part par le règlement du différend une fois survenu. L’atteinte de cet objectif stratégique permettra d’atteindre trois effets sont attendus. EA3.2.1: La synergie d'action entre les acteurs d'AC est renforcée La multiplicité des modèles d’AC requiert que les acteurs de mise en œuvre échangent permanemment entre eux à travers des cadres formels ou informels afin de lever les goulots d’étranglement dans les relations contractuelles sous AC, toute chose qui 40 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso permettra d’accroitre les volumes de transactions physique et financière. A ce titre, la stratégie vise un taux d’accroissement des échanges d’au moins 70% à l’horizon 2028. Pour atteindre cet effet, une action est prévue. Il s’agit de l’opérationnalisation des cadres de concertations entre les acteurs de l'AC. EA.3.2.2 : Le système de coordination de la SND-AC est efficace Pour aboutir à cet effet, il est prévu la mise en place des organes de la SND-AC et l’opérationnalisation du dispositif de suivi et d'évaluations. OS 3.3 : Assurer le financement et la communication Deux (02) effets sont attendus (EA) de cet objectif stratégique ; il s’agit notamment de (i) E.A.3.3.1. La mobilisation des financements pour la mise en œuvre de la SND-AC est assurée et (ii) E.A 3.3.2. La visibilité de la stratégie est assurée. E.A3.3.1 : La mobilisation des financements pour la mise en œuvre de la SND AC est assurée Pour obtenir cet effet, la principale action retenue est la mise en place d’un dispositif de financement de la SND-AC. EA3.3.2 : La visibilité de la stratégie est assurée L’atteinte de cet effet passe par la conduite de l’action suivante : la mise en place d'un dispositif de communication et de visibilité de la SND-AC. 41 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso III. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION 3.1. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE 3.1.1. PRINCIPE GENERAL La présente stratégie d’Agriculture Contractuelle est adoptée dans un contexte marqué par l’existence de plusieurs approches en la matière et de plusieurs acteurs privés et publics intervenant sur le terrain. Ainsi, pour faciliter la mise en œuvre et le suivi évaluation de la Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle (SND-AC), il est nécessaire de mettre en place des organes afin d’assurer une communication continue, une coordination efficace et une harmonisation des approches et des instruments de promotion de l'AC. Les bénéficiaires directs que sont les vendeurs (producteurs) et les acheteurs (commerçants/transformateurs), les acteurs de soutien notamment les institutions de financement et les prestataires d’appui aux acteurs, n’ont pas de cadre formel d’échange avec les structures publiques en charge de l’AC. La résolution des difficultés que rencontrent ou rencontreront les acteurs dans leur relation d’AC peut nécessiter des actions opérationnelles où des réflexions plus approfondies afin d’identifier des reformes appropriées. Il convient que des cadres d’échange et de réflexion soient mis en place à cet effet et en cohérence avec les dispositions règlementaires du pilotage du développement au Burkina Faso. Ces organes de pilotage et cadres d’échange sur l’AC doivent disposer d’instruments nécessaires, dans une logique de gestion axée sur les résultats, pour leur bon fonctionnement et le suivi des recommandations qui y seront adoptées. Cette coordination au niveau stratégique et opérationnel est essentielle pour assurer la synergie entre les activités des différents ministères et les autres partenaires de mise en œuvre. L’État doit à cet effet mobiliser les partenaires techniques et financiers et des fonds internationaux pour faciliter le développement des modèles d’affaires d’AC inclusifs et durables autour des filières porteuses ASPH au profit des entreprises de transformation et de commercialisation, OP et entrepreneurs agricoles. 3.2. INSTRUMENTS DE MISE EN ŒUVRE La SND-AC sera mise en œuvre à travers les Plans d’actions triennaux, les PTBA des différentes structures et projets et programmes intervenant dans l’Agriculture contractuelle, un cadre de planification des réformes nécessaires pour une meilleure organisation des affaires en AC. 42 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 3.2.1. PLAN D’ACTIONS TRIENNAL Un Plan d’actions triennal glissant sera élaboré pour la mise en œuvre de la présente stratégie. Ce Plan d’actions comportera pour l’année de programmation ainsi que pour les deux années à venir : les actions à mener, en précisant les résultats attendus et leurs coûts ; une programmation annuelle desdites actions ; les mécanismes de suivi évaluation ; les sources potentielles, engagements et intentions de financement ; les modalités de mobilisation de ressources financières complémentaires. Il sera le principal instrument d’opérationnalisation de la Stratégie. 3.2.2. PLAN DE TRAVAIL ET BUDGET ANNUEL (PTBA) Le plan d’action de la SND-AC est mis en œuvre à travers les PTBA des instruments de mise en œuvre notamment les Projets et programmes, les ONG et association et des structures étatiques. Les PTBA des instruments de mise en œuvre reprennent, suivant les priorités de chacun : les activités et actions du plan d’actions prises en charge, en précisant les résultats et leurs coûts de mise en œuvre ; les sources de financement de chacune des actions ; les bénéficiaires et les zones de mise en œuvre des actions ; les périodes de mise en œuvre (trimestre) des activités ; les mécanismes de suivi évaluation. Pour assurer une mise en œuvre effective de la stratégie, ces PTBA doivent être élaborés en cohérence avec le plan d’actions triennal. 3.2.3. CADRE DE PLANIFICATION DE REFORMES AGRICULTURE CONTRACTUELLE L’analyse des difficultés opérationnelles rencontrées par les acteurs directs dans leurs relations d’affaires appellent à l’adoption de certaines réformes en vue d’améliorer l’environnement de travail. Le cadre de planification des réformes est un instrument qui résumera les principales réformes à mettre en œuvre pour faciliter le développement de l’Agriculture Contractuelle (AC). Il contiendra : l’intitulé des réformes à mettre en œuvre ; l’objectif de la réforme ; la description de la réforme et la preuve attendue de sa réalisation ; la modalité de mise en œuvre ; l’échéance, 43 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso et les activités à conduire pour la mise en œuvre de la réforme assorties de programme physique et budgétaire. La compilation, la programmation, le suivi et le réajustement de cet instrument sera sous la responsabilité des organes et cadres de coordination stratégique et opérationnelle. 3.3. ORGANES ET INSTANCES Le dispositif institutionnel de la SND-AC est structuré autour de deux organes de gouvernance et de deux cadres d’échange et de réflexion. 3.3.1. ORGANES DE GOUVERNANCE Les organes de gouvernance à mettre en place sont (i) le Comité de pilotage (COPIL) comme organe de pilotage et (ii) le Secrétariat technique de la Stratégie de développement de l’Agriculture contractuelle (ST/AC). De façon spécifique ce schéma organisationnel des organes de gouvernance de la SND-AC se présente comme ci-après : Le Comité de Pilotage de l’Agriculture Contractuelle (COPIL/AC) : La SND AC et son plan d’actions seront mis en œuvre sous la supervision du Comité de Pilotage de l’AC (COPIL/AC) qui groupera des représentants des secteurs public et privé susmentionnés et assurera l’orientation et le suivi de la réalisation de la stratégie. Le COPIL/AC se réunira deux (02) fois par an en sessions ordinaires, sous la présidence de Monsieur le Secrétaire Général du ministère en charge de l’agriculture. Ces sessions sont consacrées à l’examen et l’adoption des PTBA et de rapports physiques et financiers des activités. Elles sont les lieux d’appréciation de l’avancement de la SND-AC et de prise de décisions pour l’orientation des actions. Les recommandations issues de ses travaux sont transmises à la DGPER, Responsable de Programme 077 Economie Agricole, Maitre d’ouvrage délégué de la SND-AC et de son plan d’actions. Le Secrétariat Technique de l’agriculture contractuelle (ST/AC) est placé sous la supervision de la direction de la DGPER et ses travaux sont présidés par le Directeur du Développement des Marchés des Produits Agricoles (DDMPA). Il coordonne la mise en œuvre de la stratégie à travers l’élaboration des plans d’actions et des rapports bilans d’exécution. Il s’assure aussi de la prise en compte des activités et actions des plans d’actions dans les Plans de Travail et Budget Annuel (PTBA) des instruments de mise en œuvre (projets et programmes, structures publiques, ONG et associations). Il s’assure aussi de la prise en compte des recommandations et directives du COPIL/AC, GT-AC ou CNC/AC. Il se réunit en sessions ordinaires une fois par trimestre pour préparer les différentes instances de mise en œuvre de la SND-AC, apprécier la mise en œuvre du PTBA et la mise en œuvre des différentes recommandations formulées par les instances. 44 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 3.3.2. CADRES DE REFLEXION ET DE CONCERTATION L’objet des cadres de concertation et de réflexion est d’assurer une synergie d’action et une harmonie d’approches entre les praticiens, d’identifier les difficultés et contraintes qui freinent le développement de l’agriculture contractuelle et de réfléchir sur les réformes appropriées à mettre en œuvre pour y répondre. Il s’agit (i) du Cadre National de Concertation des acteurs de l’Agriculture Contractuelle (CNC/AC) et (iii) du Groupe thématique de l’agriculture contractuelle (GT/AC). Le Cadre national de concertation des acteurs de l’Agriculture Contractuelle (CNC/AC) : Pour réaliser sa mission de développement de la liaison production marché des produits ASPHF notamment par la promotion de l’AC, le MARAH initiera la création et la mise en place du Cadre National de Concertation des Acteurs de l’Agriculture Contractuelle (CNC/AC). Ce cadre de concertation public-privé sera composé des structures étatiques partenaires, des structures et acteurs privés engagés en AC (chambre nationale d’agriculture, interprofessions, chambre de commerce et de l’industrie notamment les acteurs des entreprises et commerces agroalimentaires) ainsi que des représentants des PTF et ONG. Les sessions du CNC/AC ont lieu deux fois par an sous la présidence du Ministre en charge de l’agriculture et la co-présidence du Ministre en charge du commerce. Les recommandations issues de ses travaux seront transmises au secrétariat technique de l’AC et au groupe thématique de l’AC pour mise en œuvre et réflexion sur les reformes si de besoin. Le Groupe thématique sur l’Agriculture Contractuelle (GT/AC) : Afin de s’assurer de la prise en compte des problématiques de l’AC au niveau stratégique du secteur, le GT/AC est mis en place afin de produire des études et analyses sur les problèmes majeurs de la commercialisation en général et de l’AC en particulier. Les résultats des travaux du GT/AC sont reversés dans les Cadres sectoriels de Dialogue (CSD) du secteur Production agro-sylvo pastorale (PASP) puis mis à la disposition du COPIL/AC. Il est placé sous supervision du secrétaire général du ministère en charge de la recherche et la présidence du responsable du programme budgétaire « Économie agricole ». Il se réunit au moins deux fois dans l’année sur convocation de son président. Conformément aux dispositions réglementaires des groupes thématiques, des textes spécifiques viendront encadrer ce groupe thématique. 45 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Figure 1 : Diagramme organisationnel de la SND-AC et de son plan d’actions 3.4. ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE ET LEURS ROLES 3.4 1. ACTEURS ETATIQUES Les principaux acteurs étatiques sont : Le ministère en charge de l’agriculture et de l’élevage : il assure la mise en œuvre de la stratégie. Pour ce faire, il mobilise les partenaires et les ressources financières pour le financement. Il veillera à l’amélioration des conditions cadres en fonction du contexte national, régional et international. En outre, il mettra en place les arrangements institutionnels pour faciliter l’accès durable des acteurs aux services. Le ministère en charge de l’environnement et de l’eau : il contribue à la mise en œuvre de la stratégie notamment en ce qui concerne les produits forestiers non ligneux, les infrastructures de production des produits halieutiques (exemple du poisson), les cadres réglementaires y afférents et les acteurs et questions liées aux marchés de ces produits forestiers non ligneux. Le ministère en charge du commerce et de l’industrie. Ministère d’ancrage des acheteurs (commerçants et transformateurs) dans le cadre de l’Agriculture contractuelle, il est co-responsable de la mise en œuvre de la stratégie. Il co préside le cadre national de concertation sur l’Agriculture contractuelle et assure la sensibilisation et la mobilisation des acteurs des catégories « commerce et/ou entreprises agroalimentaires », petits, moyens ou grands. Il intervient également dans l’opérationnalisation du mécanisme de prévention et de gestion des litiges en Agriculture à travers le Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation de l’Ouagadougou (CAMC-O). Acteurs Agriculture Contractuelle Services opérationnels Secteur privé Comité de Pilotage de l’AC (COPIL/AC) Groupe de travail l’AC (GT/AC) Secrétariat Technique de l’AC (ST/AC) Cadre National de concertation des acteurs de l’AC (CNC/AC) 46 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Le ministère en charge de l’enseignement supérieur et de la recherche : en tant que superviseurs du groupe thématique en charge de l’agriculture contractuelle, il apporte l’innovation nécessaire dans les systèmes AC au regard des demandes du marché à travers l’Institut de l’Environnement et de Recherches Agricoles (INERA) et l’Institut de Recherche en Sciences Appliquées et Technologies (IRSAT). Il supervise également la réflexion sur les réformes nécessaires pour le développement de l’agriculture contractuelle. Le ministère en charge de l’économie : il est responsable de la mobilisation des ressources pour le financement du plan d’actions de la stratégie, l’amélioration de l’accès des acteurs engagés en AC aux crédits et sources de financement privé, la proposition et la mise en œuvre des réformes pour faire des achats institutionnels de vivres, des instruments de promotion de l’agriculture contractuelle. Le ministère en charge de la Justice : ce département intervient en dernier ressort pour le règlement des litiges en AC. 3.4 2. ACTEURS NON ETATIQUES Les acteurs non étatiques majeurs sont : Les Chambres d’Agriculture et les organisations coopératives, interprofessionnelles et faîtières des producteurs : Ils sont les bénéficiaires directs de l’AC et les co-contractants dans le cadre des systèmes d’AC. Les entreprises Agro-alimentaires (commerces et industries) : elles sont les acheteuses potentielles dans les systèmes d’AC et bénéficiaires. Les ONGs et associations : elles jouent un rôle majeur dans l’éveil, l’encadrement, la sensibilisation, la formation, la vulgarisation et l’accompagnement des acteurs dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l’AC Les prestations de services privées: elles jouent un rôle essentiel dans l’accompagnement des systèmes d’AC. Ainsi elles participent à la mise en œuvre de la stratégie tout en étant bénéficiaires dans un processus de responsabilisation des acheteurs et vendeurs dans l’acquisition de leurs services. Les banques et les institutions de finances et microfinances : l’exécution des contrats d’AC nécessite la mobilisation du financement, rôle majeur de ces acteurs privés. Partenaires techniques et financiers : appui à la formulation et à la mise en œuvre des projets et programmes en matière d’agriculture contractuelle et à la mobilisation des ressources nécessaires à leur mise en œuvre. 47 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 3.5. SUIVI ET EVALUATION 3.5.1. MECANISME DE SUIVI ET D’EVALUATION Le suivi-évaluation et la capitalisation de la SND-AC consiste à une collecte permanente et une analyse des données de la mise en œuvre des différents instruments. À cet effet, le mécanisme de suivi et d’évaluation repose sur un dispositif de planification opérationnel de collecte et d’analyse basée sur un système d’information statistique fonctionnel. Le suivi-évaluation sera composé d’un volet interne et un volet externe. Le volet interne sera assuré par le secrétariat technique de l’AC (ST/AC) en collaboration avec les autres acteurs concernés. Il permet de mesurer le niveau de réalisation des résultats, des effets et des impacts de la stratégie ainsi que le suivi financier. Des évaluations externes sont conduites à mi-parcours et/ou à la fin de la mise en œuvre de la stratégie. L’évaluation à mi-parcours interviendra deux années après le début de la mise en œuvre de la SND-AC. Cette évaluation permettra d’apprécier les résultats atteints à mi-parcours afin de s’assurer de la trajectoire pour l’atteinte des résultats finaux de la SND-AC. L’évaluation finale interviendra à la fin de la mise en œuvre de la SND-AC afin d’apprécier les résultats finaux atteints. Il permettra d’analyser les effets, les impacts, les ressources mobilisées ainsi que la stratégie de mise en œuvre de la SND-AC afin de renforcer les résultats de futures stratégies et politiques ainsi que d’envisager la suite des interventions dans le domaine de l’AC. 3.5.2. ACTEURS DU SUIVI-EVALUATION Les principaux acteurs du dispositif de suivi-évaluation sont : Direction Générale de la Promotion de l’Economie Rurale : Responsable du programme budgétaire 077 « Economie agricole », chargé de renforcer la mise en marché des produits ASPH, elle capitalise les rapports de mise en œuvre de la SND-AC dans le suivi et l’évaluation du programme budgétaire : ST/AC : Il élabore le plan d’actions ainsi que les rapports bilans annuels de mise en œuvre de la SND-AC. Il coordonne aussi la mise en œuvre des études et évaluation de la SND-AC. Direction Générale des Études et des Statistiques Sectorielles du MARAH : Elle est impliquée dans tout le processus du suivi évaluation de la SND-AC pour les besoins de capitalisation et la production des statistiques du Ministère. 3.5.3. OUTILS DE SUIVI-EVALUATION Les outils de suivi et d’évaluation sont constitués : (i) du cadre logique, (ii) du cadre de mesure de performance, (iii) et des canevas de rapportage et des fiches de collecte. Par ailleurs, (i) la situation de référence, (ii) les rapports bilans annuels, (iii) les rapports d’évaluations (mi-parcours et final) constituent également des outils de suivi et d’évaluation. 48 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso La plateforme d’information sur l’AC sera aussi un outil important pour le suivi et l’évaluation. Les principaux outils de suivi-évaluation sont : Le cadre logique est un outil de conception et conduite qui permet de consolider l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation de la SND-AC. Il synthétise sous forme de toutes les informations clés de la stratégie : objectifs, résultats, activités, hypothèses/risques, programmation, ressources. Le cadre de mesure de performance propose un ensemble de méthodologies et d’indicateurs pour collecter l’information sur les performances de la stratégie. Le Rapport bilan annuel du PAT : Il permet d’apprécier les niveaux de réalisation des programmations du PAT. Il sert d’outils d’ajustement des programmations dans les PAT ; La situation de référence est prévue après l’adoption de la SND-AC afin d’évaluer les niveaux des principaux indicateurs d’impact, d’effet et de résultats majeurs de la stratégie. Elle interviendra la première année de la mise en œuvre de la stratégie. Le document de capitalisation de la mise en œuvre de la SND-AC. Il permettra de mettre en exergue les bonnes pratiques ainsi que les expériences réussies de la mise en œuvre de la SND-AC. Il recense aussi, les échecs ainsi que les difficultés de mise en œuvre afin de renforcer la réussite de futures stratégie et politique du secteur. Le calendrier de réalisation des principaux documents de suivi-évaluation de la SND-AC est contenu dans le tableau ci-après. Tableau : Périodicité d’élaboration des documents de suivi -évaluation Documents de Suivi / Évaluation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Cadre logique X X Cadre de mesure de performance X X X X X Situation de référence X Rapport bilan de mise œuvre du plan d’actions X X X X X Évaluation à mi-parcours X Évaluation finale X Capitalisation des expériences de la SND-AC X 3.5.4. MECANISME DE DIFFUSION DE L’INFORMATION Les documents produits dans le cadre de la SND-AC sont publics et accessibles à l’ensemble des membres. Les informations et les documents produits dans le cadre de la SND-AC sont diffusés suivant les canaux suivants : La plateforme d’information sur l’AC : la grande partie des informations sur l’AC notamment les bases de données des acteurs, la SND-AC, les Plans d’actions triennaux (PAT), les évaluations ; 49 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Le Centre/organe d’information sur l’AC : cet organe qui permet aux acteurs d’avoir les informations utiles et d’accéder aux documents sur l’AC ; Les cadres de concertation des acteurs de l’AC (CNC/AC) : A ces rencontres, regroupant les principaux acteurs de l’AC, les documents disponibles seront mis à la disposition de l’ensembles des participants ; Les plateformes numériques (site web, page Facebook, etc.) du ministère en charge de l’agriculture : les documents importants sur l’AC seront accessibles à travers ces plateformes ; Les sessions de formation/sensibilisation : A travers les formations et sensibilisation à l’endroit des acteurs et partenaires de l’AC seront aussi des occasions de partager avec les participants les principaux documents sur le SND-AC et sur l’AC en général. 3.6. MECANISME DE FINANCEMENT 3.6.1. COUT DE LA STRATEGIE Le coût total de la stratégie est de 30,32 milliards de FCFA dominé par l’axe stratégique 1 et l’axe stratégique 2 avec respectivement 56,17% et 39,81%. La répartition de ce coût par axe, objectifs stratégiques et par an est résumée dans le tableau ci-après. Tableau 3: Répartition du coût de la stratégie par axe et par source de financement Axes stratégiques Etat Partenaires Bénéficiaires A rechercher Total % Axe 1 - 248 550 5 587 500 11 199 154 17 035 204 56,17 Axe 2 115 544 317 150 181 606 11 458 496 12 072 797 39,81 Axe 3 3 500 318 810 - 896 750 1 219 060 04,02 TOTAL 119 044 884 510 5 769 106 23 554 400 30 327 060 % 0,39 2,92 19,02 77,67 La SND-AC sera financée à travers les contributions des ressources publiques, des partenaires techniques et financiers et des acteurs de l’AC. 3.6.2. SOURCES DE FINANCEMENT ❖ Ressources publiques L’Etat contribuera à la mise en œuvre à travers les allocations budgétaires pour le compte des projets et programmes et des structures publiques intervenant dans la mise en œuvre de l’AC. Aussi, la contribution de l’Etat se matérialisera à travers la création et la restructuration du fonds de développement agricoles (FDA) qui permettra l’amélioration de l’accès au financement des acteurs engagés dans un système d’AC. Les acheteurs institutionnels (SONAGESS, CONASUR, Collectivités, Ministère en charge de l’Éducation Nationale, Ministère en charge de la défense, etc.) contribueront au financement des systèmes d’AC car ils seront sensibilisés à réserver certains 50 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso quotas aux offres des entreprises de transformation ou de commercialisation qui s'engagent dans l'agriculture contractuelle. ❖ Partenaires techniques et financiers (PTF) Les partenaires techniques et financiers participent au financement de la SND-AC à travers leurs contributions aux instruments de mise en œuvre (projets et programmes, ONG et association, etc.) intervenant dans l’AC. Ainsi, plusieurs PTF et ONG étrangères sont déjà engagés dans la promotion de l'AC sous diverses formes notamment le développement des capacités, l'établissement de fonds de garantie, la mise en œuvre de mesures de soutien, l’appui à la réalisation d'infrastructures et le financement des projets et programmes en cours. ❖ Contributions des acteurs de l’AC Les acteurs de l’AC tels que les producteurs ASPH, les entrepreneurs agricoles, les OP, les transformateurs et les commerçants sont les principaux acteurs de mise en œuvre dans les filières ASPHF. Ils seront les co-financiers des activités connexes aux contrats AC notamment le coaching, les formations, les prospections de marché, les équipements ASPH ainsi que les intrants agricoles. La gestion des principaux litiges relève aussi de ces acteurs afin de favoriser des issues à l’amiable aux éventuels conflits contractuels. ❖ Acteurs du secteur privé Le secteur privé est un acteur de soutien direct à la mise en place de l’AC. Ce sont principalement les institutions financières et les fournisseurs d’intrants et d’équipements. Les institutions financières et surtout les banques ont un rôle clé à jouer dans la mise en œuvre de la SND-AC à travers le développement d’une offre de produits financiers axés sur les besoins des parties contractantes. Un accord tripartite entre l’État, l’Association Professionnelle des Banques et Établissements Financiers (APBEF) et des Fonds de Garantie et des lignes de crédit sera envisagé afin de supporter la création de produits financiers innovants et aux conditions favorables. Des instruments de financement innovants (coûts partagés) qui alignent le soutien du gouvernement sur les besoins du secteur privé peuvent servir de levier pour engager stratégiquement ces ressources privées dans la mise en œuvre de la stratégie. En tant que prestataires de services pour leurs membres, les faîtières nationales et les interprofessions assument également une fonction importante de financement de tâches spécifiques dans le renforcement de capacités des différentes parties prenantes dans l’AC. Comme la grande majorité des OP en général, ces organisations membres disposent actuellement de ressources propres limitées. Il est donc nécessaire de promouvoir leur orientation vers les affaires afin qu'elles puissent remplir leurs tâches de prestataires de services et de représentants d’intérêt, y compris leurs contributions à la mise en œuvre de la stratégie. 51 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Les fournisseurs de services (intrants, équipements, logistiques, etc.) sont aussi des partenaires importants de la mise en œuvre de la SND-AC. Ils pourront développer des mécanismes de facilitation d’accès à leurs services aux acteurs de l’AC (service à crédits, facilité de paiement, paiement à terme, etc.). 52 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso IV. ANALYSE ET GESTION DES RISQUES Pour une mise en œuvre réussie de la stratégie, il est nécessaire d'évaluer à l'avance les risques potentiels et de planifier dès le départ des mesures d’atténuation ou de contournement des risques. On peut distinguer deux types de risques différents dans le contexte de la SND-AC : Les risques de nature générale pour les filières ASPHF, à savoir l’aggravation de l’insécurité, la persistance de l’instabilité politique et institutionnelle, la faible mobilisation de ressources internes et l’imprévisibilité des flux financiers externes, la volatilité des prix, l’instabilité des marchés ainsi que le changement climatique et la dégradation des terres ; et Les risques de nature spécifique à l'AC, à savoir la non-adaptation des programmes de soutien aux besoins de l’AC et la défaillance contractuelle. 4.1. AGGRAVATION DE L’INSECURITE ET PERSISTANCE DE L’INSTABILITE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE La stabilité du pays est un élément essentiel pour le développement économique et social. En effet, l’aggravation de l’insécurité au pays aura des répercussions sur les activités de production, notamment les baisses de production dues au déplacement des populations des zones de production vers les centres urbains, mais aussi sur l’enlèvement des productions des zones de production vers les centres de consommation. L’Agriculture contractuelle qui table sur les transactions commerciales des produits ASPH en mettant en relation un acheteur avec des producteurs sera inéluctablement impactée sur la situation sécuritaire n’est pas maîtrisée. Pour contrer cette aggravation de l’insécurité, le Gouvernement multiplie les actions de sécurisation du pays, développe des initiatives et stratégie de production pour la souveraineté alimentaire. En ce qui concerne la persistance de l’instabilité politique, elle constitue un frein au développement avec une remise en cause permanente des acquis, le ralentissement de l’investissement et les tensions sociales permanentes. Sans une stabilité institutionnelle, a promotion de l’AC se trouvera affaiblie avec un vacillement entre les différentes structures pour la prise en charge de la SND-AC. De ce fait, il serait judicieux de promouvoir la bonne gouvernance, l’équité et la transparence dans la gestion publique ; la promotion de l’intérêt général au détriment de l’intérêt individuel. 4.2. FAIBLE MOBILISATION DES FINANCEMENTS INTERNES ET EXTERNES La conjoncture nationale conjuguée avec l’orientation politique du pays et la situation de l’insécurité grandissante dans le pays pourraient limiter l’engagement des partenaires financiers nationaux et étrangers à accompagner la mise en œuvre de la stratégie. En outre, l’imprévisibilité des flux financiers externes en termes de soutien budgétaire ou de financement des programmes de développement par les Partenaires 53 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso extérieurs et les ONG, tant en termes de valeur que d'orientations thématiques est une donnée à prendre en compte. Néanmoins, au regard de tous ces facteurs, le Gouvernement opérationnalise la promotion de l’actionnariat communautaire pour financer son développement. Par ailleurs, il faudrait sensibiliser les décideurs politiques, les PTF, les institutions financières et les ONG pour lever les investissements publiques et privés afin de réussir les modèles d’affaires d’AC. Egalement, des produits financiers innovants et une combinaison intelligente de différentes fonds nationaux (y compris la promotion des entreprises et de l’industrialisation) devrait être recherchée afin d'exploiter les synergies existantes et encourager les investissements du secteur privé. 4.3. VOLATILITE DES PRIX Les filières ASPHF au Burkina Faso sont marquées par des fluctuations saisonnières et annuelles considérables de la production et donc de l'offre et des prix sur les marchés. Les raisons en sont diverses : tous les entrepreneurs agricoles vendent en même temps juste après la récolte car ils dépendent des revenus issus de leurs productions ; le manque de coordination de la production empêche d’étaler la récolte sur une plus longue saison ; la faible utilisation de variétés et de technologies améliorées entraîne une productivité faible et irrégulière et une saison de récolte très courte. Une cause majeure réside également dans la dépendance généralisée au Burkina Faso de l'agriculture à la pluviométrie et la lenteur des projets d’aménagement hydro-agricoles. Sur le long terme, il est nécessaire de mieux exploiter le potentiel des aménagements hydro-agricoles et améliorer l’adoption des variétés adaptées pour stabiliser la production agricole, augmenter la productivité et donc réduire les coûts unitaires de production. En outre il faut encourager des investissements du secteur privé dans la réalisation des infrastructures de stockage, continuer la promotion du warrantage afin de réduire le bradage des productions immédiatement après la récolte et de prolonger la saison de transformation. Du côté des parties contractantes, elles devraient viser une meilleure coordination entre la production et les achats et une sélection raisonnée des zones de production géographiquement diversifiées pour assurer un approvisionnement régulier. En plus, les services intégrés de l’AC apportent des solutions en facilitant l'accès à des variétés améliorées et diversifiées et à un appui conseil visant l’augmentation de la productivité, l’amélioration de la qualité et la réduction des pertes post-récolte. Bien qu'elles ne soient pas indépendantes des aléas des marchés en général, ces mesures permettent le paiement de prix plus stables et l'amélioration des revenus des entrepreneurs agricoles grâce à l’augmentation de la productivité et à l’accès à des marchés plus stables et fiables. En retour, les acheteurs bénéficient d'un approvisionnement plus stable et prolongé selon les saisons. Les solutions numériques joueront ici un rôle important, tant en matière d’information sur les marchés que de coordination et d’appui-conseil. 54 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 4.4. CHANGEMENT CLIMATIQUE ET DEGRADATION DES TERRES Le changement climatique et la forte croissance démographique augmentent la pression sur les ressources naturelles déjà fortement dégradées et menacent la productivité et la qualité des produits ASPHF. Ces aléas de plus en plus aigus représentent un risque d'investissement majeur à la fois pour les entrepreneurs agricoles et les acheteurs. Les mesures d’atténuation comprennent plusieurs des mesures mentionnées précédemment pour la stabilisation des marchés ainsi que l’adoption des Bonnes Pratiques Agricoles et l’introduction des technologies de l’économie verte. En outre, les assurances agricoles et les solutions numériques (par exemple, des informations météorologiques précises, des systèmes d'alerte précoce pour les maladies et des services de conseil saisonniers) seront essentielles pour faire face à ces risques. 4.5. NON-ADAPTATION DU SOUTIEN AUX BESOINS DE L’AC Un risque majeur apparaît si le gouvernement et les PTF/ ONG sous-estiment la nécessité de la rentabilité des systèmes d'AC et la subordonnent à la réalisation de leurs propres objectifs et indicateurs des projets/ programmes sans considérer les indicateurs clés de performances des parties contractantes nécessaires pour devenir compétitifs. La réussite est également compromise si l'on utilise des approches descendantes au lieu de sélectionner des systèmes AC prometteurs et d'accompagner les entrepreneurs agricoles, les OP et les entreprises par des mesures ascendantes appropriées pour exploiter leur potentiel existant. La stratégie met un accent particulier sur le dialogue public-privé pour développer des approches adaptées aux besoins du secteur privé. Une autre pierre angulaire est le renforcement des capacités des acteurs au niveau micro, notamment des entrepreneurs agricoles, des OP et des entreprises, afin d'assurer la durabilité des effets visés. Une approche ascendante et holistique, partant du niveau micro et renforçant en parallèle les capacités des services opérationnels, non financiers et financiers (niveau méso) ainsi que l’amélioration des conditions cadre de la contractualisation (niveau macro) permettra de faire évoluer l’AC. 4.6. COMPORTEMENT OPPORTUNISTE ET DEFAILLANCE CONTRACTUELLE L'un des plus grands risques est que les parties contractantes ne respectent pas leurs engagements. Ce non-respect de l’engagement peut être imputable aux acheteurs (par exemple, retard ou défaut de paiement, rejets injustifiés) mais aussi aux entrepreneurs agricoles (par exemple, ventes parallèles, détournement d'intrants, livraison de mauvaise qualité). Cette situation s’explique par : le manque de confiance entre les parties ; des clauses contractuelles non transparentes ; 55 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso l’opportunisme et la préférence pour les profits à court terme au lieu des avantages de relations fiables à long terme, le désintérêt de faire un effort dû aux échecs vécus dans le passé, ; la conclusion hâtive de contrats (souvent forcé par des projets/ programmes externes) sans analyse suffisante de la situation, de la rentabilité et des capacités des partenaires ou de la concurrence locale conduit trop souvent à des échecs, surtout lorsque des partenaires externes tels que des services de conseil ou des PTF et ONG fournissent un appui insuffisamment conçu. Une sélection judicieuse de systèmes AC prometteurs et de parties contractantes motivées est la clé du succès de la SND-AC. La plupart des entrepreneurs est consciente que leurs activités dépendent des entrepreneurs agricoles capables et disposés à livrer les volumes et la qualité requis aux délais convenus pour faire tourner leurs unités et satisfaire la demande de leurs clients. Nombre de ces entreprises, qu'il s'agisse de petites, moyennes ou de grandes entreprises, ont déjà établi des relations d'approvisionnement plus ou moins stables, même si celles-ci sont informelles. L'accompagnement professionnel (coaching) par des experts leur permettra de façonner leurs relations contractuelles de manière durable dans l'intérêt mutuel des entrepreneurs agricoles/OP et des entreprises (gagnant-gagnant). Tableau 4 : Synthèse des risques et des mesures d’atténuation ou de contournement Risques Mesures d’atténuation ou de contournement L’aggravation de l’insécurité au pays et la persistance de l’instabilité politique et institutionnelle  poursuite des actions de sécurisation intégrale du pays;  Développement des initiatives et stratégies de production en situation d’insécurité (offensive agropastorale et halieutique 2023-2025 ; Exploitation des agropoles par les FDS et les VDP) ;  promotion de la bonne gouvernance, de l’équité et de la transparence dans la gestion publique ;  Promotion de l’intérêt général au détriment de l’intérêt individuel ;  Renforcement des capacités des structures centrales et déconcentrées pour la promotion ciblée de l’AC. La faible mobilisation de ressources et l’imprévisibilité des flux financiers externes  Sensibilisation des décideurs politiques et des PTF/ ONG au potentiel de l'AC pour lever les investissements privés pour contribuer à la modernisation de l'agriculture et la transformation de l'économie.  Recherche de synergies de la SND-AC avec d’autres stratégies et fonds nationaux.  Soutien au développement de produits financiers innovants adaptés aux besoins des systèmes AC ASPHF ;  Promotion de l’actionnariat communautaire. 56 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Risques Mesures d’atténuation ou de contournement La volatilité des marchés et des prix  Exploitation du potentiel des aménagements hydro-agricoles pour stabiliser la production agricole, augmenter la productivité et prolonger la saison.  Coordination effective entre la production et les achats et diversification géographique de zones de production.  Accès à des variétés améliorées et diversifiées et à un appui-conseil pour réduire les fluctuations de la production.  utilisation des solutions numériques en matière d’information sur les marchés, coordination entre production et approvisionnement et d’appui-conseil.  Promouvoir le warrantage Le changement climatique et la dégradation des terres  Introduction des Bonnes Pratiques Agricoles (BPA) intelligentes du climat ainsi que des technologies de l’économie verte au niveau de la transformation et de la commercialisation.  Développement de nouveaux produits et mise en échelle des assurances agricoles.  Utilisation des solutions numériques (par exemple, des informations météorologiques précises, des systèmes d'alerte précoce pour les maladies). La non-adaptation du soutien aux besoins de l’AC  Pro9motion du dialogue public-privé pour développer des approches adaptées aux besoins du secteur privé.  Développement d’une approche holistique combinant des mesures au niveau micro (parties contractantes), au niveau méso (prestataires financiers et non financiers) et le niveau macro (conditions cadre). Le comportement opportuniste et la défaillance contractuelle  Sélection judicieuse de systèmes AC prometteurs et de parties contractantes motivées.  Encadrement professionnel (coaching) des acheteurs et leurs réseaux d‘entrepreneurs agricoles/OP. 57 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso ANNEXES 58 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Annexe 1 : Cadre logique Intitulé de la stratégie : Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle au Burkina Faso Impacts escomptés de la politique sectorielle Un secteur ASP évolutif, compétitif et créateur d’au moins 267500 emplois d’ici 2026. Contribution de la stratégie à l’impact (objectif général de la stratégie) Développer durablement les pratiques des systèmes AC permettant de garantir l'accès au marché des produits ASPH et l'approvisionnement des entreprises agro-alimentaires Impacts escomptés de la stratégie 1. La transformation des produits agricoles s'est accrue 2. La commercialisation des produits agricoles s'est accrue Indicateurs d’impacts Intitulés Valeurs de référence Cibles finales Hypothèses Mode de calcul Taux de commercialisation des produits agricoles 25,91 % (2021) 50% Taux d’approvisionnement de l’agro-industrie 58,70 % (2020) Part de la production nationale dans l'approvisionnement de l'agro-industrie Part de la production agricole commercialisée sous système d'agriculture contractuel ND 25% Proportion de la production commercialisée sous AC par rapport à la production totale commercialisée Taux d'approvisionnement de l'agro-industrie à travers le système AC ND 30% Proportion de l'approvisionnement sous système AC par rapport à la l'approvisionnement total des agro-industries Taux de litige dans les systèmes AC ND Nombre de litiges dans les systèmes AC sur nombre total des systèmes AC 59 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Code Indicateurs d'effet Référence Cible mi parcours (2025) Cible finale (2027) Source de vérification Responsable Hypothèses / Risques Valeur Anné e Axe stratégique 1 : Renforcement des capacités techniques des acteurs en matière d’AC Objectif stratégique 1.1: Harmoniser la compréhension des acteurs sur l’approche AC EA 1.1.1 : Des outils harmonisés de développement de l'approche AC sont disponibles 1.1.1.1 Guide opérationnel de l’approche harmonisée de mise en œuvre de l’AC disponible 1 1 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Effet attendu : EA : 1.1.2: les différentes méthodologies et outils de promotion de l'approche AC sont maîtrisés par les acteurs 1.1.2.1 Proportions des écoles professionnelles ASPH ayant intégrées l’AC dans leurs programmes de formation 0% 2023 50% 75% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique ; économique et sociale ; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure 1.1.2.2 Proportion des coopératives et organisations faitières ayant une connaissance sur l'AC ND 2023 50% 80% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Objectif stratégique 1.2: Accompagner l’implémentation des systèmes d’AC Effet attendu : E.A.1.2.1: Les systèmes AC existants et émergeants sont identifiés et caractérisés 1.2.1.1 Plateforme d'information sur les systèmes AC fonctionnelle 0 2023 1 1 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH 1.2.1.2 Proportion des systèmes AC dotés en fiche de renforcement de capacités 0 2023 44,44% 100% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Effet attendu :EA 1.2.2 : Les parties contractantes des différentes filières sont des partenaires efficaces en AC 1.2.2.1 Nombre de contrats AC signés 0 2023 450 1 118 1.2.2.2 Proportions de contrats d'AC exécutés 0 2023 90% 90% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique ; économique et sociale; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure 60 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Code Indicateurs d'effet Référence Cible mi parcours (2025) Cible finale (2027) Source de vérification Responsable Hypothèses / Risques Valeur Anné e Effet attendu : EA1.2.3 Les producteurs, les OP et les entreprises de transformation et de commercialisation mènent leurs activités de manière professionnelle 1.2.3.1 Proportion des OPA engagés en AC fournissant des services économiques à leurs membres 0 2023 80% 80% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique ; économique et sociale ; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure 1.2.3.2 Proportion des acteurs engagés en AC ayant bénéficiés de renforcement des capacités 0 2023 50% 80% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH 1.2.3.3 Taux d'adoption de bonnes pratiques de production/transformation des acteurs engagés en AC ND 2023 25% 60% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Axe stratégique 2 : Amélioration de l’accès des acteurs aux services supports de l’AC Objectif stratégique 2.1: amélioration de l’accès des acteurs aux services non financiers Effet attendu : EA.2.1.1 : L’offre des services supports en appui au système d’AC est accrue 2.1.1.1 Proportion des producteurs engagés en AC ayant accès aux services agricoles (appui conseil et d'accès aux intrants, etc) 0% 2023 50% 80% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Volonté politique 2.1.1.2 Taux d'accès des acteurs des systèmes AC au service de coaching 0% 2023 90% 90% Rapports d’activités de la DGPER 2.1.1.3 Répertoire des prestataires de services privés liés en AC disponible 0 2023 1 1 Objectif stratégique : OS2.2: améliorer l’accès des acteurs aux services financiers Effet attendu : EA 2.2.1 : La qualité de la demande en services financiers est améliorée 2.2.1.1 Proportion des acteurs engagés en AC ayant demandés un financement 0 2023 50% 50% Rapports d’activités de la DGPER Effet attendu : EA 2.2.2 : Le financement privé des entreprises engagées en AC est accru. 2.2.2.1 Taux d'accès au financement des acteurs engagés en AC ND 2023 60% 60% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Volonté politique 61 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Code Indicateurs d'effet Référence Cible mi parcours (2025) Cible finale (2027) Source de vérification Responsable Hypothèses / Risques Valeur Anné e Effet attendu : EA 2.2.3 : L'offre des services financiers est améliorée 2.2.3.1 Proportion des superficies des acteurs engagés en AC à l'assurance agricole 0 2023 50% 50% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Volonté politique 2.2.3.2 Guichet fonctionnel dédié à l'AC au niveau du FDA 0 2023 1 1 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Volonté politique Axe Stratégique 3 : Amélioration de la gouvernance et du cadre juridique de l’AC Effet attendu : EA. 3.1.1 : Les textes réglementaires et juridiques favorables au développement de l'AC sont maitrisés par les acteurs Effet attendu EA 3.1.1: Les textes réglementaires et juridiques favorables au développement de l'AC sont maitrisés par les acteurs 3.1.1.1 Nombre de nouveaux textes juridiques ou réglementaires qui prennent en compte l'AC ND 2023 2,00 3,00 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique; économique et sociale; Renforcement de la sécurité; Cohésion sociale et paix intérieure Effet attendu : EA 3.1.2 : Les relations contractuelles en AC s'effectuent avec moins de contestation 3.1.2.1 Taux de réduction des conflits en AC ND 2023 50% 95% Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique, économique et sociale; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure; Objectif stratégique : OS 3.2: Améliorer la gouvernance de l'AC Effet attendu : EA 3.2.1: La synergie d'action entre les acteurs d'AC est renforcée 3.2.1.1 Nombre de rencontres d'échanges tenues ND 2023 12,00 20,00 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique, économique et sociale ; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure; Effet attendu : EA.3.2.2 : Le système de coordination de la SND-AC est efficace 62 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Code Indicateurs d'effet Référence Cible mi parcours (2025) Cible finale (2027) Source de vérification Responsable Hypothèses / Risques Valeur Anné e 3.2.2.1 Niveau de fonctionnalité des comités 0 90% 100% 3.2.2.2 Nombre de rapports disponibles 0 2023 16,00 27,00 Rapports d’activités de la DGPER DGPER/MARAH Stabilité politique, économique et sociale; Renforcement de la sécurité ; Cohésion sociale et paix intérieure; Objectif stratégique : OS 3.3 : Assurer le financement et la communication E.A 3.3.1: La mobilisation des financements pour la mise en œuvre de la SND-AC est assurée 3.3.1.1 Taux de mobilisation des ressources 0 2023 75% 100% E.A 3.3.2. La visibilité de la stratégie est assurée 3.3.2.1 Taux de couverture médiatique 0 2023 100% 100% 63 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Annexe 2 : Typologie des modèles d’affaires AC Source : adapté de Technoserve, 2011 Modèle Informel Modèle Intermédiaire Modèle Multipartite Modèle centralisé Modèle Plantation mère Généralement des arrangements contractuels saisonniers/ annuels et verbaux entre une petite entreprise (acheteur) et un nombre limité de entrepreneurs agricoles ; prestation de services intégrés souvent limitée. L’entreprise (acheteur) soustraite un intermédiaire (par ex. Organisation Professionnelle Agricole, collecteur, commerçant) pour : Mener des relations d’affaires avec les entrepreneurs agricoles, Rendre des services techniques et/ou logistiques. À côté des parties contractantes directes (acheteur et entrepreneurs agricoles), d’autres acteurs s’engagent d’une manière contractuelle assumant ainsi aussi des risques (par ex. fournisseurs d’intrants, institutions financières, projets/ONG). Implique souvent des grandes entreprises de transformation (acheteurs) qui, par obligation de respecter des conditions strictes de livraison (normes), adoptent une gestion stricte de la chaîne d’approvisionnement (préfinancement et appui technique souvent au profit des entrepreneurs agricoles). Implique souvent des grandes entreprises gérant des champs dont elles sont propriétaires pour soit assurer une partie de livraisons de la matière première ou utiliser ces champs pour des démonstrations de bonnes pratiques agricoles. Elles contractualisent avec des entrepreneurs agricoles satellites … et des formes transitoires (hybrides) entre les cinq modèles de base 64 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Définition des concepts ▪ Parties contractantes : Le contrat de production est un accord entre : o Des entrepreneurs agricoles ou une organisation professionnelle agricole (OP) en tant que personne ou entreprise indépendante, et o Une entreprise (‘contractant’) consistant généralement en une entreprise agroalimentaire exerçant des activités de transformation et/ou de commercialisation. ▪ Accord à terme : c’est le contrat conclu avant le début de la saison (contrat à terme). Cela permet aux partenaires contractuels de mieux coordonner la réalisation, ainsi qu'une meilleure planification et prévision des ventes pour les entrepreneurs agricoles et de l’approvisionnement pour les acheteurs. ▪ Services intégrés : L’accord engage aussi l’acheteur à apporter, dans la mesure du nécessaire et du possible, un soutien à la production (par exemple, accès aux intrants et à l’appui-conseil ainsi qu’aux services financiers, facilitation de la collecte et du traitement post-récolte). ▪ Types de modèles d’affaire d’agriculture contractuelle : Les cinq types principaux des systèmes d’AC reconnus dans la littérature pertinente sont généralement utilisés pour analyser, planifier et gérer les modèles d’affaires d’agriculture contractuelle : le modèle informel, le modèle intermédiaire, le modèle multipartite, le modèle centralisé et le modèle de la plantation nucleus (ou plantation mère). On trouve souvent sur le terrain des formes mixtes (hybrides). 65 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso Table de matières détaillée SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................................. 4 AVANT PROPOS ....................................................................................................................................... 6 RESUME ....................................................................................................................................................... 7 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 9 I. SYNTHÈSE DE L’ANALYSE DIAGNOSTIQUE ............................................................................ 11 1.1. CONTEXTE POLITIQUE ET SOCIO-ECONOMIQUE ............................................................ 11 1.1.3. Contexte sécuritaire ............................................................................................................. 12 1.2. CADRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL ............................................................ 13 3.5.1. Acteurs étatiques .................................................................................................................. 13 3.5.2. Acteurs non étatiques .......................................................................................................... 13 1.3. CADRE JURIDIQUE .......................................................................................................................... 14 1.4. ANALYSE DES RESSOURCES .................................................................................................... 15 1.4.1. RESSOURCES FINANCIERES ........................................................................................................ 15 1.4.2. RESSOURCES HUMAINES ET SERVICES SUPPORTS ................................................................ 17 1.5. ANALYSE DU POTENTIEL ............................................................................................................. 19 1.5.1. CULTURE EN MATIERE D’AGRICULTURE CONTRACTUELLE AU BURKINA ....................... 19 1.5.2. POTENTIEL DU MARCHE POUR LE SECTEUR ASPHF .......................................................... 20 1.5.3. DISPONIBILITE DES INFRASTRUCTURES DE SOUTIEN A L’AC ........................................... 21 1.6. ALYSE DES POLITIQUES ET STRATEGIES ANTERIEURES ET EN COURS ............. 22 1.7. SYNTHESE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES .............. 24 1.8. DEFIS MAJEURS A RELEVER ...................................................................................................... 27 1.8.1. PROFESSIONNALISATION DES PARTIES CONTRACTANTES .............................................. 27 1.8.2. AMELIORATION DE LA GOUVERNANCE DES CHAINES D’APPROVISIONNEMENT DANS LE CADRE DE L’AC .......................................................................................................................................... 28 1.8.3. AMELIORATION DE LA DISPONIBILITE ET LA QUALITE DES SERVICES NON FINANCIERS POUR L’AC .................................................................................................................................................. 28 1.8.4. AMELIORATION DE LA DISPONIBILITE ET LA PERTINENCE DES SERVICES FINANCIERS POUR L’AC .................................................................................................................................................. 28 1.8.5. AMELIORATION DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES ET LE CADRE INSTITUTIONNEL ADAPTES POUR LA PROMOTION DE L’AC .............................................................................................. 28 II. ELÉMENTS DE LA STRATÉGIE ..................................................................................................... 30 2.1. FONDEMENTS ................................................................................................................................... 30 2.1.1. AU NIVEAU INTERNATIONAL ................................................................................................... 30 2.1.2. AU NIVEAU CONTINENTAL ET REGIONAL .............................................................................. 30 2.1.3. AU NIVEAU NATIONAL .............................................................................................................. 31 2.2. VISION ................................................................................................................................................... 31 66 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso 2.3. PRINCIPES DIRECTEURS ............................................................................................................. 31 2.4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES .............................................................................................. 32 2.4.1. OBJECTIF GLOBAL ................................................................................................................... 32 2.4.2. IMPACTS ATTENDUS : ............................................................................................................. 32 2.4.3. AXES STRATEGIQUES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET EFFETS ATTENDUS .................. 33 2.4.3.1. Axe 1 : Renforcement des capacités techniques des acteurs en matière d’AC . 34 2.4.3.2. Axe 2 Amélioration de l’accès des acteurs aux services supports de L’AC ......... 36 2.4.3.3. Axe 3 amélioration de la gouvernance et de l'environnement juridique de l'AC . 38 III. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI ÉVALUATION ................................... 41 3.1. DISPOSITIONS DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................................... 41 3.1.1. PRINCIPE GENERAL ...................................................................................................................... 41 3.2. INSTRUMENTS DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................................... 41 3.2.1. PLAN D’ACTIONS TRIENNAL ................................................................................................... 42 3.2.2. PLAN DE TRAVAIL ET BUDGET ANNUEL (PTBA) .................................................................. 42 3.2.3. CADRE DE PLANIFICATION DE REFORMES AGRICULTURE CONTRACTUELLE ............... 42 3.3. ORGANES ET INSTANCES ........................................................................................................... 43 3.3.1. ORGANES DE GOUVERNANCE ............................................................................................... 43 3.3.2. CADRES DE REFLEXION ET DE CONCERTATION ................................................................ 44 3.4. ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE ET LEURS ROLES ............................................................ 45 3.4 1. ACTEURS ETATIQUES ....................................................................................................................... 45 3.4 2. ACTEURS NON ETATIQUES .......................................................................................................... 46 3.5.1. Mécanisme de suivi et d’évaluation ................................................................................ 47 3.5.2. Acteurs du suivi-évaluation ................................................................................................ 47 3.5.3. Outils de suivi-évaluation .................................................................................................... 47 3.5.4. Mécanisme de diffusion de l’information ....................................................................... 48 3.6. MECANISME DE FINANCEMENT ................................................................................................ 49 3.6.1. COUT DE LA STRATEGIE............................................................................................................... 49 3.6.2. SOURCES DE FINANCEMENT ....................................................................................................... 49 IV. ANALYSE ET GESTION DES RISQUES .................................................................................... 52 4.1. L’AGGRAVATION DE L’INSECURITE ET LA PERSISTANCE DE L’INSTABILITE POLITIQUE ET INSTITUTIONNELLE .................................................................................................. 52 4.2. FAIBLE MOBILISATION DES FINANCEMENTS INTERNES ET EXTERNES ............... 52 4.3. VOLATILITE DES PRIX .................................................................................................................... 53 4.4. CHANGEMENT CLIMATIQUE ET DEGRADATION DES TERRES ................................... 54 4.5. NON-ADAPTATION DU SOUTIEN AUX BESOINS DE L’AC ............................................... 54 4.6. COMPORTEMENT OPPORTUNISTE ET DEFAILLANCE CONTRACTUELLE ............ 54 67 Stratégie Nationale de Développement de l’Agriculture Contractuelle 2024-2028 – Burkina Faso