Stratégie pour la sécurité et le développement des zones Sahélo-Sahariennes

1 SOMMAIRE SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................................................. 3 RESUME EXECUTIF .............................................................................................................................................. 4 Chapitre 1 ........................................................................................................................................................ 16 CONTEXTE GENERAL DU NIGER...................................................................................................................... 16 1.1. Géographie : une situation d’enclavement et d’austérité .........................................................16 1.2. Population : une démographie contraignante .............................................................................17 1.3. Economie : entre volatilité et espoir .................................................................................................18 1.4. Contexte socio – économique : insécurité alimentaire et pauvreté chronique ....................19 1.5. Contexte administratif, politique et institutionnel : consolidation et valeurs à restaurer .......20 Chapitre 2 ........................................................................................................................................................ 22 PROBLEMATIQUE DE DEVELOPPEMENT ET DE SECURITE DANS LES ZONES SAHELO – SAHARIENNES DU NIGER ............................................................................................................................................................... 22 2.1. Bref synopsis des zones ciblées .........................................................................................................22 2.2. Etat de la Problématique : enjeux, défis et contraintes ...............................................................23 2.2.1. Une problématique fondée sur des contingences agro – climatiques et écologiques 23 2.2.2. Une situation d’insécurité complexe avec des grands enjeux ..........................................24 Conclusion .....................................................................................................................................................31 Chapitre 3 ........................................................................................................................................................ 32 CADRE STRATEGIQUE ...................................................................................................................................... 32 3.1. Objectifs de la Stratégie .....................................................................................................................32 3.1.1. Objectif général ...........................................................................................................................32 3.1.2. Objectifs spécifiques ...................................................................................................................32 3.2. Axes Majeurs .........................................................................................................................................33 3.2.1. Axe stratégique 1 : Renforcement de la sécurité des biens et des personnes ...............34 3.2.2. Axe stratégique 2 : Accès des populations aux opportunités économiques .................40 3.2.3. Axe stratégique 3 : Accès des populations aux services sociaux de base .....................44 3.2.4. Axe stratégique 4 : Renforcement de la gouvernance locale ..........................................47 3.2.5. Axe stratégique 5 : lnsertion socio – économique des rapatriés forcés ...........................51 3.3. Risques ....................................................................................................................................................53 3.3.1. Nature des risques .......................................................................................................................53 3.3.2. Analyse des risques et prise en charge ...................................................................................53 3.3.3. Principales hypothèses. ..............................................................................................................54 2 Chapitre 4 ........................................................................................................................................................ 55 MISE EN OEUVRE ............................................................................................................................................. 55 4.1. Principes de la mise en œuvre ..........................................................................................................55 4.2. Ancrage institutionnel de la stratégie..............................................................................................55 4.3. Dispositif de Pilotage de la Stratégie ...............................................................................................56 4.4. Dispositif de coordination de la mise en œuvre de la stratégie ................................................57 4.5. Dispositif de financement de la stratégie .......................................................................................58 4.5.1. Nature du dispositif ......................................................................................................................58 4.5.2. Fonctionnement du dispositif ....................................................................................................59 4.6. Cadre de suivi et évaluation .............................................................................................................60 4.6.1. Rôle et objectifs du suivi et évaluation de la stratégie ........................................................60 4.6.2. Nature des informations du suivi et évaluation .....................................................................60 4.6.3. Considérations utiles pour la mise en œuvre du système de suivi et évaluation ...........62 Chapitre 5 ........................................................................................................................................................ 64 BUDGET ............................................................................................................................................................ 64 5.1. Coût de mise en œuvre de la stratégie .......................................................................................... 64 5.2. Sources de Financement ........................................................................... Erreur ! Signet non défini. BUDGET DETAILLE ............................................................................................................................................. 65 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................... 70 3 SIGLES ET ABREVIATIONS 3N : Les Nigériens Nourrissent les Nigériens (Initiative) AEP : Adduction d’Eau Potable AHA : Aménagements Hydro-Agricoles ANFICT : Agence Nigérienne pour le Financement des Investissements dans les Collectivités Territoriales AQMI : Al-Qaeda au Maghreb Islamique BAC : Brigade Anti - Criminelle BC : Banque Céréalière BMCF : Brigades Mobiles de Contrôle des Frontières BRI : Brigade de Recherche et d’Investigation CCC : Communication pour un Changement de Comportement CMCF : Compagnie Mobile de Contrôle des Frontières CMP : Comité Multi – Sectoriel de Pilotage CNS : Compagnie Nationale de Sécurité DGPN : Direction Générale de la Police Nationale DPG : Déclaration de Politique Générale ENBC : l’Enquête Nationale sur le Budget Consommation FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation GPS : Global Positioning System HCRP : Haut-commissariat à la Restauration de la Paix INS : Institut National de la Statistique MISP : Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité Publique OCB : Organisation Communautaire de Base OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement ONG : Organisation Non - Gouvernemental PDC : plans de développement communal PDDE : Plan Décennal pour le Développement de l’Education PDS : Plan de Développement Sanitaire PME : Petite et Moyenne Entreprise PSEF : Programme Sectoriel de l’Education et de la Formation PTA : Plan de Travail Annuel QUIBB : Questionnaire Unifié des Indicateurs de Base du Bien-être RTA : Route Tahoua – Arlit (village situé à quelques km d’Arlit SDR : Stratégie de Développement Rural SDRP : Stratégie de Développement accéléré et de Réduction de la Pauvreté TIC : Technologie de l’Information et de la Communication TV : Télévision UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine 4 RESUME EXECUTIF L’initiative du Gouvernement du Niger de mettre en œuvre une stratégie pour la sécurité et le développement des zones Sahélo - Sahariennes, est une traduction concrète des engagements du Président de la République et du Gouvernement. Elle vise essentiellement à impulser une nouvelle dynamique plus forte de développement économique social et culturel des zones Sahariennes et Sahélo – Sahariennes du Niger. Ces zones sont confrontées à une problématique spécifique de développement largement influencée par les conditions délétères de sécurité qui y prévalent. Il convient également de rappeler que les zones concernées par la présente stratégie sont constituées des zones désertiques et semi – désertiques. Elles touchent six (6) des huit (8) régions du Niger : Tillabéry, Tahoua, Agades, Maradi, Zinder et Diffa sur une position Nord – Est du pays. Cependant, il convient de noter que la problématique de sécurité est, de manière générale, un défi majeur pour le développement socio – économique de l’ensemble du Niger. La présente stratégie a été conçue sur la base d’une analyse participative profonde et réaliste de la problématique spécifique relative aux conditions de sécurité et au développement des Zones Sahélo - Sahariennes du Niger. Aussi, au regard des défis et enjeux majeurs qu’elle entend prendre en charge à tous les niveaux (local, national et international), cette initiative du Gouvernement du Niger a vocation à être intégrée dans le cadre d’une contribution au développement d’une synergie régionale et à la convergence des efforts ciblant la sécurité et le bien – être individuel et collectif des populations qui vivent sur l’ensemble des pays de la bande sahélo – saharienne. I. Zones concernées par la Stratégie Les zones concernées par la présente stratégie sont situées principalement dans les parties sahariennes et sahélo – sahariennes. Il s’agit des zones essentiellement à vocation pastorale qui se situent sur une position sur Nord – Est du Niger : Nord Tillabéry ; Nord Tahoua ; Nord Maradi ; Nord Zinder ; la région d’Agades et la région de Diffa. Cependant, compte – tenu de l’envergure des problèmes qui se posent et de leur inter relations, la présente stratégie concernera l’ensemble du pays en prenant en compte les spécificités régionales. Véritables réservoirs des ressources minières et minérales, les zones sahélo – sahariennes, sont également un espace vital pour le développement de l’élevage : seconde source de l’économie nationale après l’agriculture. Cependant, elles sont confrontés avec acuité à un contexte de pauvreté endémique, un environnement physique et écologique austère, une grande vulnérabilité aux aléas climatiques, une insécurité alimentaire chronique ; une situation de chômage quasi – généralisé des jeunes, un climat de sécurité en déliquescence. Cette situation est davantage aggravée depuis plusieurs mois par le retour massif dans des conditions difficiles de plusieurs milliers de nigériens et d’autres ressortissants des pays voisins : Libye, Côte d’Ivoire, Nigéria et Algérie. Face à toutes ces contingences d’origine naturelle ou humaine, la présente stratégie apparaît comme une expression encore plus forte de la volonté politique du 5 Gouvernement du Niger d’apporter des réponses appropriées à la problématique multi dimensionnelle du développement socio – économique et cultuel de ces zones spécifiques et à l’amélioration des conditions de bien – être des populations qui y vivent. II. Cadre stratégique a. Objectifs de la Stratégie L’objectif général de la présente stratégie est de contribuer au développement économique et social au Niger en général et dans les zones concernées en particulier, basé sur des conditions durables de paix et de sécurité. Plus spécifiquement la stratégie vise à: i) assurer la sécurité des biens et des personnes dans toute les zones Sahélo Sahariennes du pays ; ii) Créer et renforcer l’accès des populations aux opportunités économiques ; iii) Améliorer l’accès des populations aux services sociaux de base ; iv) Améliorer la gouvernance locale et communautaire. v) Assurer l’insertion socio – économique des rapatriés de Libye, de Côte d’Ivoire, du Nigéria et de l’Algérie b. Les axes d’intervention de la stratégie Pour assurer la cohérence avec le diagnostic établi et répondre à ces objectifs spécifiques, cinq (5) axes seront mis en œuvre : i) le renforcement de la sécurité des biens et des personnes, ii) la création et le renforcement de l’accès des populations aux opportunités économiques, iii) l’amélioration de l’accès des populations aux services sociaux de base ; iv) le renforcement de la gouvernance locale ; v) l’insertion des rapatriés forcés de Libye, du Nigéria, de la Côte d’Ivoire et d’Algérie Le contenu programmatique de ces axes se présente ainsi qu’il suit : i. Sécurité des biens et des personnes Cet axe est orienté vers la prise en charge des questions de sécurité aussi bien au niveau des frontières pays qu’en milieux urbain et rural. Les stratégies qui seront visées concernent : 1) L’amélioration de la sécurité des frontières visera i) le renforcement des infrastructures de la police des frontières ; ii) le renforcement des capacités logistiques et opérationnelles de la Police Nationale ; iii) le renforcement des capacités opérationnelles des unités frontalières des Forces Armées Nationales (FAN) et de la Gendarmerie. Plus spécifiquement ces initiatives seront mises en œuvre à travers les principales initiatives suivantes :la création de brigades mobiles des frontières ; la création de postes frontaliers ; le renforcement des patrouilles mixtes périodiques inter- Etats ; le renforcement des capacités logistique (matériel roulant, matériel de communication et de transmission, matériel de surveillance de pointe) ; le recrutement et la formation du personnel ; la création d’une base de données d’informations; la dynamisation de la Commission Nationale des frontières ; 6 le renforcement de la coopération judiciaire internationale ; le renforcement de la coopération policière internationale ; le renforcement des capacités opérationnelles des unités et services de lutte anti – terroriste et de lutte contre la criminalité. 2) Le renforcement des capacités opérationnelles des forces de sécurité et du pôle judiciaire: sous cette dimension la stratégie est articulée autour des points suivants : i)le renforcement des infrastructures de la Police Nationale et de la Garde Nationale ; le renforcement des capacités opérationnelles de la police, de la Garde Nationale, des renseignements généraux et des services de transmission, de la Police Secours et des Unités des Sapeurs – pompiers ; ii) le renforcement des capacités de l’agence chargée de l’assistance juridique et judiciaire ; iii) le renforcement des capacités des services judicaires en matière de lutte contre le trafic illicite, la criminalité organisée et le terrorisme ; iv) le renforcement des capacités de l’appareil judiciaire ; v) la prise en charge des victimes (civils et FDS) et ex combattants des anciens mouvements de la rébellion armée. Il s’agit ainsi de mettre en œuvre les principales actions suivantes. Ces stratégies seront opérationnalisées à travers : la création de nouveaux commissariats ; la création de postes de police de proximité ; la création de compagnies de sécurité ; le renforcement des capacités des unités de la police et de la garde nationale ; le recrutement et formation du personnel ; l’équipement en matériel spécifique de maintien de l’ordre, de lutte anti – terroriste et de protection civile ; la création d’unité de la Garde Nationale (Pelotons, Escadron, Groupement, Compagnie) ; le renforcement des capacités opérationnelles des services de renseignements généraux et des services de transmission ; l’accélération de l’opérationnalité du laboratoire de police technique et scientifique ; l’équipement des unités et services en matériel informatique ; l’équipement en matériel spécifique en matière de protection civile ; le renforcement des capacités de l’agence chargée de l’assistance juridique et judiciaire et le renforcement des capacités de l’appareil judiciaire. ii. L’amélioration de l’accès aux opportunités économiques par les populations 1) Le renforcement des capacités de production et de commercialisation des produits d’élevage à travers : i) l’accroissement et la diversification des productions animales ; ii) le renforcement des capacités des éleveurs et des agents d’élevage ; iii) l’amélioration de la santé et l’Alimentation animale ; iv) la création et l’équipement des infrastructures pastorales ; v) l’identification et la sécurisation des zones de productions pastorales ; vi) la restauration et l’ensemencement des parcours pastoraux ; vii) le développement de l’hydraulique pastorale. 2) L’accroissement, la diversification et la valorisation des productions agricoles à travers : i) la réalisation et la réhabilitation de aménagements hydro – agricoles particulièrement dans la plaine de l’Ihrazer (Agadez), dans les oasis et le long de la Komadougou (Diffa) ; ii) la réalisation des ouvrages de collecte et de stockage d’eau ; iii) la promotion et le développement de petite irrigation ; iv) la promotion des exploitations privées modernes en faveur des jeunes et des femmes ; v) l’amélioration de l’accès aux intrants ; vi) la valorisation des produits agricoles et la promotion des filières porteuses ; vii) le renforcement des capacités techniques à tous les niveaux de la chaîne de production ; viii) la promotion de l’accès aux périmètres irrigués aux intrants par les femmes ; ix) la protection des sites de cultures. 7 3) La préservation et la gestion durable des ressources naturelles. Cette stratégie concerne : i) la restauration et la protection des bases productives ; ii) la conservation de la biodiversité et la valorisation de la faune ; iii) la valorisation des produits forestiers halieutiques et apicoles ; iv) la sécurisation et la gestion durable des ressources agro-sylvo-pastorales, des plans d’eau et périmètres aménagés ; v) l’amélioration de la gouvernance environnementale. 4) Le développement et la promotion du tourisme et de l’artisanat à travers les initiatives centrées sur : i) le développement, la diversification et la promotion de l’offre touristique nationale ; ii) l’appui à la réalisation et à la réhabilitation des unités hôtelières et touristiques ; iii) l’aménagement, la valorisation et l’exploitation de nouveaux sites touristiques et de concessions forestières ; iv) le renforcement des capacités techniques des acteurs du tourisme et de l’artisanat ; v) La construction, l’équipement et la promotion des Centres et Villages artisanaux ainsi que la formation des artisans de ces centres la construction; vi) la mise en œuvre du programme de développement de la micro et petite entreprise artisanales ; vii) le soutien à l’approvisionnement et la commercialisation des produits sur les marchés extérieurs. 5) Le désenclavement des zones de production. Les stratégies qui seront mises en œuvre participeront au désenclavement des zones de production. Il s’agit de faciliter le ralliement des centres secondaires aux pôles économiques. Les principales stratégies incluent : i) les travaux de traitement des points critiques et de réhabilitation des pistes dégradées ; ii) la réalisation de nouvelles pistes rurales ; iii) l’aménagement de certaines routes en terre ; iv) la réhabilitation de certaines routes ; iv) l’aménagement et le bitumage de certains tronçons ; v) la promotion et le renforcement des capacités logistiques appropriées pour le transport de personnes et des animaux ; vi) le développement des capacités d’entretien du matériel roulant et d’approvisionnement en carburant à intervalle réguliers ; vii) le développement de l’aéroport d’Agadez. 6) La stratégie de désenclavement sera également conduite à travers l’amélioration de la couverture et de l’accès aux technologies de la communication et de l’information. A cet effet, les principales stratégies à mener sont : i) l’amélioration de l'accès et de l'accessibilité aux services des TIC : ii) le développement des infrastructures, des applications et des contenus numériques. 7) Le renforcement de l’exploitation à petites échelles des ressources minières et énergétiques. La stratégie consiste aux points suivants : i) la promotion de la création de petites et moyennes unités de production pour assurer une meilleure couverture des zones concernées en sources d’énergie ; ii) l’appui à la création de petites et moyennes unités de promotion de sources d’énergies domestiques accessibles et durables ; iii) l’appui à la maitrise du circuit de commercialisation des produits issus de l’exploitation minière à petite échelle ; iv) l’opérationnalisation des unités pilotes d’extraction et de transformation des substances minières exploitées artisanalement. 8) L’amélioration de l’accès aux opportunités d’emploi particulièrement pour les jeunes et les femmes. Deux stratégies essentielles sont proposées à court terme à savoir : i) le développement des travaux à haute intensité de main d’œuvre. Cette stratégie vise à donner de l’emploi aux jeunes à travers des activités d’intérêt général et génératrices de revenus sous forme de cash for work et de food for work ; ii) l’appui au développement des initiatives socioéconomique des jeunes et des femmes. 8 Cette stratégie vise à apporter des appuis techniques et financiers dans l’identification et la mise en œuvre des initiatives des jeunes et des femmes et qui sont porteurs de projets viables de création de PME/PMI. iii. L’amélioration de l’accès aux services sociaux de base 1) L’amélioration de l’offre éducative à travers : i) la construction et l’équipement des infrastructures scolaires ; ii) la réhabilitation et l’équipement des infrastructures scolaires ; iii) la construction des infrastructures socioculturelles ; le renforcement des capacités techniques et humaines ; 2) Le renforcement des capacités de rétention des enfants dans le système scolaire. Dans cette perspective des initiatives suivantes seront entreprises : i) sensibilisation et communications pour un changement de comportement; ii)création des cantines scolaires ; iii) création des écoles nomades ; iii) construction et équipement des infrastructures d’accueil ; iv) renforcement des capacités en matière d’hygiène, assainissement et santé scolaire ; v) électrification des écoles ; vi) création des collèges, lycées ruraux à internat, centre de formation professionnelle et technique et les centres de formation en développement communautaire ; appui aux activités génératrices de revenus au profit des parents d’élèves démunis. 3) L’amélioration de la qualité de l’éducation à travers : i) l’amélioration de la qualification des enseignants ; ii) le renforcement de l’encadrement ; iii) la dotation des établissements en matériels et fournitures. 4) L’accroissement de l’accès aux services et soins de qualité centré sur : i) l’extension de la couverture sanitaire ; ii) l’adaptation de la formation initiale et continue ; iii) le renforcement de la logistique d’approvisionnement en médicaments et vaccins accessibles par les populations ; iv) le développement des technologies biologiques et scientifiques. 5) La lutte contre les maladies faisant l’objet de surveillance intégrée est intensifiée à travers : i) le renforcement des interventions existantes ; ii) la promotion des mesures d'hygiène et d'assainissement 6) L’amélioration de la couverture des besoins en eau. Cette stratégie concerne : i) la réalisation de nouveaux Points d’Eau Modernes (PEM) ; ii) la réhabilitation de PEM existants ; iii) le renforcement des systèmes d’AEP concédés à la Société de Patrimoine des Eaux du Niger (SPEN) et l’intégration au périmètre concédé de nouveaux centres d’AEP ; iv) l’aménagement des mares en zone pastorale ; v) l’appui-conseil aux communes pour opérationnaliser le Service Public de l’Eau pour la gestion optimale des PEM ; vi) l’appui à la mise en œuvre du Plan d’Actions National de Gestion Intégrée des Ressources en Eau ; 7) L’amélioration de l’accès aux ouvrages d’assainissement par : i) l’appui à l’autoréalisation de latrines familiales et ii) la construction d’ouvrages (latrines) publics. 8) L’amélioration de la protection de la jeunesse à travers : i) la réhabilitation et équipement des centres de promotion des jeunes ; ii) le développement des activités de sensibilisation et de formation fondées sur le « life skills » ; iii) la formation des jeunes à l’esprit d’entreprise et à la création des projets. 9 iv. L’amélioration de la gouvernance locale et communautaire Cet axe stratégique vise à développer les capacités pour une meilleure responsabilisation des populations et une meilleure prise en charge de la gestion des affaires locales. Dans cette perspective, les stratégies qui seront développées concernent : 1) Le renforcement des capacités des communes. Il s’agit de : i) la réalisation d’un état des lieux des capacités des services déconcentrés de l’état : ii) la réalisation d’un état des lieux de l’administration communale ; iii) l’organisation et l’appui au fonctionnement de l’administration communale ; iv) l’élaboration d’un programme spécial d’intégration des ex combattants. 2) Le renforcement des capacités des acteurs de la décentralisation. Cette stratégie concerne : i) le renforcement des capacités techniques des différents acteurs conformément aux besoins ; ii) l’appui conseil et l’encadrement des élus ; l’organisation de fora et de voyages d’études et échanges. 3) L’appui au développement local à travers diverses initiatives : i) réalisation d’un recensement administratif dans les communes ; ii) appui à l’élaboration et /ou la réactualisation des PDC ; iii) renforcement de la coopération décentralisée Nord /Sud ; iv) renforcement de l’intercommunalité ; v) mobilisation des ressources de la diaspora en faveur du développement ; vi) évaluation des performances des communes ; vii) appui à l’opérationnalisation de l’ANIFICT ; vii) effectivité du transfert des compétences et des ressources y afférentes ; viii) élaboration de stratégie de communication sur le civisme fiscal et transparence dans la gestion ; ix) renforcement des capacités de la société civile. 4) Le développement de la synergie et du partenariat à travers : i) la création et la dynamisation de cadres de concertation régionaux et locaux ; ii) la dynamisation de l’association régionale des municipalités ; iii) la dynamisation du Comité de Concertation sur la Décentralisation(CCD) ; iv) la généralisation des espaces de dialogue. 5) Le renforcement des capacités de la chefferie traditionnelle et des autres leaders d’opinion : i) appui à l’organisation et à la dynamisation des structures traditionnelles ; ii) formation sur les rôles et responsabilités des chefs traditionnels et interrelation avec les autres acteurs iii) formation civique des leaders ; iv) formation et sensibilisation sur la prévention et la gestion des conflits inter et intra – communautaires ; v) mise en place et gestion de système d’information civile à la base ; vi) valorisation et dynamisation du rôle d’officier d’état civil des chefs traditionnels ; vii) élaboration et mise en place de stratégie de mobilisation de ressources 6) La mobilisation et valorisation de la contribution de la jeunesse dans les actions de développement et le renforcement de l’estime des jeunes. Cette stratégie sera conduite à travers : i) l’appui aux organisations de jeunesse et renforcement de leurs capacités ; ii) le renforcement du dispositif de participation des jeunes à travers le CNJ et ses démembrements ; iii) la création, la réhabilitation et l’équipement des centres de promotion des jeunes dans chaque commune ; iv) l’appui au financement et à l’encadrement des jeunes porteurs de projets. 10 v. L’insertion socio – économique des rapatriés Cet axe stratégique relève des exigences d’une situation spécifique mais avec un positionnement transversal sur les autres axes de la présente stratégie. Il est conçu spécifiquement pour assurer la prise en charge effective de ces cas humanitaires en vue de créer un environnement favorable à leur réinsertion socio - économique durable et annihiler les risques sur l’aggravation de la situation sécuritaire dans les zones ciblées. 1) L’appui à l’installation des ménages dans leurs zones respectives par : i) l’’évaluation et l’identification des ménages rapatriés en situation difficile ; ii) l’appui à la création de logement décents au profit des rapatriés vulnérables ; iii) l’appui acquisition des terrains à usage d'habitation ; iv) l’appui à l’auto – construction des habitations par les ménages des rapatriés vulnérables. 2) La promotion d'opportunités au plan sociale et économique au profit des rapatriés au niveau local par le biais de : cash Transfert, distribution des semences, distribution gratuite ciblée des vivres, distribution des animaux, création et mise en place des fonds communaux d’initiatives locales, soutien en matériel agricole. 3) La création des conditions pouvant assurer une sécurité alimentaire et l'accès à l'emploi durable aux rapatriés : i) inventaire et analyse des instruments locaux de gestion des crises alimentaires ; ii) mise en réseau des instruments locaux de gestion de crises ; iii) renforcement des stocks et des instruments locaux d’approvisionnement en vivres et en intrants agricoles et zootechniques. III. Dispositifs de Mise en Œuvre Le cadrage de mise en œuvre est articulé sur la configuration stratégique et de la présente stratégie. Il a vocation à impulser la mise en œuvre afin de faire face, avec efficacité, aux défis liés aux changements attendus dans les conditions de développement et de sécurité des zones sahélo - sahariennes du Niger. Enfin, il prend en compte la distribution institutionnelle des rôles et des responsabilités en matière de gestion du développement au Niger, mais également le caractère transversal de la présente stratégie Les conditions de réussite de la mise en œuvre reposent sur les principes directeurs : la transparence, la participation, la flexibilité, la subsidiarité, l’équité, le partenariat, la complémentarité et la synergie. En raison de son caractère multisectoriel et intégré, visant un impact transversal sur le développement socio – économique et les conditions sécuritaires des zones sahélo sahariennes du Niger, la présente stratégie est placée sous la tutelle politique du Premier Ministre. Cet ancrage institutionnel revêt un caractère politique et stratégique important, notamment pour maintenir et renforcer les synergies nécessaires au succès de la mise en œuvre. Le dispositif de pilotage de la présente stratégie est constitué sous forme d’un comité multi – sectoriel de pilotage (CMP) de haut niveau et placé sous la coordination du Cabinet du Premier Ministre. C’est l’organe principal pour l’affirmation et l’expression des synergies entre les partenaires stratégiques de la présente stratégie. Ainsi, en même temps 11 qu’il constitue un espace de concertation et de dialogue entre parties prenante à la stratégie, il est un cadre d’orientation et de décision dans le cadre la mise en œuvre. Le CMP regroupe sous la présidence du Cabinet du Premier Ministre des membres issus des structures concernées par la présente stratégie : ministères et autres structures de l’Etat, organisations de la société civile et partenaires au développement du Niger. Ce Comité tripartite (Etat – Société civile et Partenaires au Développement) est le reflet du partenariat stratégique qui doit exister impérativement pour assurer une prise en charge politique, stratégique, technique et financière de la problématique du développement et de la sécurité dans les zones sahélo - sahariennes du Niger. Sa composition, sa structuration et son mode de fonctionnement seront définis par arrêté du Premier Ministre. Le dispositif de coordination de la mise en œuvre, sous la forme d’une unité exécutive, est l’organe de la maîtrise d’œuvre globale de la mise en œuvre de la Stratégie. Cette unité exécutive de la mise en œuvre est dirigée par un coordonnateur et animée par une équipe technique composée d’expertise avérée, dans les différents domaines couverts par la présente stratégie, incluant le suivi et l’évaluation, la gestion administrative et financière, la passation de marché, le contrôle interne et la communication. Le dispositif de financement de la présente stratégie s’inscrit dans une perspective d’intégration dans le système budgétaire national et décentralisé. Cependant, il est admis l’institution d’un mécanisme de financement autonome sous forme de « panier commun » prenant en compte toutes les sources de financement disponibles et opérationnalisé par un dispositif unique de gestion, de reporting et de contrôle. Ce principe d’unicité découle de l’option préconisée, au plan national, en faveur de l’approche programme et soutenue par l’ensemble des partenaires au développement du Niger. Il est également en cohérence avec les principes de la Déclaration de Paris, et répond avant tout au souci de transparence, d’efficacité et de préservation de la cohérence de la mise en œuvre de la présente stratégie. Toutefois, dans la conception et la mise en œuvre de ce dispositif de financement, il sera impérativement tenu compte des leçons apprises dans l’opérationnalisation de tel mécanisme dans l’environnement institutionnel national. Le but étant fondamentalement d’impulser une dynamique de transparence et de responsabilité, mais également, de renforcement du partenariat dans la construction d’une synergie plus forte en faveur de la sécurité et du développement dans les zones sahélo – sahariennes du Niger. Le dispositif de suivi et évaluation a pour rôle de traquer la performance dans la mise en œuvre des composantes opérationnelles de la stratégie, à travers un système d’analyse des acquis enregistrés, des faiblesses constatées et de capitalisation des leçons apprises. Ce rôle est mis en œuvre par l’intermédiaire d’un processus systématique de collecte, d’analyse, de traitement et de diffusion de l’information, d’identifier les problèmes, d’alerter la Coordination de la stratégie et de proposer des mesures correctives 12 IV. Coût global de la stratégie et financement Le coût global prévisionnel de la stratégie est estimé à 1 266 104 464 919F CFA sur les 5 ans correspondant au 1er cycle de la mise en œuvre. Il se reparti comme suit : AXES STRATEGIQUES BUDGET Axe 1 : Sécurité des personnes et des biens 83 767 204 547 6,62% Axe 2 : Accès aux opportunités économiques 787 976 000 000 62,24% Axe 3 : Accès aux services sociaux de base 326 772 000 000 25,81% Axe 4 : Renforcement de la gouvernance locale 20 500 000 000 1,62% Axe 5 : Réinsertion des rapatriés forcés 25 928 000 000 2,05% MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Coordination et autres structures de mise en œuvre 21 161 260 372 1,67% TOTAL DU BUDGET 1 266 104 464 919 100% V. Sources de financement prévisionnelles Le financement de la stratégie se répartit ainsi qu’il suit selon les principales sources suivantes : Sources de financement prévisionnelles Montants Pourcentages  Etat 633 052 232 460 50,00%  Union Européenne 98 505 000 000 7,78%  Autre partenaires à mobiliser 534 547 232 460 42,22% TOTAL 1 266 104 464 919 100,00% 13 INTRODUCTION La présente stratégie pour la sécurité et le développement des zones sahélo sahariennes du Niger s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre du programme pour la renaissance du Niger qui constitue le socle des orientations politiques, économiques, sociales et culturelles contenues dans la Déclaration de Politique Générale du Premier Ministre, en tant que cadre général d’orientation politique de l’action gouvernementale. Dans cette perspective, le Gouvernement a fait le pari de miser sur la valorisation du potentiel humain et des ressources naturelles pour réaliser les différents objectifs de développement socio-économique durable du Niger. Ce choix reflète clairement la vision politique et l’option stratégique du gouvernement de fonder le développement socio-économique du Niger sur des bases plutôt endogènes, mieux maîtrisables et plus conformes aux aspirations et besoins des nigériens. L’initiative du Gouvernement du Niger de mettre en œuvre une stratégie pour la sécurité et le développement des zones sahélo - sahariennes, est ainsi une traduction concrète des engagements du Président de la République et du Gouvernement. Elle vise essentiellement à impulser une nouvelle dynamique plus forte de développement économique, social et culturel des zones Sahariennes et Sahélo – Saharienne du Niger. Ces zones sont confrontées à une problématique spécifique de développement largement influencée par les conditions délétères de sécurité qui y prévalent. Il convient également de rappeler que les zones concernées par la présente stratégie sont constituées des zones désertiques et semi – désertiques. Elles touchent six (6) des huit (8) régions du Niger : Tillabéry, Tahoua, Agadez, Maradi, Zinder et Diffa sur une position nord – est du pays et couvrent environ 89% de la superficie totale du Niger. Véritables réservoirs des ressources minières et minérales, ces zones sont également un espace vital pour le développement de l’élevage : seconde source de l’économie nationale après l’agriculture. Cependant, elles sont confrontées avec acuité à un contexte de pauvreté endémique, un environnement physique et écologique austère1, une grande vulnérabilité aux aléas climatiques, une insécurité alimentaire chronique ; une situation de chômage quasi – généralisé des jeunes, un climat de sécurité en déliquescence. Face à toutes ces contingences d’origine naturelle et humaine, la présente stratégie apparaît comme expression encore plus forte de la volonté politique du Gouvernement du Niger d’apporter des réponses appropriées à la problématique multi- dimensionnelle du développement socio – économique et cultuel de ces 1Moins de 12% de la superficie totale du pays est potentiellement cultivable ; … sols en majorité dunaires, peu productifs et très sensibles à l’érosion hydrique et éolienne (source : page 10 « Programme d’Action National pour l’Adaptation aux Changements Climatiques » ; CNEDD, FEM, PNUD ; juillet 2006 14 zones spécifiques et à l’amélioration des conditions de bien – être des populations qui y vivent. Elle a été conçue sur la base d’une analyse participative profonde et réaliste de la problématique spécifique relative aux conditions de sécurité et au développement des zones sahélo - sahariennes du Niger. Aussi, au regard des défis et enjeux majeurs qu’elle entend prendre en charge à tous les niveaux (local, national et international), cette initiative du Gouvernement du Niger a vocation à être intégrée dans le cadre d’une contribution au développement d’une synergie régionale et à la convergence des efforts ciblant la sécurité et le bien – être individuel et collectif des populations qui vivent sur l’ensemble des pays de la bande sahélo – saharienne. En substance, le document de la présente stratégie : i) rappelle le contexte global du Niger et spécifiquement celui des zones concernées ; ii) expose les principaux déterminants de la problématique de développement de ces zones ; iii) fixe les objectifs et propose les axes stratégiques d’intervention; iv) définit enfin le cadre en œuvre. 15 16 Chapitre 1 CONTEXTE GENERAL DU NIGER 1.1. Géographie : une situation d’enclavement et d’austérité Vaste pays sahélo – saharien, le Niger est totalement enclavé2 au centre ouest de l’Afrique. Situé à 700 km au nord du Golfe de Guinée, à 1 900 km à l'est de la côte Atlantique et à 1 200 km au sud de la Méditerranée, Il est encadré par le Burkina Faso au sud-ouest, le Mali à l’ouest, l’Algérie au nord-ouest, la Libye au Nord, le Tchad à l’est, le Nigeria au sud et le Bénin au sud-ouest. Le territoire du Niger couvre une superficie de 1.267.000 km², dont plus de deux tiers se trouvent en zones désertiques ou semi – désertiques, non favorables aux activités agricoles. Le Niger est caractérisé par un climat tropical de type sahélien qui alterne entre deux saisons, une longue saison sèche d'octobre à mai et une courte saison de pluies de mai à septembre. La pluviométrie annuelle varie entre 100 et 800 millimètres du nord au sud. Le Niger est situé dans l'une des régions les plus chaudes du globe. Les températures moyennes les plus élevées sont enregistrées entre mars et avril où elles dépassent les 40°C, tandis que les plus basses le sont de décembre à février où elles peuvent descendre en dessous de 10°C. Le zonage agro – climatique et écologique du Niger présente quatre (4) principales zones3:  Une zone saharienne désertique et semi désertique, située dans la partie septentrionale et qui couvre environ 77% de la superficie du territoire nationale. Cette zone est principalement caractérisée par des terres arides et semi arides, qui reçoivent peu de pluies.  Une zone sahélo – saharienne ou (sahel nomade) qui se situe au centre – nord du pays et qui couvre environ 12% du territoire national. 2 Le port le plus proche se situe à plus de 1.000 km. (Cotonou au Bénin). 3 http://www.stratégie-developpement-rural-niger.org 17  Une zone sahélienne (sahel sédentaire) qui se situe dans la partie centre – sud du Niger et qui couvre environ 10% du territoire nationale.  La zone sahélo - soudanienne qui couvre la partie sud-ouest du pays et qui représente 1 % du territoire. Ce zonage expose le Niger à de fortes instabilités sur le plan agro-climatique. La superficie potentiellement favorable à une agriculture de subsistance, est estimée à moins de 12% de la superficie totale du pays. En effet, seulement 125 200 km2 sur un total de 1267 000 km2) ont une vocation agricole4. Les sols sont en général pauvres et très sensibles à l’érosion hydrique et éolienne. L'agriculture occupe plus de 85% de nigériens. Toutefois, les superficies cultivées (4 millions d'hectares) ne représentent que 3% de la superficie totale du pays et 25% de la superficie cultivable. Le potentiel en terre irrigable est estimé à 270.000 hectares, dont 140.000 hectares sont situés dans la vallée du fleuve Niger. Les conditions climatiques drastiques, la forte pression démographique, la baisse de la jachère, le faible niveau d’irrigation, la baisse de la fertilité des sols, la dégradation des ressources naturelles (eau, terre, pâturage, forêt), des équipements de production rudimentaires et un très faible accès au crédit agricole… ont fortement contribué à accroître la vulnérabilité des populations, notamment en zones rurales. Le relief nigérien est peu contrasté. Au nord-est, les hauts plateaux (800 à 1 000 m d'altitude) sont bordés d'escarpements qui en rendent l'accès difficile, surtout dans sa partie septentrionale. A l'ouest et au sud se trouvent de bas plateaux (200 à 500 m d'altitude), tandis qu'au nord du 17ème parallèle s'étend le massif de l'Aïr, bordé, à l'ouest et au sud, par une dépression périphérique. 1.2. Population : une démographie contraignante Au plan démographique, la population nigérienne est passée de 11 060 291 en 2001, à plus de 16,5 millions en 2011 5 , dont 81,6% en milieu rural 6 . Elle est caractérisée par une égalité presque parfaite entre les hommes et les femmes (respectivement 49,9% et 50,1%) et une faible densité de peuplement (10.3 habitants/km²) mais une forte concentration dans la bande sud du pays. En effet, cette densité est inégalement répartie et varie du sud au nord dans des proportions allant de 114,5 habitants/km2 dans les zones méridionales, à 0,5habitants/km2 dans les régions septentrionales. La croissance annuelle démographique de 3,3%7 que le pays affiche, est l’une des plus élevée au monde. Cette croissance rapide est la conjugaison d’un niveau élevé de fécondité de 7,1 enfants par femme8 (actuellement le plus élevé au 4 Cabinet du Premier Ministre, « Exploitation et état des ressources naturelles au Niger », octobre 2000, page 24 5Institut National de la Statistique (INS) du Niger, Niger Stat N°4 (Avril – Mai – Juin 2008), page 9 6 INS, le Niger en Chiffre du Niger, édition 2008 7Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH 2001) 8 EDSN-MICS 2006 18 Monde selon l’INS) et d’une baisse de la mortalité infantile de 123 pour mille en 1998 à 81 pour mille depuis 2006. Cette tendance entraînera un doublement de la population tous les 23 ans. Par ailleurs, la forte fécondité enregistrée a contribué au rajeunissement de la population. Ainsi, (52,5% de moins de 15 ans)9; 70 % ont moins de 25 ans et seulement 2,56% sont âgés de 65 ans et plus. Enfin, la forte croissance démographique que le Niger enregistre, entraîne d’énormes besoins en services essentiels de base notamment : éducation, santé, emploi, alimentation incluant l’eau potable, etc. La satisfaction de ces besoins exige des investissements sans cesse croissants, que les ressources générées par l’économie nationale n’arrivent à assurer que dans une très faible proportion. 1.3. Economie : entre volatilité et espoir La configuration de l’économie nigérienne met en évidence une faible diversification et le rôle dominant du secteur rural et informel. En effet, l’économie nationale reste fondamentalement informelle : environ 75% du PIB provient du secteur informel. Par ailleurs, elle repose essentiellement sur les productions agro – sylvo – pastorales10, basées, d’une part, sur des techniques et technologies de production archaïques et inefficaces et d’autre part, soumises à une forte poussée démographique et aux aléas climatiques. Ainsi, la croissance de l’économie nigérienne reste très volatile, du fait justement de l’évolution erratique d’un secteur primaire qui dépend de l’impact des aléas climatiques sur les productions agricoles et pastorales. Cette volatilité induit de fortes incertitudes sur le revenu de la population. Aussi, le produit intérieur brut par habitant, d’environ 183 229FCFA (soit environ 366,5 $), place le Niger parmi les pays les moins avancés (économiquement) du monde. Cependant, les réformes économiques engagées depuis plus d’une décennie ont permis au pays d’enregistrer un taux de croissance économique annuel moyen(PIB réel) de 4,76%11 entre 2001 et 2010. Mais cette performance reste largement insuffisante pour permettre de réduire significativement la pauvreté et permettre au Niger de converger vers les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) à l’horizon 2015. Notons que selon les analyses de la SDRP (2008 – 2012), pour obtenir une réduction significative du taux de pauvreté, un taux de croissance économique d’au moins 7% est nécessaire sur la durée. Si l'économie nigérienne reste handicapée par des contraintes structurelles internes, elle doit également faire face aux exigences d'un contexte économique international marqué par la mondialisation de l'économie et l'ouverture des marchés. Cette mutation à laquelle on ne pourrait se soustraire, appelle 9INS, le Niger en Chiffre du Niger, édition 2008 10La part du secteur primaire dans la formation du PIB est de 42,8% en moyenne par an entre 2002-2006 (Document SDRP 2008 – 2012, page 25, Octobre 2007) 11Chiffre calculé sur la base des données de l’annuaire statistique 2010 de la BCEAO, page 94 19 forcément à une meilleure compétitivité dans toutes les filières de production économique, notamment les filières porteuses où le Niger possède potentiellement un avantage concurrentiel par rapport aux autres pays de la sous – région. A côté de l’agriculture et de l’élevage, qui se sont révélés, malgré tout, comme étant les principaux moteurs de la croissance économique, la contribution du secteur secondaire, dominé par l’exploitation de l’uranium reste marginale (13,2%). Et cela, même si le Niger figure au rang des plus grands producteurs mondiaux d'uranium. Cependant, Il convient de noter qu’à partir de 2012, le secteur minier devrait impulser une nouvelle dynamique à l’économie nationale avec la mise en valeur du site d’Imouraren12 et d’Azelik(région d’Agadez) et l’exploitation des champs pétrolifères situés dans la zone d’Agadem (Région de Diffa). Les réserves pétrolifères nigériennes sont évaluées à plus de 300 millions de barils. Un oléoduc de 462 km est en chantier pour transporter le brut jusqu'à la raffinerie de Zinder, d'une capacité de 100.000 tonnes. Toutes ces perspectives suscitent beaucoup d’espoirs pour qu’enfin l’on puisse assister à un véritable décollage économique du Niger. En matière de mobilisation des ressources internes, le Niger a enregistré en 2010un taux de pression fiscale de 13,4% en léger retrait par rapport au niveau observé en 2009 où ce taux a atteint 13,7%, la meilleure performance du pays de ces quinze (15) dernières années. Cependant, ce taux demeure l’un des plus faibles de l’UEMOA. Le Niger est ainsi loin de l’objectif de l’UEMOA qui est de 17% et se situe bien en deçà de la performance de ses voisins de l’UEMOA. Cependant, il convient de noter que dans les faits, la définition des recettes fiscales n’est pas harmonisée au sein de l’espace UEMOA. 1.4. Contexte socio – économique : insécurité alimentaire et pauvreté chronique Dans un pays dominé par une agriculture vivrière de subsistance, les aléas climatiques et les chocs récurrents : sécheresses, inondations, invasions des ennemis des cultures, dégradation continue de l’environnement naturel (près de 100.000 hectares sont rendus improductifs chaque année), etc., engendrent de fréquentes crises alimentaires et une importante malnutrition chronique, notamment chez les enfants de moins de 5 ans. Cette insécurité alimentaire et nutritionnelle, traditionnellement située dans la zone agro-pastorale, tend à se généraliser dans les zones agricoles et pastorales du Niger. Chaque année on compte environ 10 à 30% de la population déficitaire à plus de 50% de leurs besoins céréaliers. Les déficits observés sont exacerbés par le niveau élevé de la pauvreté des populations, accentuée par une forte démographie. En effet, les indicateurs du Niger révèlent une situation de pauvreté quasi généralisée, qui constitue une menace importante pour la stabilité sociopolitique du pays et la gestion durable des ressources naturelles. L’enquête sur les indicateurs de base du bien-être 12 UEMOA, Rapport semestriel d'exécution de la surveillance multilatérale. Edition de décembre 2010 20 (QUIBB)13 , réalisée en 2005 par l’Institut National de la Statistique (INS), a fait ressortir une proportion de 62,1% de la population nigérienne pauvre14 dont 42,5% sont des pauvres durables et 19,6% des pauvres transitoires. Cependant, l’Enquête Nationale sur le Budget Consommation (ENBC) des ménages (2007), affiche une tendance à la baisse avec 59,5% des nigériens pauvres, soit un peu moins de six (6) nigériens sur dix (10). Notons enfin qu’au Niger, contrairement à ce qu’on a pu penser, la pauvreté n’est pas seulement rurale (65,7% de la population), elle est aussi urbaine (55,5% de la population hors ville de Niamey). 1.5. Contexte administratif, politique et institutionnel :consolidation et valeurs à restaurer La constitution de la 7ème République énonce que le Niger est un Etat unitaire15. Son organisation administrative repose sur les principes de la déconcentration et de la décentralisation16. Le pays est subdivisé en huit (8) régions, soixante – trois (63) départements et deux cent cinquante – cinq (255) communes réparties en quatre (4) villes, trente – sept (37) communes urbaines et deux cent quatorze (214) communes rurales. L’administration moderne cohabite avec la Chefferie traditionnelle hiérarchiquement subordonnée aux autorités administratives déconcentrées. L’environnement socio – politique nigérien est marqué parla récurrence de conflits de plusieurs types : conflits politiques, conflits liés à l’accès et au contrôle des ressources naturelles, conflits armés (rébellions armées), etc. Tous ces conflits ont des répercussions plus ou moins graves sur les valeurs communes et universelles qui fondent la nation nigérienne d’aujourd’hui : paix, solidarité, démocratie, respect des droits humains, liberté, justice, dignité humaine, etc. Sur le plan politique, le processus d’enracinement et d’appropriation par les nigériens de la démocratie comme valeur fondamentale de la République, a connu une succession de ruptures. Ainsi de 1991 à nos jours (soit 20 ans), le pays a connu une conférence Nationale souveraine, cinq (5) Républiques, trois (3)coups d’Etat militaires et autant de régimes d’exception, deux (2) dissolutions de l’Assemblée Nationale, une (1) dissolution de la cour constitutionnelle, de multiples mutineries de soldats …Tous ces soubresauts politiques, sociopolitiques et militaire ont entraîné à chaque fois, une remise en cause du processus démocratique en cours dans le pays. Mais, ils ont également constitué des ralentisseurs aux relations de coopération du Niger avec ses partenaires bilatéraux et multilatéraux, entraînant ainsi un recul dans la mise en œuvre des appuis techniques et financiers aux programmes de développement socio-économique du pays. Les replis répétitifs de la démocratie, les errements et le brouillamini de la classe 13 QUIBB : Questionnaire Unifié des Indicateurs de Base du Bien-être 14 Il s’agit de la pauvreté monétaire 15 Constitution de la 7ème République, Titre Premier, article 3 16 Constitution de la 7ème République, Titre Neuf, article 164 21 politique nigérienne, ainsi que les récurrentes excursions de l’armée dans l’arène politique ont fortement contribué à faire perdre du lustre à l’image du pays, de sa classe politique et de son armée. Pendant ce temps, la gouvernance administrative, économique et financière perdait de ses valeurs d’intégrité, de transparence et d’objectivité au profit de la corruption, du trafic d’influence et de la politisation outrancière de l’appareil administratif de l’Etat. Par ailleurs, la pauvreté, l’insécurité alimentaire, les menaces à la sécurité des biens et des personnes trouvent un terreau favorable à leur développement. Du reste, dans sa Déclaration de Politique Générale (DPG –16 juin 2011), le Premier Ministre Brigi Rafini, déclarait : « … ce mandat démarre dans un contexte marqué par : la recrudescence de l’insécurité liée à l’activisme des groupes terroristes transfrontaliers et la persistance du banditisme armé ; la pauvreté endémique et le chômage des jeunes ; la faible dotation de notre pays en infrastructures de base … »17 nécessaires au développement. Dans la perspective d’apporter des réponses à ces grandes préoccupations, le Premier Ministre oriente l’action du Gouvernement sur : i) la promotion d’une bonne gouvernance, qui se veut globale (politique, administrative, économique et locale). Dans cette dimension, les questions de sécurité sont impératives au regard des enjeux et des défis qu’elles représentent pour la paix et la quiétude des nigériens, mais également pour le développement du Niger dans une zone sahélo – saharienne sécurisée. Ii.) la promotion du développement social. Sous cet axe stratégique, il s’agit de renforcer les capacités de l’Etat à assurer convenablement ses fonctions multi variées dans les domaines sociaux et humanitaires. Iii.) la promotion d’une économie de croissance et de développement durable, touchant tous les compartiments du développement économique du pays. Cependant, un accent particulier est mis sur le développement agricole et pastoral, la sécurité alimentaire des ménages sur l’ensemble du Niger. 17 Cabinet du Premier Ministre, « Déclaration de Politique Générale » présentée par SEM Brigi Rafini Premier Ministre, Chef du Gouvernement ; 16 juin 2011 ; page 8 22 Chapitre 2 PROBLEMATIQUE DE DEVELOPPEMENT ET DE SECURITE DANS LES ZONES SAHELO – SAHARIENNES DU NIGER 2.1. Bref synopsis des zones ciblées Les zones concernées par la présente stratégie sont constituées des zones désertiques et semi – désertiques situées dans la bande sahariennes et sahélo saharienne. Elles touchent six (6) des huit (8) régions du Niger : Tillabéry, Tahoua, Agadez, Maradi, Zinder et Diffa sur une position nord – est du pays et couvrent environ 89% de la superficie totale du Niger. La zone nord Tillabéry est à vocation essentiellement pastorale. Elle dispose d’un cheptel très important et des marchés hebdomadaires réputés tels que ceux d’Ayorou, Mangaîzé et Abala. La production pastorale constitue la principale filière d’approvisionnement de Niamey et des pays de la sous-région (Mali, Burkina Faso) ce qui constitue la source essentielle des recettes budgétaires des communes de la région. Les parties Nord Tahoua, Nord Maradi, Nord Zinder constituent la zone par excellence de pâturage et de transhumance et disposent de 2/3 du cheptel nigérien. Ce capital bétail important contribue de manière très significative au PIB national. L’installation de la raffinerie à Zinder ouvre des perspectives prometteuses à l’économie de la région. 23 La région d’Agadez couvrant la moitié (½) de la superficie du Niger, dispose d’importantes réserves minières en particulier l’uranium à Arlit et Imouraren exploitées par Areva, à Azelik exploitées par une société chinoise, du charbon (Tchirozerine) exploité par la Sonichar. C’est aussi une zone de pâturage et de tourisme par excellence. L’artisanat du cuir y est très développé. Dans l’Aïr et dans sa partie nord-est (Kawar), le maraichage est très pratiqué dans les oasis, apportant ainsi des revenus substantiels aux populations. Les récentes découvertes de pétrole sur le plateau du Mangueni (Kawar) redonnent espoir aux populations de cette partie de la zone. Malheureusement, du fait de son immensité et de la porosité de ses quatre frontières (Mali, Algérie, Libye, Tchad), cette zone a été le théâtre des rebellions et des trafics illicites. La région de Diffa, située à l’extrême Est du pays, est une zone pastorale par excellence. L’agriculture est pratiquée dans sa partie sud, le long de la rivière Komadougou, au bord du Lac Tchad et dans les cuvettes oasiennes du Manga. Dans sa partie nord (Agadem), la mise en exploitation très prochaine du pétrole apportera une bouffée d’oxygène à l’économie locale. Il faut rappeler aussi l’ensablement du lac Tchad, un fléau à combattre pour conserver cette source en terre nigérienne. 2.2. Etat de la Problématique : enjeux, défis et contraintes La problématique de la sécurité dans les zones sahélo - sahariennes du Niger est intimement liée à celle de développement dans ces zones. 2.2.1. Une problématique fondée sur des contingences agro – climatiques et écologiques Zones pastorales par excellence et agro – pastorales, ces zones présentent des caractéristiques agro – climatiques et écologiques qui exposent les populations qui y vivent à une très grande vulnérabilité face aux multiples chocs dans leurs conditions de vie. Ces contingences agro – climatiques et écologiques se traduisent le plus souvent en crises alimentaires et nutritionnelles ; crises fourragères ; mauvaises pratiques pastorales, dégradation de l’écosystème ; compétition sur les ressources naturelles disponibles ; perte du capital productif des ménages, notamment le bétail ; désœuvrement des populations, notamment des jeunes avec des conséquences sur le plan de la migration et de la sécurité des biens et des personnes ; etc. Ces différentes situations, sur fond de pauvreté endémique, sont porteuses de menaces graves sur l’équilibre social, écologique des zones concernées. Rappelons, à titre d’illustration, que l’une des causes de la rébellion armée dans le Nord du Niger est la paupérisation des populations des différentes communautés, par suite des sécheresses successives qui ont décimé une bonne partie de leurs troupeaux. Cette situation, alliée au sentiment d’avoir été abandonné par un Etat aux prises avec les turbulences politiques des années 90 et la conjoncture économique et financière défavorable du moment, a fini par rompre l’équilibre 24 sur lequel les communautés du Nord du Niger ont forgé leur destin commun en symbiose avec les autres communautés du pays. Dans le cadre de la recherche des solutions idoines, le Gouvernement du Niger a adopté et mis en œuvre une stratégie de développement rurale (SDR). Cette stratégie qui a bénéficié de l’appui des partenaires au développement dont la FAO, a pris en charge, entre autres, le développement rural des zones sahélo sahariennes du Niger sur la base de leurs caractéristiques agro – climatiques et écologiques. Cependant, ces stratégies étatiques ont rencontré des obstacles majeurs liés aux conditions de sécurité délétères qui prévalent dans ces zones, depuis plus d’une vingtaine d’années. A titre d’illustration, un programme de développement intégré de la zone pastorale élaboré et validé en 2000 n’a pas pu être mis en œuvre. Par ailleurs, cette insécurité ambiante a participé à limiter la couverture des zones ciblées en services sociaux de base (éducation, santé, hydraulique, etc.), à perturber l’accès à ces services par les populations et à compromettre les investissements importants en matière d’infrastructures de base pour le développement économique et social de ces zones. Prenant la mesure des enjeux et des défis liés au développement des zones sahélo sahariennes du Niger, le Président de la République Issoufou MAHAMADOU, a affirmé, lors de son discours d’investiture, toute sa volonté de développer les zones pastorales du pays. Cette volonté a été déclinée dans la Déclaration de Politique Générale du Premier Ministre Brigi Rafini qui a été adoptée par l’Assemblée Nationale le 16 juillet 2011. Dans cette perspective, il apparaît important de cerner la problématique de la sécurité dans ces zones. 2.2.2. Une situation d’insécurité complexe avec des grands enjeux i.) Des enjeux géostratégiques La problématique de l’insécurité dans le nord et le nord – est du Niger est multi – dimensionnelle et complexe. Cette complexité est à la mesure des enjeux importants sur le plan de développement économique, social et culturel du pays dans son ensemble, des zones ciblées mais également de toute la sous – région Sahélo-sahariennes. Elle tient également aux enjeux géostratégiques liés à « un territoire au sous-sol prolifique, qui attise les convoitises et dans lequel se mêlent intérêts concurrents et influences extérieures »18. En effet, véritables réservoirs des ressources minières et minérales, ces zones regorgent d’importantes réserves d’uranium : Arlit, Imouraren (Areva – France), Azelik (Chine). Plusieurs autres sites sont en exploration par des opérateurs Canadiens, Australiens, Chinois, Indiens, Sud-Africains et Français, notamment. Ce 18 Site Web d’Alternative : retranscription résumée du débat organisé à la radio Alternative, présenté et animé par Alhassane Abdou, le samedi 13 novembre 2010 sur le thème « Enjeux sécuritaires au Nord du Niger : Analyse et perspectives » - http://www.alternativeniger.org 25 minerai stratégique19, source principale de combustible nucléaire, fait du Niger le troisième producteur mondial d'uranium derrière le Canada et l'Australie. L'uranium représente aujourd'hui environs 35 % des exportations du pays. A côté de l’uranium, le sous – sol de la zone nord (Tchirozerine - Agadez) du Niger renferme du charbon exploité actuellement par la Sonichar. Source d’énergie, le charbon est utilisé dans la production d’électricité et comme combustible domestique. Au titre des grands enjeux qui caractérisent les zones sahélo - sahariennes du Niger, il faut noter également, les récentes découvertes de pétrole sur le plateau du Mangueni dans le Kawar (Agadez) et dans la zone d’Agadem(Diffa). Espaces vitaux pour le développement de l’élevage, les zones sahélo sahariennes du Niger sont par excellence des zones de pâturage et de transhumance et disposent de plus de 2/3 du cheptel nigérien. Ce capital bétail important contribue de manière très significative à la formation du PIB. ii.) Une vocation pastorale insuffisamment prise en compte Les zones sahélo - sahariennes du Niger constituent des espaces de cohabitation et de convergence d’intérêts des éleveurs et des agriculteurs qui forment les acteurs socio – économiques les plus importants du pays. En raison de la pauvreté endémique qui sévit dans ces zones, la terre est considérée comme l’unique richesse des communautés. Dans ces conditions, l’accès à la terre et aux ressources qu’elle porte suscite des compétitions qui dégénèrent en conflits communautaires et inter – communautaires. Parmi ces conflits, ceux opposant les agriculteurs et les éleveurs semblent être les plus importants dans les zones agro – pastorales et les zones agricoles, caractérisées par : « la disparition de la complémentarité entre l’agriculture et l’élevage, l’acuité des enjeux fonciers ayant engendré la raréfaction des espaces pastoraux » 20 . Dans les zones pastorales l’on note plutôt des situations conflictuelles entre éleveurs, liées surtout à l’accès et au contrôle des points d’eau et des aires de pâturage. Cependant, des initiatives de développement ont été initiées dans ces zones dans le cadre de la SDRP, de la SDR ou s’inscrivant dans les différents accords de paix avec les différents mouvements de rébellion armée qui ont sévi dans ces zones. Mais, ces initiatives « … n’ont pas tenu compte du processus de désarticulation de l’économie des zones affectées par ces rébellions. La vocation pastorale de ces zones n’a pas été suffisamment prise en compte »21 dans les réponses apportées par les différents intervenants. 1940% de la production d’électricité de la France, un des pays les plus riches, provient du sous-sol du Niger, le pays le plus pauvre au monde. 20 Haut-commissariat à la Restauration de la Paix (HCRP), « Analyse Intégrée des Facteurs de Risques au Niger », page 19, décembre 2007 21Abdoul Karim Saidou (HCRP), Journée de réflexion sur les conflits armés dans le Nord du Niger, organisée par l’association Alternative Espaces Citoyens (AEC) et l’Association Nigérienne de Défense des Droits de l’Homme (ANDDH) – 11 août 2007 26 iii.) Un bilan de la gestion post – conflits en demi – teinte Le Niger a fait l’amère expérience de deux (2) rébellions armées dans le nord et le nord – ouest et une rébellion armée dans le nord – est du pays. La première rébellion armée dans les zones nord (Azawak et Air) et est (Kawar et Manga) dans les années 90 a abouti à la signature des accords de paix de Ouagadougou le 24 avril 1995, du protocole additionnel d’Alger le 28 novembre 1997 et de l’accord de paix de N’Djamena le 21 août 1998. La mise en œuvre de ces accords de paix avec les différents mouvements de rébellion armée a permis d’intégrer 3014 ex-combattants dans les différents corps de l’Etat et la réinsertion socio-économique de 4050 autres à travers des micros projets, la Fonction publique, les forces de défense et de sécurité (FDS), l’université, les lycées, les collèges et les écoles professionnelles. Quatre(4) compagnies sahariennes de sécurité composées essentiellement des ex-combattants et des ressortissants des régions concernées par le conflit, ont été créées dans l’Aïr, l’Azawak, le Kawar, le Manga. Elles sont aujourd’hui partie intégrante de la Garde Nationale du Niger. Si des efforts importants ont été consentis par l’Etat, il demeure que des défaillances importantes ont été constatées, au nombre desquelles, Abdoul Karim Saidou (HCRP - 2007) a relevé :  Le retard dans la mise en œuvre du processus de réinsertion socioéconomique qui n’a démarré que 10 ans après la signature des accords ;  Le manque de transparence qui a entouré le processus de recrutement et de réintégration des ex-combattants dans les différents corps, sociétés et institutions de l’Etat ;  Le non recrutement de plusieurs cadres des ex-fronts armés, alors que certains chefs de front sont nommés dans différentes structures ou institutions de l’Etat. Laréinsertion de ces cadres est toujours d’actualité et mérite une attention particulière en vue d’une solution politique définitive ;  La mauvaise gestion des carrières des ex-combattants réintégrés ;  Les inégalités créées par les accords qui se sont traduites par l’émergence des nouveaux riches parmi les chefs rebelles ou autres personnes ayant joué un rôle important au cours de la rébellion. Ces défaillances ont constitué une importante source de frustration qui a attisé ce qu’on a appelé « l’insécurité résiduelle » et a contribué à l’émergence d’une nouvelle rébellion armée en février 2007. Ce second conflit a été officiellement éteint grâce à la médiation de la Libye qui a permis la cessation des hostilités, la remise officielle d’armes et un appui financier pour la réinsertion des ex combattants en 2009. Cependant, aucun accord officiel n’a été signé avec les rebelles. Il convient de noter que toutes ces rebellions ont concerné de manière spécifique les populations de la zone pastorale (Touaregs, Toubous, Peuls, Arabes), qui va du nord de la région de Tillabéry au nord-ouest du pays au bord du Lac Tchad à l’est 27 REGIONS RISQUES ET MENACES AGADEZ  Menace AQMI ;  Trafic international de drogue, d’armes et de cigarettes ;  Immigration clandestine ;  Banditisme armé ;  Risque de mines ;  risques liés au Tourisme clandestin DIFFA  Menaces de groupes de bandits armés basés dans le lit du Lac Tchad et dans le Massif du Tibesti au Tchad ;  Vols de bétails ;  Attaques sur des axes routiers ;  Menaces de la secte BokoHaram DOSSO  Conflits intercommunautaires ;  Trafic de drogue ;  Attaques à mains armées ;  Menaces AQMI MARADI  Attaques à mains armées ;  Attaques sur les axes routiers ;  Vols de bétails ;  Contre bande ;  Menaces AQMI. TAHOUA  Menace AQMI ;  Trafic de drogue à haut risque (Tamesna) ;  Détention illégale d’armes de guerre ;  Vols à mains armées ;  Vols de bétails. TILLABERI  Menace AQMI ;  Vols à mains armées ;  Détention illégale d’armes de guerre ;  Conflits intercommunautaires ;  Trafics de stupéfiants ;  Braconnage. ZINDER  Trafics d’armes ;  Trafics de stupéfiants ;  Attaques des groupes armés ;  Vols de bétails ;  Attaques sur les axes routiers ;  Menaces AQMI ;  Présence de Réseaux de vol de véhicules Libye-Zinder via Tesker ;  Conflits intercommunautaires au Nord suite aux vols de bétails et aux problèmes de gestion des points d’eau ; et au Sud entre agriculteurs et éleveurs suite aux dégâts champêtres. NIAMEY  Menaces AQMI;  Circulation d’armes à feu ;  Troubles Sociopolitiques ;  Grande Criminalité ;  Risques de sabotage sur les points sensibles.  Source : Ministère chargé de l’Intérieur et de la Sécurité Publique, mai 2011 en passant par le nord de la région de Tahoua, toute la région d’Agadez, le nord des régions de Maradi et Zinder et toute la région de Diffa. « L’importance des conflits armés se situe au plan de l’isolement des zones concernées et de l’affectation d’une grande partie des ressources de l’Etat à l’effort de guerre au détriment des actions de développement »22. Par ailleurs, même si ces situations de conflits armés ont officiellement pris fin, il demeure que les zones concernées sont encore le théâtre d’insécurité que d’aucuns ont qualifié de « résiduelle », mais qui portent gravement atteinte aux déplacements des biens et des personnes ainsi qu’à l’exécution des activités de développement. iv.) Une insécurité multi – forme Les zones, théâtres des rébellions armées sont également concernées par des menaces liées aux trafics illicites et à la violence, mais chacune connaît une forme singulière de violence. Le Nord Tillabéry est en proie aux violences intercommunautaires entre éleveurs nigériens et maliens et constitue la zone de pénétration d’Al-Qaeda au Maghreb Islamique(AQMI) au Niger. Les zones Nord de Tahoua et d’Agadez font partie des itinéraires des trafiquants de tout genre y compris les éléments d’AQMI. Les montagnes de l’Aïr servent de zones de repli aux bandes armées. Dans les zones Est de Zinder et de Diffa, la rébellion Toubou a laissé des conflits inter- communautaires non cicatrisés. v.) Une insécurité à caractère transfrontalier L’exploitation prochaine du pétrole, la proximité de la frontière tchadienne et la situation en Libye font peser des menaces sur la quiétude des populations. La secte nigériane Boko – Haram, active dans l’Etat de Maiduguri, pourrait influencer la population frontalière de la région de Diffa. 22 Haut-commissariat à la Restauration de la Paix (HCRP), « Analyse Intégrée des Facteurs de Risques au Niger », p. 24, décembre 2007 Etat des risques et menaces à la sécurité 28 Attaques ou incidents à caractère terroristes enregistrés au Niger entre 2009 et 2011 (source : MI/S/D.AR 2011) Les zones sahariennes et sahélo – saharienne, espaces situés au cœur de grand sahel, constituent un enjeu sécuritaire prioritaire et urgent pour le Niger et pour l’ensemble des pays riverains du Sahara. En effet, on assiste, depuis quelques années à une sorte d’enchevêtrement entre plusieurs acteurs avec des intérêts souvent concurrents : le Gouvernement et ses partenaires au développement dont le but est de maîtriser et d’exploiter le potentiel des ressources minières qui prolifèrent dans ces zones ; les trafiquants en tout genre (drogues, êtres humains, armes, cigarettes, alcool, etc.) qui utilisent cet espace comme refuge et plaque tournante de leurs activités criminelles ; Al-Qaeda au Maghreb Islamique (AQMI) qui a déplacé le centre de gravité de ses activités terroristes pour se réfugier dans la zone sahélienne où elle a trouvé une sorte de sanctuaire sous la pression de la lutte anti terroriste menée par l’Algérie. Dans cette dimension, il convient de relever le caractère transfrontalier de l’insécurité qui sévit notamment le long des frontières septentrionales du Niger. Selon le Haut-commissariat à la Restauration de la Paix (HCRP – 2007), Cette situation est largement favorisée par i) l’immensité du territoire, ii) le caractère désertique, quasiment inhabité et difficilement praticable ainsi que le passé récent de celle-ci marqué par la survenance de rébellions armées, iii) la faiblesse du nombre de ses postes frontaliers de contrôle (au total 16), iv) sa position de carrefour entre l’Afrique du Nord et l’Afrique sub-saharienne. A ces facteurs, il faut adjoindre la faiblesse des moyens des forces de défense et de sécurité. Face à toutes ces faiblesses, on assiste au développement des phénomènes de «coupeurs de routes», de vols à main armée, de confiscation violente de biens et du bétail, etc. Tout cela se déroule dans un contexte de prolifération d’armes à feux notamment le long des frontières dans les zones pastorales et dans certaines zones agro – pastorales. Dans sa Déclaration de Politique Générale (juin 2011) devant le Parlement, le Premier Ministre Brigi Rafini a mis en exergue « les menaces qui pèsent sur notre pays du fait des forces centrifuges à travers la récurrence des mouvements armés, les conflits intercommunautaires armés, les menaces des organisations criminelles impliquées dans les trafics de drogues, des armes, des cigarettes, les vols à mains armées, les activités de coupeurs de route et les menaces des groupes terroristes ». Devant ce tableau d’une situation sécuritaire en déliquescence, des réponses appropriées et durables doivent être impérativement apportées. D’une manière 29 générale, l’insécurité crée un terreau au développement d’une rébellion armée. A titre d’exemple, rappelons que la rébellion qui a éclaté dans le Nord - Est nigérien a été favorisée par la prolifération d’armes à feu dans cette zone du fait de la guerre civile qui prévalait au Tchad. Les remises en cause qui rendent réversibles des situations dans lesquelles la paix semblait être définitivement acquise, doivent amener à mieux appréhender les problèmes des populations nomades et d’apporter des solutions idoines aux causes structurelles des conflits. Ainsi qu’à des nouvelles formes des menaces liés à un fort taux de chômage de la jeunesse (jeunes diplômés, ex combattants des anciennes rebellions, des migrants revenus de Libye et de Côte d’Ivoire, etc.). vi.) Des situations humanitaires sur fond d’insécurité La situation d’insécurité récurrente dans les zones ciblées est davantage aggravée depuis plusieurs mois par le retour massif dans des conditions difficiles de plusieurs milliers de nigériens et d’autres ressortissants des pays voisins. Ce reflux massif inattendu pose un véritable problème humanitaire grave dans un contexte d’insécurité et ce, en raison d’une forte circulation d’armes à feu dans la zone liée au conflit armé en Libye et dans certains pays de l’Afrique de l’ouest, mais également à divers trafics illicites. Par ailleurs, dans le même ordre, une nouvelle situation porteuse de risques sur le plan sécuritaire et humanitaire est en cours de développement avec l’expulsion en direction d’Arlit de plus de 600 Nigériens de l’Algérie. Ce reflux de nigériens a également un lien avec le développement du conflit libyen et la situation sécuritaire dans la zone. Notons que l’Algérie et le Niger ont accru la surveillance de leurs frontières avec la Libye, où le conflit a entraîné une dissémination d’armes dans le Sahel, alors qu’Al-Qaeda au Maghreb Islamique (AQMI) constitue déjà une menace majeure. Ainsi, plus de 225. 000 nigériens ont été contraints de revenir au pays dans des conditions extrêmement difficiles et démunis de tout. Cette situation constitue une tension supplémentaire dans les zones de forte concentration, dont la situation alimentaire est déjà critique. Il s’agit particulièrement des régions de Tahoua, Agadez, Tillabéry, Zinder et Diffa. Il convient de relever que selon l'enquête sur la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire des ménages de janvier 2011, toutes ces régions présentent un niveau d'insécurité alimentaire particulièrement élevé. ZONES NIVEAU DE L’INSECURITE ALIMENTAIRE (%) SEVERE MODERE A RISQUE AGADEZ TAHOUA 8,8% 8,2% 35,2% ZINDER 7,4% 9,3% 29,4% MARADI 6,6%, 8,4% 26,6% TILLABERI 6,7% 6,7% 31,9% 30 De manière générale la précarité alimentaire touche de manière structurelle entre 17 et 20% des ménages quel que soit l’issue de la campagne agricole et cela depuis plusieurs années. Aussi, pour faire face à cette précarité alimentaire, les ménages vulnérables ont développé plusieurs stratégies d’adaptation et de survie dont la migration saisonnière ou définitive des bras valides vers principalement la Libye, la Côte d’Ivoire et le Nigeria. Les retombées estimées à plusieurs milliards de FCFA permettent de combler le gap creusé par des récoltes insuffisantes. Elles sont des ressources sûres pour financer la campagne agricole, notamment l’achat des semences, des engrais, du matériel agricole, de la nourriture, la réhabilitation des habitations, et des points d’eau pour les cultures de contre saison. Ces ressources sont aussi utilisées pour des activités génératrices de revenus et reconstitution du cheptel. Les conséquences négatives de ce reflux massif sur les ménages ont été relevées par les missions d’évaluation du comité ad hoc chargé de la coordination et du suivi de la situation des retournés de Côte d’Ivoire et de Libye. Ils concernent notamment : l’épuisement des stocks alimentaires des ménages, la décapitalisation des bétails, la braderie de moyens de production, les difficultés pour cultiver les champs, le départ des jeunes vers des centres urbains du Niger, l’apparition de certaines maladies (rougeole, maladies sexuellement transmissibles notamment), les fortes pressions sur les structures de santé dans les zones de transit Dirkou, Agadez et dans des communes de destination des rapatriés forcés. Par ailleurs, les conflits en Libye et en Côte d’Ivoire ont eu particulièrement pour conséquence de freiner les échanges commerciauxdans les zones concernées, créant ainsi un important manque à gagner. Il en est ainsi du stockage des produits maraîchers, de la mévente des animaux exerçant du coup, une forte pression sur les ressources naturelles très insuffisantes, de la cherté et de l’inaccessibilité des produits alimentaires (manque de liquidité des ménages et rareté des produits sur les marchés). A toutes ces conséquences sur la sécurité alimentaire des ménages et les échanges économiques, s’ajoutent un autre défi de taille pour le Niger et d’autres pays de la zone sahélo Saharienne : la prolifération des armes de guerre, la multiplication des actions armées, le renforcement des groupes radicaux tels qu’al Qaeda au Maghreb islamique (AQMI). En effet, le Niger a connu un conflit armé dans sa partie septentrionale, les circonstances de la cessation des hostilités (une paix mal négociée) et l’absence des perspectives socio-économiques pour les jeunes en général et les ex combattants en particulier, ne sont pas en faveur d'une paix durable dans la zone. Certains se sont convertis dans des activités illicites (attaques à mains armées, trafic de cigarettes, d'armes, de drogue…). Il subsiste alors un risque assez important de récupération de ces jeunes par des groupes radicaux comme AQMI, ou leur manipulation par d’autres acteurs aux fins de revendications ou d’actions d’ordre politique. 31 C’est donc pour faire face à cette situation que la présente stratégie préconise la prise en charge de cette problématique aux conséquences graves sur les conditions de vie des populations des zones concernées. Il s’agit, dans cette dimension de stabiliser les retournés de Libye, de Côte d'Ivoire et du Nigeria dans leurs régions, en leur offrant les possibilités d'une réinsertion socio-économique. Conclusion Pour répondre aux différents éléments du contexte et de la problématique de développement dans les zones sahélo – sahariennes du Niger, le Gouvernement du Niger se doit de faire des choix stratégiques qui doivent influencer significativement et positivement la dynamique de développement socio – économique de ces zones. Si l’impulsion vient du Gouvernement du Niger, elle est cependant largement commandée par les enjeux stratégiques de développement de ces zones et la recherche du bien – être individuel et collectif des communautés qui y vivent et qui doivent s’épanouir dans la quiétude et la symbiose intra et inter – communautaire. Ces choix stratégiques participent également de la volonté et de l’engagement du Gouvernement du Niger de rechercher et d’implanter des solutions durables pour assurer la sécurisation des investissements économiques, industriels et sociaux qui sont dans une phase critique de réalisation, tout en préservant l’équilibre écologique et social dans les zones ciblées. Pour toutes ces considérations et au regard du caractère transversal des éléments de la problématique de développement et de sécurité dans les zones ciblées, la coopération intersectorielle, pluri institutionnelle, bilatérale et multilatérale est absolument fondamentale. Il s’agit de gigantesques défis qui réclament concertations et synergies entre tous les acteurs : Gouvernement du Niger, communautés locales, collectivités territoriales, partenaires au développement, investisseurs nationaux et internationaux, organisations de la société civile etc. Toutes ces parties prenantes se doivent d’être les maillons d’une même chaîne de valeur qui doivent agir dans la synergie pour atteindre ensemble, les différents objectifs qui sont assignées à la présente stratégie. La tâche est certes difficile et complexe, mais elle est impérative. A travers la présente stratégie, l’attention accordée par le Gouvernement du Niger à la problématique de développement et de sécurité dans les zones sahélo - sahariennesdu pays, est un bel indicateur de volonté politique et d’engagement ferme qui doit être compris et accompagné par l’ensemble des acteurs concernés aussi bien au niveau national qu’au niveau international. 32 Chapitre 3 CADRE STRATEGIQUE 3.1. Objectifs de la Stratégie 3.1.1. Objectif général L’objectif général de la présente stratégie est de contribuer au développement économique et social dans les zones à vocation pastorale des zones Sahélo Sahariennes du Niger, fondées sur des conditions durables de paix et de sécurité des biens et des personnes. La vision qui est traduite par l’intermédiaire de cet objectif est un espace sahélo – saharien où l’insécurité est éradiquée de manière durable, de concert avec tous les acteurs locaux, nationaux et internationaux concernés et où les conditions de bien – être individuel et collectif sont effectivement mises en place et bénéficient de manière équitable a toutes les communautés qui y vivent et qui partagent profondément le sentiment d’appartenance à un pays unitaire dont la gouvernance, à tous les niveaux, respecte scrupuleusement les valeurs démocratiques, de justice et de dignité humaine. 3.1.2. Objectifs spécifiques Pour réaliser l’objectif général décliné ci – dessus, la présente stratégie vise spécifiquement les objectifs suivants : 1. Créer, de concert avec les acteurs locaux, nationaux et internationaux, les conditions d’une meilleure sécurisation des biens et des personnes dans toutes les zones sahélo - sahariennes du Niger. 2. Améliorer l’accès des populations des zones sahélo - sahariennes du Niger aux opportunités économiques et à l’emploi, notamment pour les jeunes. 3. Améliorer l’accès des populations des zones sahélo - sahariennes du Niger aux services sociaux de base. 4. Renforcer les capacités pour une bonne gouvernance au niveau communautaire et dans les collectivités territoriales des zones ciblées. 5. Assurer la réinsertion socio – économique des rapatriés forcés de Libye, de Côte d’Ivoire, du Nigéria et d’Algérie. 33 3.2. Axes Majeurs La réalisation des objectifs spécifiques ci – dessus implique une mise en œuvre articulée autour de cinq (5) axes majeurs : 1. Le renforcement de la sécurité des biens et des personnes, 2. L’accès des populations aux opportunités économiques, 3. L’accès des populations aux services sociaux de base ; 4. Le renforcement de la gouvernance locale; 5. L’insertion socio – économique des rapatriés forcés de Libye, de Côte d’Ivoire, du Nigéria et d’Algérie. 34 SECURITE DES BIENS ET DES PERSONNES 3.2.1. Axe stratégique 1 : Le renforcement de la sécurité des biens et des personnes Cet axe met en œuvre les stratégies suivantes : 1. Le renforcement de la sécurité des centres urbains et des frontières. Cette stratégie est articulée autour de : i) l’amélioration de la couverture en matière de services de police : commissariat de police, unités d’intervention (BAC, BRI, CNS), postes de police frontaliers. Au total la présente stratégie prévoit la création de 39 commissariats de police, trois (3) postes de police de proximité, 22 postes de police frontaliers, 11 brigades anticriminelles, une (1) compagnie de sécurité, deux (2) unités de police secours, une (1) unité de police routière, et un (1) groupement d’intervention de la police nationale ; ii) la création d’un vaste réseau de renseignement ; iii) le renforcement des capacités logistiques appropriées des services de police (divers matériel et mobilier de bureau, matériel de transport et équipements techniques répondant aux exigences de la situation, incluant le matériel de transmission et de communication). Au titre du matériel du transport, la stratégie prévoit l’acquisition, l’équipement et le déploiement de 49 véhicules de commandement, 100 véhicules (4X4) d’intervention et 195 motos dont 52 DT ; carburant et autres consommables liés à l’opérationnalité de la logistique de transport. Au titre des moyens de transmission et de communication, il est prévu : l’acquisition et le déploiement de 73 stations VHF, cinq (5) relais, 33 HF portables, 695 appareils portatifs, 41 appareils Thuraya, quatre (4) autocom et dix (10) enregistreurs. iv) le renforcement des capacités scientifique de la police (équipement du Service Central de l’Identité judiciaire, du Laboratoire de Police Technique et Scientifique, modernisation de la Direction des Renseignements Intérieurs et équipements des services en outils informatiques) ; v) le renforcement des capacités techniques de sécurité (armement et munitions) ainsi qu’en matière de maintien de l’ordre ; vi) la modernisation des services de la direction générale de la police. Les initiatives concernent notamment : la mise en place d’un réseau intranet, l’extension de la connexion internet, la vidéo – surveillance des sites jugés sensibles (Niamey), badges magnétiques (accès MISP/D/AR DGPN) ; 35 vii) l’amélioration du fonctionnement des services spécialisés existants tels que la Compagnie Mobile de Contrôle des Frontières (CMCF) basée à Konni ; viii) la création des Brigades Mobiles de Contrôle des Frontières (BMCF). A ce titre la stratégie préconise la création de six (6) brigades mobiles de contrôle des frontières ; ix) l’organisation et l’intensification des patrouilles (urbaines, mixtes, de dissuasion, le long des frontières et dans les zones à risques ; x) la prise en compte du volet « recherches des informations » des services compétents. xi) le renforcement des différentes unités de police en ressources humaines. Il est prévu le recrutement, l’équipement et la formation initiale de 3810 policiers (tous grades confondus) ; xii) la formation continue des cadres et agents d’exécution de la police. Dans cette dimension, la stratégie prévoit la formation de 270 policiers en matière de : lutte contre le terrorisme (niveau 1, 2 et 3), gestion des ressources humaines, cybercriminalité, criminalité transfrontalière, balistique, police technique et scientifique, coopération judiciaire internationale, document de voyage, lutte contre le trafic des êtres humains, trafics de drogues, création d’une base de données et traitements et collectes des Informations (RG). 2. Le renforcement de la sécurité en milieu rural : compte –tenu du caractère global des menaces et autres risques majeurs sur la sécurité, il convient d’appréhender les stratégies à mettre en œuvre sur un plan global. Dans cette perspective, ces stratégies concernent toutes les régions du pays. A ce titre les initiatives suivantes seront entreprises : i) Renforcement du dispositif sécuritaire dans chacune des régions, au regard des conditions de sécurités spécifiques précédemment identifiées. REGIONS STRATEGIES AGADEZ En raison de l’immensité du travail de sécurisation dans la Région d’Agadez, les initiatives suivantes seront entreprises au sein de la Garde Nationale:  la réhabilitation des anciens Postes comme Siguidine et Fachi dans le Kawar, Injagaran et Tchintaborak dans le Tadarest et l’Escadron de RTA dans la commune rurale de Danett ;  le renforcement de toutes les unités existantes ;  le renforcement de la capacité opérationnelle de l’escadron mobile d’Agadez en vue d’appuyer les autres unités au besoin. DIFFA Les stratégies porteront sur la création et le renforcement des capacités des structures de sécurité :  le renforcement des unités existantes ;  la création d’un Escadron de la Garde Nationale à Lagani ;  la création d’un Escadron de la Garde Nationale à Yogo ;  la transformation du peloton de N’Gourti en Escadron Mobile ;  la création d’un Escadron Méhariste à Gadira (dans le lit du Lac) ;  la dotation des unités de Goudoumaria, Mainésoroa, Diffa et Bosso 36 en motos tout terrain. DOSSO Les stratégies suivantes seront mises en œuvre :  la dotation de toutes les unités en moyens roulants ;  le renforcement de leurs capacités opérationnelles ;  la transformation du peloton de Loga en escadron, afin de sécuriser le Nord de la Région et lutter contre la consommation et la vente des drogues et stupéfiants ;  la création d’un Escadron mobile dans la ville de Dosso, afin d’appuyer les autres unités de la Région au besoin ;  organisation des patrouilles urbaines ;  l’intensifier des patrouilles mixtes dans toute la Région. MARADI Les actions suivantes seront réalisées :  la création d’un Escadron à Gadbédji dans le département de Dakoro, pour empêcher aux groupes armés d’attaquer les marchés et de rançonner la population ;  le renforcement des unités existantes en moyens.  la création d’un escadron mobile à Tibiri (Maradi) pour appuyer les autres unités. TAHOUA L’accent sera mis sur :  le renforcement des autres unités existantes ;  la réhabilitation des anciens postes abandonnés, à savoir : les escadrons de Takanamat, Egarek, Midal, Tamaya et la création d’un escadron à Tezerzet vers la frontière malienne. Ces escadrons ont pour mission la surveillance des mouvements des groupes de malfrats et terroristes présents le long de la frontière Nigéro Malienne ;  la transformation des pelotons de Tillia et Tassara en escadrons ;  le renforcement des unités existantes dans la partie Sud de la Région de Tahoua qui est confrontée aux vols de bétails et aux vols à mains armées et la création d’un escadron mobile à compétence régionale dans le chef-lieu de Région. TILLABERI Les stratégies porteront sur:  le renforcement des escadrons de la Garde Nationale de Ouallam, Banibangou, Abala, Ayorou en moyens humains et matériels ;  la création d’autres escadrons à Inatess, Mangaizé, Ikerfane, qui constituent des carrefours et des pistes de passage pour les malfaiteurs. Ces unités ont pour mission de :  assurer une présence permanente sur le terrain ;  intervenir en cas de conflits intercommunautaires ;  Surveiller en permanence toutes les pistes qui mènent vers le Mali.  la transformation des pelotons de Torodi et Kirtachi en escadrons ;  le renforcement des autres unités existantes ;  la création d’un Escadron Mobile dans la Commune Urbaine de Tillabéry, avec pour mission de soutenir les autres unités de la Région en cas de nécessité, et de surveiller en permanence les pistes d’entrées et sorties de la ville. ZINDER Il s’agit de :  La création d’un escadron à la commune rurale de Tinhia (Tanout), avec pour mission de faire face aux mouvements des bandits armés venant de la Région d’Agadez, et d’empêcher l’infiltration des armes de guerres venant du Tchad pour l’intérieur du pays, et les vols de bétails qui sont sources de conflits intercommunautaires ;  La création d’un escadron à Kandal-Bouzou tous dans la Commune Rurale de Tesker, avec pour mission de lutter contre les trafics 37 d’armes de guerres en provenance du Tchad, et de contrôler et surveiller les mouvements des personnes suspectes.  La création d’un Escadron à Iday pour lutter contre le trafic d’armes de guerres provenant du Tchad et contre les voleurs de gros bétails. NIAMEY Les stratégies suivantes vont être mises en œuvre :  le renforcement des capacités opérationnelles du Groupement de Maintien de l’Ordre et du Groupement de Service ;  l’aménagement des dispositifs de sécurité des points sensibles  l’intensification des activités de Police Administrative;  le renforcement des piquets d’interventions ;  l’accélération de la mise en place de la Brigade à vocation judiciaire. ii) La réorganisation du dispositif sécuritaire de la Garde Nationale : compte tenu de la situation actuelle du pays, des mutations connues par la Garde Nationale en personnel et en logistique, de la spécificité des missions, et de la complexité des menaces de tout genre, il est nécessaire de réorganiser les unités de la Garde Nationale pour assurer la promptitude dans l’action, une bonne coordination dans le commandement. Cette stratégie sera mise en œuvre à travers :  la réorganisation du dispositif sécuritaire de la garde nationale ;  la transformation de toutes les Unités situées dans les soixante-trois (63) Chefs-Lieux de Département en Groupement ;  la création d’autres Escadrons pour assurer la couverture sécuritaire sur l’ensemble du Territoire National ;  le placement des escadrons situés dans les entités Administratives des Départements sous le Commandement direct des Commandants de Groupements ;  la création d’un Escadron de Maintien de l’Ordre au niveau de chaque chef-lieu de Région. Cette unité spécialisée est à la disposition du Commandant de Région ;  la création d’une Brigade de Piste à vocation Judiciaire dans chaque chef-lieu de Région ;  la réorganisation et l’entretien dans chaque chef-lieu de Région d’une Unité de la Direction de la Documentation et du Renseignement, chargée de surveiller les points sensibles, d’encadrer toutes les manifestations dans la ville, de prévenir tous risques d’instabilité dans la localité. Cette unité discrète est placée sous les ordres directs du Commandant de Région ;  la mise en place d’une section Méhariste dans les Escadrons situés dans les zones difficiles d’accès pour les véhicules ;  La création de nouvelles unités induit des initiatives de renforcement de capacités logistiques (matériel roulant et assimilé, équipement de transmission et de communication, matériel de défense et sécurité, etc.), techniques, humaines et organisationnelles 38 NB : En attendant la mise en place effective des nouveaux escadrons, la présente stratégie prévoit de placer des détachements à durée trimestrielle dans les points sensibles prévus pour une éventuelle création d’escadron. iii) La communication pour un changement de comportement (CCC) et la mobilisation sociale des communautés locales face à la problématique de l’insécurité et aux enjeux du développement économique et social dans les zones ciblées. iv) La prise en charge des victimes (militaires et civils) des anciens mouvements de la rébellion au Niger. v) le renforcement des capacités techniques et logistiques des unités militaires en matière de renseignements. Les stratégies concerneront notamment :  la formation des unités chargées de la recherche des renseignements ;  la mise à niveau opérationnelle des moyens de renseignement de l’armée de l’air (détachement de vision nocturne, caméras appropriées, etc.).  la dotation des forces armées et de la gendarmerie nationale en moyens appropriés de renseignement. vi) Le développement d’une coordination et d’une synergie transfrontalière pour une meilleure prise en charge des questions sécuritaires dans les zones sahélo – sahariennes. vii) Le plaidoyer au plan international sur les défis, enjeux et perspectives au regard de la situation sécuritaire dans l’espace sahélo – saharien en général et nigérien en particulier. viii) La prise en charge psycho – sociale et socio – économique des ex combattants. Cette stratégie intègre le renforcement des capacités de ces ex-combattants sur certaines valeurs fondamentales communes qui fondent et maintiennent les individus vivant en société dans une certaine symbiose, notamment dans cette partie du Niger : droits humains, république, démocratie, paix, justice, équité, citoyenneté, liberté, dignité humaine, etc. Il s’agit en fait, de sensibiliser ces ex combattants face à leurs droits et devoirs civiques du citoyen. En marge du processus d’acquisition et raffermissement de ces valeurs, il s’agira de partager les grands principes de l’Etat en vertu de la constitution de la 7ème République du Niger et de certaines orientations relatives à la gouvernance locale, au développement local, à la participation individuelle et collective aux processus de développement local, la vie associative, etc. 39 ix) La réinsertion socio – économique des ex-combattants. Tirant les leçons des expériences passées sur la réinsertion des combattants démobilisés des ex-mouvements des rébellions armées, la présente stratégie préconise : un appui technique à l’identification et à la formulation de projets individuels ou collectifs viables de création des petites et moyennes unités de production et cela en vue de la réinsertion socio – économique de ces ex combattants ; la mise en œuvre de programmes destinés à appuyer et à encadrer la mise en œuvre de ces projets, notamment à travers la recherche du financement, l’encadrement de la mise en œuvre opérationnelle, les échange d’expériences, le suivi et l’évaluation, le partage des informations sur les opportunités, le renforcement des aptitude techniques, la promotion de cadres organisationnels et associatifs pertinents, l’appui – conseil, etc. Toutefois il convient de noter que ce programme ne se substituera pas aux promoteurs, il devra faciliter et promouvoir le leadership de ces promoteurs et leur responsabilisation dans la gestion de leurs projets. Cela est une condition importante de leur autonomisation, de leur motivation et de la pérennité des effets de cette stratégie. 3. A côte des stratégies ci – dessus en matière de sécurisation des biens et des personnes, des initiatives complémentaires seront développées notamment dans le domaine judiciaire, notamment pour dynamiser le pôle judiciaire anti – terroriste crée en 2010. Il s’agit de l’installer et de le rendre opérationnel dans le cadre de la lutte contre le terrorisme et la criminalité organisée. Par ailleurs la présente stratégie couvre les initiatives d’appui à la justice à travers : i) la reforme et l’adaptation du cadre pénal et pénitencier ; ii) la généralisation du mécanisme d’assistance juridique et judiciaire aux populations vulnérables ; iii) le renforcement des capacités de réaction contre les trafics illicites, la criminalité organisée et le terrorisme 40 ACCES AUX OPPORTUNITES ECONOMIQUES 3.2.2. Axe stratégique 2 : la création et le renforcement de l’accès des populations aux opportunités économiques Cet axe porte sur les stratégies visant à réduire significativement l’incidence de la pauvreté endémique des populations des zones ciblées et le chômage, notamment des jeunes. Ces stratégies ont également vocation à contribuer à la réalisation des objectifs de l’Initiative 3N qui consistent à : Résorber le déficit alimentaire national et améliorer la qualité de l’alimentation par l’augmentation de la productivité et la diversification des cultures ; Augmenter la capacité de résilience des ménages pauvres par l’augmentation de leurs revenus ; Réduire la malnutrition des groupes les plus vulnérables (enfants de moins de 5 ans et femmes enceintes et allaitantes) par la diversification et l’éducation nutritionnelle ; Accroitre les capacités nationales et locales d’anticipation, de prévention et de gestion des crises alimentaires. C’est également une opportunité pour une meilleure affirmation et prise en charge de la vocation pastorale et agro – pastorale des régions nord et nord – est du Niger. Cependant, cet axe met en œuvre, de manière générale, les stratégies durables d’identification et de promotion des projets individuels et collectifs porteurs pour le développement socio – économique dans les zones concernées. Ces stratégies sont fondées sur la valorisation du potentiel agro – sylvo – pastoral dans les zones ciblées. Il s’agit notamment d’exploiter les potentialités de ces zones, notamment : la disponibilité des terres exploitables avec un microclimat favorable à la pratique d’une large gamme de cultures maraîchères et fruitières, la disponibilité des ressources en eaux souterraines très importantes renouvelables, l’existence des mares semi-permanentes et permanentes, l’importance et la variété du cheptel Dans cette perspective, cet axe met en œuvre les stratégies suivantes : 1. Dans le domaine de l’élevage la stratégie vise à développer des initiatives dans la perspective d’augmenter la disponibilité des produits d’origine animale : viande, lait, œufs, etc. L’accent sera mis sur les initiatives prioritaires suivantes: i.) Augmentation et diversification des productions animales ; ii.) Sécurisation de l’environnement des productions pastorales ; iii.) Amélioration de la santé animale ; iv.) Valorisation de la production animale ; 41 v.) Renforcement des capacités d’intervention des agents d’Elevage ; vi.) Réhabilitation, création et équipement des infrastructures de base ; vii.) Amélioration du dispositif de coordination et de suivi ; viii.) Restauration et protection des bases productives. 2. Dans le domaine de l’agriculture, les zones concernées regorgent d’importantes potentialités pour le développement de la culture irriguée et de l’arboriculture. Dans la perspective de valoriser ces potentialités, les initiatives dans les domaines suivants seront développées : i.) L’amélioration de l’accès aux intrants ; ii.) La promotion de l’accès aux périmètres maraîchers et aux intrants des femmes ; iii.) La réalisation et réhabilitation des aménagements hydro-agricoles (AHA) particulièrement dans la plaine de l’Ihrazer (Agadez), dans les oasis et le long de la Komadougou (Diffa) ; iv.) La mise en valeur des périmètres et la promotion de la petite irrigation et des exploitations irriguées modernes par la mise en place d’un programme de cultures irriguées ; v.) La mise en place des kits communaux, villageois et ménage ; vi.) La valorisation des produits agricoles et la promotion des filières agricoles porteuses ; vii.) L’opérationnalisation d'un programme de renforcement de capacités à tous les niveaux incluant la formation technique et adaptée des cadres moyens ; la formation technique et adaptée des ingénieurs ; la formation continue, de spécialisation et de perfectionnement ; viii.) La promotion des exploitations irriguées modernes. 3. Dans le domaine de l’environnement et de la gestion des ressources naturelles, la stratégie prévoit le développement des initiatives suivantes : i.) La mise en place d'un programme de gestion des ressources naturelles ; ii.) La Conservation de la biodiversité et valorisation de la faune ; iii.) La valorisation des produits forestiers, halieutiques et apicoles ; iv.) La sécurisation des ressources pastorales, plans d'eau, autres ressources naturelles ; v.) L’amélioration de la gouvernance environnementale 4. Les zones situées dans la bande sahélo - saharienne constituent des zones de tourisme et d’artisanat par excellence au Niger, c’est pourquoi les stratégies suivantes seront initiées pour promouvoir et développer ce domaine qui représente un levier important pour le développement : i.) la réhabilitation des infrastructures existantes, construction de nouvelles infrastructures et appui au renouvellement du parc automobile ; ii.) l’amélioration des Performances techniques des intervenants du secteur ; iii.) la révision de la carte touristique du Niger ; 42 iv.) l’identification et aménagement des sites touristiques ; v.) la sécurisation des sites touristiques ; vi.) Soutien à l’approvisionnement et la commercialisation des produits sur les marches extérieurs ; vii.) Construction, équipement et promotion des Centres et Villages artisanaux et formation des artisans de ces centres ; viii.) Renforcement des capacités des femmes artisanes. 5. Dans les domaines des infrastructures routières et du transport, les stratégies qui seront mise en œuvre participeront au désenclavement des zones de production. Il s’agit de faciliter le ralliement des centres secondaires aux pôles économiques. Les Principales stratégies consistent notamment des éléments suivants : i.) les travaux de traitement des points critiques et de réhabilitation des pistes dégradées ; ii.) la réalisation de nouvelles pistes rurales ; iii.) l’aménagement de certaines routes en terre : Banibangou – Frontière Mali (56 km), Dakoro – Bermo – Abalak iv.) la réhabilitation de certaines routes, notamment sur la RN11 Nord (Zinder – Agadez et Agadez – Abalama), les routes Djajiri – Diffa ; Ouallam – Banibangou et Balleyara – Tabla – Loga ; v.) l’aménagement et le bitumage de certains tronçons de routes, notamment :  Arlit-Assamaka (223 km)  Diffa - N'Guigmi - Frontière du Tchad (185 km)  Filingué – Tahoua (245 Km) ;  RN25 - Kao - Tchintabaraden : 87 km  Tillabéri - Ouallam : 72,5 km  Keita- Dakoro- Belbégi - Guézaoua (KDBG): 364 km  Agadez - Dabaga - Timia - Iférouane - Gougaram - RTA : 485 km vi.) la promotion et le renforcement des capacités logistiques appropriées pour le transport de personnes et des animaux ; vii.) le développement des capacités d’entretien du matériel roulant et d’approvisionnement en carburant à intervalle réguliers ; viii.) le développement de l’aéroport d’Agadez. 6. Dans le domaine de la communication, les zones concernées sont caractérisées par leur accès difficile. A l’instar des domaines des routes et du transport, la stratégie dans ce domaine, participera au désenclavement de ces zones. A cet effet, les principales stratégies à mener sont : i.) L’amélioration de l'accès et de l'accessibilité aux services des TIC ii.) Le développement des infrastructures, applications et contenus numériques. 7. A côté de l’exploitation industrielle des ressources minières et énergétiques, la stratégie consiste, dans ce domaine, à la promotion de la création de petites 43 et moyennes unités de production pour assurer une meilleure couverture des zones concernées en sources d’énergie. Il s’agit notamment d’équiper les villages de plus 1000 habitants en unités de forces motrices. Dans le domaine minier, les initiatives concerneront : la maitrise du circuit de commercialisation des produits issus de l’exploitation minière à petite échelle et l’opérationnalisation des unités pilotes d’extraction et de transformation des substances minières exploitées artisanalement 8. La question de l’emploi est cruciale dans les zones concernées par la présente stratégie et cela, compte tenu des évènements qui l’ont marqué ces dernières années. En effet, l’oisiveté peut être source de plusieurs tentations (vols, trafics de drogues, rébellion). Il faut par conséquent proposer des solutions idoines et immédiates. Deux stratégies essentielles sont proposées à court terme à savoir : i.) le développement des travaux à haute intensité de main d’œuvre. Cette stratégie vise à donner de l’emploi aux jeunes à travers des activités d’intérêt général et génératrices de revenus sous forme de cash for work et de food for work par exemple. Il s’agit de protéger les zones de production agricole ou de pâturages des érosions et de désenclaver la zone en construisant des ouvrages permettant de relier facilement les zones de production aux zones de consommation. Les activités allant dans ce sens sont : la protection des berges des vallées de l’air ; la récupération des terres ; la réhabilitation et la construction des pistes rurales. ii.) l’appui au développement des initiatives socioéconomique des jeunes et des femmes. Cette stratégie vise à apporter des appuis techniques et financiers dans l’identification et la mise en œuvre des initiatives de jeunes et des femmes dans les zones ciblées et qui sont porteurs de projets viables. Elle s’inscrit dans la même dynamique que celle développée précédemment à propos de l’insertion des ex-combattants. De plus, elle inclut les jeunes rapatriés de Libye, de Côte d’Ivoire, du Nigéria et d’Algérie. Dans le cadre de cette stratégie, il sera également entrepris la modernisation de l’exploitation des salines de Bilma et l’appui aux jeunes et aux femmes pour le développement des PME. 44 ACCES AUX SERVICESSOCIAUX DE BASE 3.2.3. Axe stratégique 3 : l’amélioration de l’accès des populations aux services sociaux de base Les zones sahélo - sahariennes ont connu ces dernières années une situation d’insécurité en liaison avec la rébellion armée, le développement des trafics illicites de toutes sortes (cigarettes, migrants, drogues, etc.), le vol du gros bétail et les conflits intercommunautaires. Cette situation a constitué un frein au développement humain durable de la zone. En effet, il a été constaté une dégradation des services publics de base (éducation, santé, hydraulique) dans cette zone. Pour y remédier, des actions vigoureuses doivent être menées dans les différents domaines des services sociaux de base. 1. Dans le domaine de l’éducation, la sous scolarisation et l’analphabétisme sont des maux dont souffre la population du Niger en général et celle des zones ciblées en particulier. En effet, du fait de l’insécurité dans ces zones, les enseignants l’ont abandonnée, les infrastructures sont insuffisantes et celles qui existent ne sont pas bien entretenues. Le mode de vie des populations de cette zone exige un traitement particulier des questions de l’éducation. C’est dans ce sens que les stratégies suivantes seront menées : i.) l’amélioration de l’offre éducative : cette stratégie consiste à créer les conditions de la scolarisation de l’ensemble des enfants des zones concernées en âge scolaire en mettant en place les infrastructures, les équipement et les ressources humaines nécessaires, en fonction d’une carte scolaire plus adaptée. La mise en œuvre de cette stratégie est une condition pour l’application de la décision prise par le Président de la République de rendre l’école gratuite et obligatoire jusqu’à l’âge de 16 ans. ii.) l’amélioration de la rétention scolaire des enfants. Les conditions de vie dans les établissements scolaires sont déterminantes dans la fréquentation scolaire dans les zones concernées. En effet, l’éloignement des parents et les mauvaises conditions de vie des élèves amènent les parents à être retissant par rapport à la scolarisation de leurs enfants. Dans la perspective d’améliorer cette situation, plusieurs initiatives seront initiées :  La sensibilisation des parents d’élèves ;  La généralisation des cantines scolaires ;  La création des écoles nomades ;  La construction des dortoirs ;  L’équipement des dortoirs ;  La construction des réfectoires ; 45  La construction des latrines scolaires pour les filles et les garçons ;  La formation des enseignants et la sensibilisation des élèves en hygiène, assainissement et santé scolaire ;  La dotation des écoles en mini pharmacies scolaires ;  La dotation des écoles en points d’eau moderne ;  L’équipement des écoles en panneaux solaires;  La création des collèges ruraux à internat :  L’octroi de bourses d’encouragement aux élèves des lycées iii.) l’amélioration de la qualité de l’enseignement : la qualité de l’enseignement s’est dégradée par la combinaison de plusieurs facteurs dont le niveau et la qualification des enseignants, la faiblesse de l’encadrement et l’insuffisance de matériels et fournitures scolaires. La stratégie visant l’amélioration de la qualité de l’enseignement sera conduite par :  La dotation des écoles en matériels et fournitures scolaires ;  La révision des curricula ;  La formation initiale des enseignants ;  La formation continue des enseignants par la redynamisation des Cellules d’Animation Pédagogique;  Un encadrement pédagogique de qualité (inspecteurs et conseillers pédagogiques) ;  La dotation du personnel d’encadrement en moyen de communication (GPS, Thuraya, etc.) ;  Le recrutement des guides pour accompagner le personnel d’encadrement.  La mise en place d’initiatives spécifiques visant à motiver le personnel enseignant des zones ciblées par la présente stratégie. 2. Dans le domaine sanitaire, quatre (4) stratégies majeures seront menées à savoir : i.) l’extension de la couverture sanitaire : il s’agit des initiatives visant à développer l’offre de soins de santé y compris la santé de reproduction, dans toute la zone ; ii.) le renforcement des capacités techniques et humaines des formations sanitaires ; iii.) la disponibilité des médicaments et vaccins : la disponibilité permanente des médicaments et des vaccins garantit l’efficacité des prestations des formations sanitaires. Aussi, la présente stratégie consistera à la mise en place d’un bon mécanisme de l’approvisionnement des formations sanitaires ; la mise en place des 46 pharmacies de proximité ; la formation des gestionnaires des pharmacies. iv.) les stratégies de communication et de sensibilisation pour une plus grande utilisation des services de santé y compris les services de santé de la reproduction. 3. Dans le domaine de l’hydraulique, l’accès à l’eau par la population et les animaux dans les zones sahélo - sahariennes est un grand défi pour le développement desdites zones. A cet égard, deux (2) principales stratégies peuvent être menées pour la satisfaction des besoins en eau de la population et du bétail : i.) l’amélioration de la couverture en eau de la zone par des actions spécifiques portant sur : l’évaluation du potentiel hydrique des zones concernées, le recensement des points d’eau existants, la réhabilitation des puits villageois, la réhabilitation des puits pastoraux, la construction des mini-AEP, la construction des puits villageois, la construction des puits pastoraux, l’aménagement des mares dans la zone pastorale. ii.) l’amélioration de la gestion des points d’eau : un bon mécanisme de gestion des points d’eau peut contribuer à la résolution de plusieurs problèmes comme les conflits intercommunautaires, la panne des ouvrages. Aussi, la présente stratégie concerne : la sensibilisation des utilisateurs des points d’eau, la mise en place des comités de gestion, la formation des membres des comités de gestion, la formation des agents d’entretien des points d’eau 47 RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE LOCALE 3.2.4. Axe stratégique 4 : le renforcement de la gouvernance communautaire et au niveau des collectivités territoriales La construction de l’unité nationale, le maintien de l’ordre public et l’amélioration du niveau de vie des populations étant envisagés dans le cadre des missions des services publics à l’intérieur d’un Etat unitaire, leur réalisation passe nécessairement par la réorganisation de l’appareil administratif et du territoire à travers la création de circonscriptions administratives et de collectivités territoriales comme cadres institutionnels de représentation et d’intervention de l’Etat mais aussi de responsabilisation et de participation sociale. Aussi, si la création des collectivités territoriales demeure un acte législatif ordinaire, la proclamation par la constitution elle-même du principe de leur libre administration par des organes élus, montre que le Niger a fait le choix d'une nouvelle gouvernance fondée sur un partage de rôles et de responsabilités entre l’Etat et les collectivités territoriales. La stratégie à mettre en œuvre à ce niveau consistera donc à rendre plus effectif le processus de décentralisation en mettant en place des mécanismes qui garantissent une bonne gouvernance et une plus grande transparence dans la gestion des collectivités territoriales tout en veillant au respect strict des attributions, rôles et responsabilités des différentes parties prenantes. La stratégie reposera sur les trois domaines à savoir (i) le renforcement des capacités de gouvernance locale, (ii) le renforcement des capacités de la gouvernance communautaire, (iii) le renforcement de la participation sociale. 1. Le renforcement des capacités de gouvernance locale : la décentralisation a suscité beaucoup d’espoirs au sein des populations nigériennes en général et celles des zones concernées en particulier. Cette décentralisation est en effet perçue comme une réponse à la mal gouvernance qui était une des causes de la rébellion. Cependant les analyses effectuées ont démontré que la faiblesse des capacités pour la gouvernance locale est une menace aux attentes des citoyens et aux objectifs de changement dans la qualité de la gestion du développement au niveau local. Aussi, la présente stratégie participera à l’amélioration de cette situation dans les zones concernées à travers les initiatives suivantes : i.) Le renforcement des capacités communales : dans ce domaine, les initiatives porteront sur la réalisation d’un état des lieux des capacités des services déconcentrés de l’Etat chargés de l’encadrement des 48 communes ;la réalisation d’un état des lieux de l’administration communale en matière de ressources humaines et moyens matériels ; l’organisation et l’appui au fonctionnement de l’administration communale ; l’élaboration d’un programme spécial d’intégration des ex-combattants et sa mise en œuvre aux niveaux (communal, départemental, régional et même national). ii.) Le renforcement des capacités des acteurs de la décentralisation concerne notamment : l’identification des besoins en renforcement des capacités et la formation des élus locaux, services techniques des administrations territoriales et déconcentrées et acteurs de la société civile. Ces formations se dérouleront en complémentarité des interventions en cours et initiées par d’autres partenaires. iii.) L’appui au développement local : cette stratégie concerne notamment des appuis pertinents et en synergie avec toutes les parties prenantes concernées, à la réalisation de diverses initiatives dont : la réalisation du recensement administratif dans les communes ; l’élaboration ou la réactualisation des plans de développement communal (PDC) ; le développement et le renforcement de la coopération décentralisée nord/sud et sud/sud ; la mobilisation des ressources de la diaspora en faveur du développement ; la réalisation d’un état des lieux sur les performances des communes et le financement des actions des communes en fonction des critères de bonne gouvernance ; l’opérationnalisation de l’ANFICT ; le transfert effectif des ressources de l’état ; l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication sur le civisme fiscal et la transparence de la gestion communale ; le renforcement des capacités de la société civile (promotion de la paix et de la sécurité, contrôle de l’action citoyenne, développement à la base…). iv.) Développement de la synergie et du partenariat à travers la création et la dynamisation de cadres de concertation régionaux et locaux ;la dynamisation de l’association régionale des municipalités. 2. Le renforcement des capacités de la gouvernance communautaire. Dans l’organisation de la gouvernance communautaire, la chefferie traditionnelle et les autres leaders communautaires jouent un rôle important. Ils contribuent fortement à la mobilisation des ressources, à la mobilisation sociale, à l’enracinement des valeurs traditionnelles et au maintien de l’ordre et de la quiétude sociale. Aucune stratégie en faveur du maintien et de la consolidation de la paix en l’occurrence dans les zones concernées, ne peut 49 aboutir sans la participation des leaders communautaires. C’est pourquoi une attention particulière doit être accordée à ces derniers et des actions concrètes tendant à renforcer leurs capacités à participer efficacement aux efforts du développement local et national doivent être menées et encouragées. Dans cette perspective, la présente stratégie préconise : i.) Le Renforcement des capacités de la chefferie traditionnelle et des autres leaders communautaire par un appui conséquent à : l’’organisation, la structuration et la dynamisation des structures traditionnelles régionales et locales. Il s’agira également de renforcer leurs capacités, au regard de leurs rôles spécifiques, à participer à la gouvernance locale. La compréhension mutuelle des rôles et des responsabilités ainsi que des interrelations qui doivent exister entre les différents acteurs de la chaîne de développement local et communautaire. Les fondements et les principes de la gestion locale et communautaire dans un contexte de gouvernance démocratique doivent être clairement appréhendés et intégrés dans les pratiques courantes et l’exercice du leadership communautaire. De même certaines valeurs fondamentales qui sont les fondements de la république et de l’harmonie communautaire doivent être intégrées dans les thématiques de renforcement des aptitudes en direction des leaders communautaires. ii.) L’implication des leaders communautaires en particulier la chefferie traditionnelle aux efforts de développement local :Il s’agit d’une conséquence logique de la mise en œuvre des initiatives de renforcement des capacités de ces leaders. Dans cette direction, le renforcement des capacités organisationnelles et logistiques des chefs traditionnels, est une option qui sera mise en œuvre dans le cadre de la présente stratégie. En l’occurrence, elle inclut la participation des leaders communautaires en général et des chefs traditionnels en particulier, au cœur des actions de développement local, incluant la sécurité des biens et des personnes. Dans cette perspective, la présente stratégie visera : l’accompagnement en matière sécuritaire à travers la mise en place d’un système d’information civile et de gestion de l’information ; la valorisation et le renforcement du rôle d’officier d’état civil, dans la mobilisation des ressources en matière de développement local et dans la résolution des conflits inter et intra communautaires ; la formation et la sensibilisation des chefs traditionnels ; la prise en compte de la chefferie traditionnelle dans toutes les questions liées au développement. 3. Le renforcement de la participation sociale : la participation sociale est un pilier fondamental dans l’ensemble du processus de développement en général et du développement local en particulier. Au Niger où les jeunes représentent environ 2/3 de la population totale et où les femmes constituent plus de la moitié de cette population, il apparaît logique, pertinent et incontournable, qu’ils soient au cœur des questions de la gouvernance à tous les niveaux et 50 particulièrement au niveau local. Ainsi, pour améliorer la gouvernance locale du développement, il est important de renforcer les capacités des jeunes et des femmes à jouer pleinement leurs rôles. De plus dans le contexte d’insécurité que connaissent les zones ciblées par la présente stratégie, il convient de noter que ces deux groupes d’acteurs ont joué un rôle déterminant dans la rébellion et sont également les premières victimes des conséquences de l’insécurité qui prévaut dans ces zones. Leur implication sociale en faveur de la restauration durable d’un climat de paix et de sécurité dans ces zones, est alors impérative. Les stratégies suivantes seront mise en œuvre afin de renforcer la participation sociale dans le développement local et la restauration durable de la paix et de la sécurité dans les zones du nord et du nord – est du Niger. i.) Le renforcement du leadership féminin : Les initiatives qui seront développées ont pour but de renforcer le pouvoir économique et les capacités des femmes à jouer pleinement leur rôle dans le développement de la zone et à apporter leur contribution aux efforts en faveur de la paix et de la sécurité. Il s’agit notamment :  Le développement des activités socio-économiques des femmes (AGR, élevage, artisanat) ;  Le financement des initiatives des organisations féminines et développement des institutions de micro finance pour faciliter l’accès des femmes au crédit ;  L’amélioration de la santé de la mère et de l’enfant ;  La valorisation et l’amélioration de la position sociale de la femme (alphabétisation, CCC, plaidoyer en faveur de la paix et de la sécurité...). ii.) La Promotion de la jeunesse : Il s’agit de mieux mobiliser et valoriser les contributions de la jeunesse dans les actions de développement et à renforcer le sentiment de confiance en soi à travers notamment :  l’appui aux organisations de jeunesses et le renforcement de leurs capacités ;  l’appui à l’élaboration d’un plan d’actions pour les jeunes ;  l’implication des jeunes dans les efforts de développement local communal ;  Soutien et appui aux financements des projets des jeunes, à leurs initiatives privées, aux projets éducatifs et socio-économiques des jeunes;  la mise en œuvre conséquente de la politique nationale de la jeunesse et de l’emploi des jeunes ;  la création de centres de promotion des jeunes dans chaque commune (bibliothèques, centre de loisirs …). 51 INSERTION SOCIO – ECONOMIQUE DES VICTIMES DE RAPATRIEMENT FORCES 3.2.5. Axe stratégique 5 : l’insertion socio – économique des rapatriés forcés L’année 2011 a été marquée par des conflits armés en Libye, en Côte d’ivoire et les violences électorales et religieuses au Nigeria. Mais également l’émergence d’une situation complexe d’insécurité dans toutes les zones concernées par la présente stratégie. Ces événements ont provoqué le retour prématuré, dans des conditions extrêmement difficiles des travailleurs migrants du Niger forcés de fuir les théâtres de conflits et de violence. C’est ainsi que des centaines de milliers de nigériens reviennent au pays par vague, démunis de toutes ressources pour leur réinsertion dans la vie socio - active. Il s’agit de véritables cas humanitaires avec des risques majeurs sur le climat de sécurité déjà délétère qui prévaut dans ces zones. Cet axe stratégique relève des exigences d’une situation spécifique mais avec un positionnement transversal sur les autres axes de la présente stratégie. Il est conçu spécifiquement pour assurer la prise en charge effective de ces cas humanitaires en vue de créer un environnement favorable à leur réinsertion socio - économique durable et annihiler les risques sur l’aggravation de la situation sécuritaire dans les zones ciblées. Dans ce volet spécifique, la stratégie est articulée autour des pôles suivants : 1. L’appui à l’installation des nigériens « retournés » dans leurs zones spécifiques : il s’agit de faciliter le relogement effectif dans des conditions acceptables d’au moins 1000 ménages des rapatriés forcés et vulnérables, dans leurs localités respectives. Dans cette perspective, une évaluation des besoins en habitation des ménages sans abris sera conduite de concert avec toutes les parties prenantes, notamment les leaders communautaires, locaux, etc. La présente stratégie préconisera la mise en place d’appuis ciblés pour l’acquisition des terrains à usage d'habitation et à leur construction. 2. Le renforcement des capacités des rapatriés forcés dans les productions agropastorales et dans l’exploitation des autres opportunités socio– économiques au niveau local, dans la perspective de leur réinsertion. Il s’agit d’apporter une réponse rapide, directe et ciblée en vue d’atténuer les effets négatifs qui auraient affecté les ménages rapatriés forcés pendant leur installation dans leurs communautés. La mise en œuvre de cette stratégie requiert la prise en compte de nombreux défis notamment, la définition et l’application des critères d’éligibilité des ménages. Dans cette perspective, il est préconisé le partenariat avec les ONG locales et avec les leaders communautaires 52 locaux qui ont une bonne connaissance des réalités sociales des communautés cibles. A titre d’illustration, les initiatives qui seront développées peuvent prendre la forme de :  Cash Transfert ;  Distribution des semences ;  Distribution gratuite ciblée des vivres ;  Distribution des animaux ;  Création et mise en place des fonds communaux d’initiatives locales.  Soutien en matériel agricole  Etc. 3. la création des conditions pouvant assurer une sécurité alimentaire et l'accès à l'emploi, de manière durable aux rapatriés forcés, victimes de la guerre en Libye et en Côte d’Ivoire, des violences politiques et religieuses du Nigéria et des refoulés d’Algérie. Cette stratégie se conjugue avec les autres pour renforcer les capacités de résilience des rapatriés forcés et des ménages extrêmement vulnérables aux risques d’insécurité alimentaire et de désarticulation socio – économique. Le résultat sera recherché à travers des initiatives de renforcement et la mise en réseau des instruments locaux d’approvisionnement, de gestion et de distribution/redistribution des intrants et du disponible alimentaire (banque céréale, etc.).Ces stratégies vont s’appuyer sur les dispositifs communautaires et communaux, qui seront les premiers leviers pour une meilleure prise en charge des actions d’urgences et de soutien à l’amélioration de la disponibilité et de l’accès à l’alimentation au niveau local. Elles incluent l’inventaire et l’analyse des instruments locaux de gestion des crises alimentaires ; la mise en réseau des instruments locaux de gestion de crises ; le renforcement des stocks des instruments locaux d’approvisionnement en vivres et en intrants agricoles et zootechniques NB : les aspects traitant des préoccupations d’ordre sécuritaire liées à cette situation de rapatriement forcé des nigériens sont pris en compte dans le l’axe majeur 1 de la présente stratégie. 53 3.3. Risques 3.3.1. Nature des risques Les principaux risques associés à cette stratégie sont : Une faible mobilisation des ressources pour la mise en œuvre de la stratégie ; L’éclatement d’un nouveau conflit dans les zones concernées ; Une instabilité politique et institutionnelle dans le pays. 3.3.2. Analyse des risques et prise en charge Le programme sera mis en œuvre en partenariat et/ou en collaboration avec plusieurs acteurs : Ministères et autre structures Nationales, administrations déconcentrées de l’Etat, organisations de la société civile locale, les Communes, et les communautés de base. Ainsi, en plus des risques physico-climatiques, d’autres risques liés à la situation sociopolitique et économique doivent être pris en compte dans la mise en œuvre de cette stratégie. Les risques sont : Une instabilité politique au niveau national peut remettre en cause le processus démocratique et la décentralisation ainsi que la mobilisation des acteurs impliqués dans la mise en œuvre ci – dessus cités ; Une situation d’insécurité ou de conflit dans les zones concernées hypothèquerait la mise en œuvre des initiatives (non disponibilité des groupes cibles, insécurité, etc.) ; une insécurité alimentaire sévère à l’exemple de 2005 et de 2010 qui change l’ordre des priorités du gouvernement et de ses partenaires au développement, des communautés et des communes. La mauvaise gestion des facteurs de production (cash, semences, animaux, vivres) en termes de ciblage et de transparence par les OCB et ONG partenaires ; Le risque lié à la mauvaise gouvernance du cash (transport vers les communautés, attaques armées, détournement, etc.) ; La mauvaise gestion des instruments locaux (BC, BAB) par les OCB et ONG partenaires. Le Niger est actuellement dans une phase normale de stabilité politique avec un avenir promoteur sur le plan démocratique. Pour sauvegarder ce cadre et minimiser les risques d’instabilité politique, le Gouvernement du Niger va veiller avec une attention particulière à promouvoir un dialogue franc et constructif entre les acteurs aux niveaux communautaire et communal. La stratégie préconise l’appui au niveau local pour la mise en place des mécanismes de veille et de réactions rapides par rapport aux conflits potentiels et aux risques d’insécurité dans les zones concernées 54 Pour minimiser les risques liés à la gestion du cash et des facteurs de production dans le cadre de l’appui aux bénéficiaires, on utilisera les expériences confirmées développées au Niger et dans d’autres pays de la sous-région en matière de transfert d’argent et de nourriture acquise dans les programmes de sécurité alimentaire et de gestion de catastrophes pour appuyer les acteurs locaux chargés de la gestion de ces ressources. Le programme prévoit également le renforcement des capacités des OCB et ONG et même des communautés en matière de redevabilité et de gestion transparente des biens communs. 3.3.3. Principales hypothèses. Les conditions préalables et les hypothèses à prendre en compte sont :  la situation de risque d'insécurité dans le nord du Niger, que pourrait engendrer le conflit qui sévit la Libye, ne perturbe pas la mise en œuvre du programme,  la situation politique ne déstabilise pas le fonctionnement normal du programme ou la gouvernance locale des communes;  deux années de sécheresses successives ne surviennent pas pendant la vie du programme ;  les cours mondiaux des denrées alimentaires s’améliorent pour être à la portée des ménages ; Le système de suivi et évaluation du projet prévoit, en plus des plans habituels, un plan de suivi des hypothèses. Ce plan intégrera non seulement tous les risques cités dans le point précédent mais aussi les risques qui sont liés à la réalisation de ces hypothèses. Des seuils déclencheurs seront déterminés pour chaque risque afin d’alerter la Direction de Cabinet du Premier Ministre pour prendre les mesures nécessaires et à temps. . 55 Chapitre 4 MISE EN OEUVRE Le cadrage de mise en œuvre est articulé sur la configuration stratégique et de la présente stratégie. Il a vocation à impulser la mise en œuvre afin de faire face, avec efficacité, aux défis liés aux changements attendus dans les conditions de développement et de sécurité des zones sahélo - sahariennes du Niger. Enfin, il prend en compte la distribution institutionnelle des rôles et des responsabilités en matière de gestion du développement au Niger, mais également le caractère transversal de la présente stratégie. La définition de ce cadre de mise en œuvre est articulée autour des dimensions suivantes : i) les principes directeurs de la mise en œuvre de la stratégie ;ii) l’ancrage institutionnel de la présente stratégie ; iii) le dispositif de pilotage de la stratégie ; iv) le dispositif organisationnel de gestion ; v) le mécanisme de financement de la stratégie ; vii) le cadre du suivi et évaluation de la stratégie. Ces différents dispositifs doivent absolument obéir à deux exigences majeures: satisfaire à l'exigence de conformité et d'efficacité par rapport aux axes stratégiques et à celle de la responsabilisation vis-à-vis de la finalité de la Stratégie. 4.1. Principes de mise en œuvre La réalisation des différents objectifs de la présente stratégie et tout le succès attendu dépendent de la qualité de la mise en œuvre. C’est pourquoi il est important d’en définir les principes devant guider l’action, mais également clarifier les rôles et responsabilité de chaque acteur impliqué dans la mise en œuvre. Les conditions de réussite reposent sur les principes directeurs : la transparence, la participation, la flexibilité, la subsidiarité, l’équité, le partenariat, la complémentarité et la synergie. 4.2. Ancrage institutionnel de la stratégie En raison de son caractère multisectoriel et intégré, visant un impact transversal sur le développement socio-économique et les conditions sécuritaires dans les zones Sahélo-sahariennes du Niger, la présente stratégie est placée sous la tutelle du Cabinet du Premier Ministre. Notons qu’au titre de la Constitution de la 7ème République, le Premier Ministre dirige l’action du gouvernement. A ce titre, il fixe les orientations politiques essentielles ; assure la coordination de l’action gouvernementale et assure la cohérence de l’action gouvernementale. Aussi, l’ancrage institutionnel de la présente stratégie revêt ainsi un caractère politique et stratégique important, notamment pour maintenir et renforcer les synergies nécessaires au succès de la mise en œuvre. A ce titre le Premier Ministre assure, 56 l’impulsion et le contrôle de la maîtrise d’œuvre. Il garantit, l’engagement politique du Gouvernement dans la mise en œuvre et favorise le développement des synergies multi – sectorielles dans un cadre de partenariat multi – acteurs, afin de permettre la réalisation des objectifs de la présente stratégie. 4.3. Dispositif de Pilotage de la Stratégie Le dispositif de pilotage de la présente stratégie est constitué sous forme d’un comité multisectoriel de pilotage (CMP) de haut niveau et placé sous la tutelle du Premier Ministre. C’est l’organe principal pour l’affirmation et l’expression des synergies entre les partenaires stratégiques de la présente stratégie. Ainsi, en même temps qu’il constitue un espace de concertation et de dialogue entre parties prenantes à la stratégie, il est un cadre politique d’orientation et de décision dans le cadre la mise en œuvre. A ce titre, il a cinq (5) principales missions : (i) adopter le plan d’action pluriannuel de la présente stratégie ainsi que les programmes d’activités annuelles, les budgets, les différents rapport annuels de performance dans la mise en œuvre ; (ii) évaluer les performances et les réalisations et apporter les mesures correctives et les orientations stratégiques permettant de combler les éventuelles insuffisances ; (iii) décider de toutes les mesures propres à améliorer les performances dans la mise en œuvre; iv) approuver les différents rapports d’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie ; v) Entreprendre un plaidoyer pour promouvoir mobiliser le partenariat politique, financier et technique dans le cadre de la mise en œuvre de la présente stratégie. Le CMP regroupe sous la présidence du Cabinet du Premier Ministre des membres issus des structures concernées par la présente stratégie : ministères et autres structures de l’Etat, organisations de la société civile et partenaires au développement du Niger. Ce Comité tripartite (Etat – Société civile et Partenaires au Développement) est le reflet du partenariat stratégique qui doit exister impérativement pour assurer une prise en charge politique, stratégique, technique et financière de la problématique de la sécurité et du développement dans les zones sahélo - sahariennes du Niger. Il est composé ainsi qu’il suit : 1. Le Cabinet du Premier Ministre; 2. Un représentant du Ministère en charge du Plan et de l’Aménagement du Territoire ; 3. Un représentant du Ministère en charge de l’Intérieur, de sécurité Publique et de la Décentralisation ; 4. Un représentant du Ministère en charge des Finances ; 5. Un représentant du Ministère en charge de la Défense Nationale ; 6. Un représentant du Ministère en charge de l’Equipement ; 7. Un représentant du Ministère en charge de l’Agriculture ; 8. Un représentant du Ministère en charge de l’Elevage ; 9. Un représentant du Ministère en charge de l’Hydraulique et de l’Environnement ; 57 10. Un représentant du Ministère en charge de l’Education Nationale et de l’Alphabétisation ; 11. Un représentant du Ministère en charge de la Santé ; 12. Le Haut – Commissaire de la Haute Autorité à la Consolidation de la Paix ; 13. Le Haut – Commissaire à l’Initiative 3N ; 14. Un représentant de la CCAIN ; 15. Un représentant du RECA ; 16. Un représentant de la Délégation de l’Union Européenne ; 17. Un représentant du Coordonnateur du Système des Nations Unies. En tout état de cause, la composition, la structuration, le fonctionnement du CMP ainsi que l’exécution de ses mission seront fixées par arrêté du Premier Ministre. En tant qu’outil de pilotage, le fonctionnement du CPM est fondé sur les principes de : i) l’affirmation du leadership de l’Etat et la primauté de la réglementation nationale ; ii) la transparence et la participation des partenaires dans les décisions d’orientation stratégique et de financement ; iii) la reddition des comptes au regard de l’utilisation des ressources financières mises en commun par les différents partenaires et des résultats qui y sont attendus de la mise en œuvre de la présente stratégie. 4.4. Dispositif de coordination Le dispositif de coordination de la mise en œuvre, sous la forme d’une unité exécutive, est l’organe de la maîtrise d’œuvre globale de la mise en œuvre de la Stratégie. Cette unité de coordination de la mise en œuvre est dirigée par un Secrétaire Exécutif. Elle assure les responsabilités suivantes dans la mise en œuvre de la présente stratégie : i.) La planification stratégique, opérationnelle et budgétaire globale de la mise en œuvre de la stratégie ; ii.) La coordination de la mise en œuvre des différents plans d’actions ; iii.) Le développement de toutes les initiatives nécessaires pour mobiliser les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la présente stratégie ; iv.) La gestion technique, administrative, logistique et financière, conformément aux plans d’actions et dans le respect des conventions et du manuel de gestion. Cette responsabilité inclut l’exécution d’un plan de financement, approuvé par le Comité Multi –sectoriel de Pilotage (CMP) ; v.) La reddition des comptes, vis-à-vis de la tutelle de la présente stratégie et du CMP, sur l’état d’avancement de la mise en œuvre et sur l’utilisation des ressources humaines, matérielles et financières mises à la disposition ; vi.) La mise en œuvre des recommandations et des décisions du CMP : vii.) L’interface entre le CMP et les différents niveaux de mise en œuvre de la stratégie ; viii.) Le développement des passerelles de synergie entre les différents acteurs de la mise en œuvre de la présente stratégie ; 58 ix.) Le développement du partenariat technique et financier en faveur de la mise en œuvre de la présente stratégie ; x.) Le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie ; xi.) La participation, à titre consultatif, aux sessions du CMP ; xii.) L’élaboration et l’instruction au CMP, pour adoption, des critères objectifs d’approbation des requêtes pour le financement des investissements dans le cadre de la mise en œuvre des différentes composantes opérationnelles de la stratégie ; xiii.) Le secrétariat lors des sessions du CMP. Cette unité exécutive est dirigée par un Secrétaire Exécutif et animée par une équipe technique composée d’expertise avérée, dans les différents domaines couverts par la présente stratégie, incluant le suivi et l’évaluation, la gestion administrative et financière, la passation de marché, le contrôle interne et la communication. 4.5. Dispositif de financement de la stratégie 4.5.1. Nature du dispositif Le dispositif de financement de la présente stratégie s’inscrit dans une perspective d’intégration dans le système budgétaire national et décentralisé. Cependant, il est admis l’institution d’un mécanisme de financement autonome sous forme de « panier commun » prenant en compte toutes les sources de financement disponibles et opérationnalisé par un dispositif unique de gestion, de reporting et de contrôle. Ce principe d’unicité découle de l’option préconisée, au plan national, en faveur de l’approche programme et soutenue par l’ensemble des partenaires au développement du Niger. Il est également en cohérence avec les principes de la Déclaration de Paris, et répond avant tout au souci de transparence, d’efficacité et de préservation de la cohérence de la mise en œuvre de la présente stratégie. Toutefois, dans la conception et la mise en œuvre de ce dispositif de financement, il sera impérativement tenu compte des leçons apprises dans l’opérationnalisation de tel mécanisme dans l’environnement institutionnel national. Le but étant fondamentalement d’impulser une dynamique de transparence et de responsabilité, mais également, de renforcement du partenariat dans la construction d’une synergie plus forte en faveur de la sécurité et du développement dans les zones sahélo – sahariennes du Niger. La mise en œuvre de cette stratégie induit des mutations institutionnelles à la hauteur des défis et enjeux qui s’imposent tant au plan national qu’au niveau local. La décentralisation et le développement du partenariat sectoriels multi acteurs seront un déterminant important dans la configuration institutionnelle du dispositif de financement de la présente stratégie. Aussi, le mécanisme de financement et ses modalités de fonctionnement seront réajustés sur la base d’une plus grande ouverture aux partenaires. Ce mécanisme unifié de financement multi bailleurs, sera piloté par le Comité de Pilotage et placé, sous 59 l’égide du Cabinet du Premier Ministre en relation avec le Ministère des Finance et celui en charge du Plan. Le dispositif de financement est destiné à financer les plans de travail annuel (PTA) dans le cadre de la mise en œuvre de la présente stratégie. Pour faire face aux dépenses de la mise en œuvre, le dispositif unique de financement centralise : les contributions de l’Etat ; les contributions financières des partenaires au développement du Niger ; les ressources financières mobilisées au titre du cofinancement avec les stratégies sectorielles partenaires (PDDE/PSEF23, PDS, SDR, etc.); les contributions financières des collectivités territoriales et les ressources provenant de la coopération décentralisée. 4.5.2. Fonctionnement du dispositif i.) Mobilisation des ressources La mobilisation et la sécurisation des ressources financières seront soumises à un manuel unique de procédures élaborées et acceptées par toutes les parties prenantes à la stratégie. Ce manuel sera élaboré sous l’égide de l’unité de coordination et approuvé par le Comité de Pilotage. Il devra s’inspirer des procédures nationales qui font actuellement l’objet d’un consensus des partenaires techniques et financiers du Niger. Toutefois, à titre exceptionnel, certaines procédures incompressibles des partenaires pourraient être prises en compte afin d’optimiser les conditions de contribution au fonds commun ii.) Accès aux ressources Rappelons que l’accès à ces fonds est soumis à l’approbation du Comité de Pilotage et ordonné par le Président du Comité de Pilotage. Il est accessible suivant la procédure suivante : l’unité de coordination prépare, de manière participative et interactive, avec les différents partenaires de mise en œuvre opérationnelle, un plan de travail annuel (PTA), supporté par un budget annuel. Ce plan annuel ainsi que le budget y relatif, sont soumis à l’approbation du Comité de Pilotage. Une fois approuvés, ces instruments servent de base pour les différentes requêtes de financement. Ces requêtes seront examinées à la lumière des différents critères d’éligibilité approuvés par le Comité de Pilotage. Les décaissements subséquents se feront dans le respect des procédures de gestion financière établies iii.) Audit La Direction de Cabinet du Premier Ministre est responsable des opérations d’audit qui seront conduits par des cabinets d’audits indépendants, sur une base annuelle. Le responsable administratif et financier est responsable de l’application 23 Programme Sectoriel de l’Education et de la Formation (PSEF) 60 des recommandations d’audit, sous la supervision du coordonnateur de l’unité de coordination. 4.6. Cadre de suivi et évaluation 4.6.1. Rôle et objectifs du suivi et évaluation de la stratégie Le rôle du suivi et évaluation est de traquer la performance dans la mise en œuvre des composantes opérationnelles de la stratégie, à travers un système d’analyse des acquis enregistrés, des faiblesses constatées et de capitalisation des leçons apprises. Ce rôle est mis en œuvre par l’intermédiaire d’un processus systématique de collecte, d’analyse, de traitement et de diffusion de l’information, d’identifier les problèmes, d’alerter la Coordination de la stratégie et de proposer des mesures correctives. Les objectifs du suivi et évaluation sont les suivants : − Fixer des indicateurs pertinents, partagés, objectifs, consensuels, réalistes et réalisables pour les différents niveaux de la chaîne des résultats. − Mesurer les écarts par rapport aux prévisions pour ainsi mettre en lumière les situations problématiques qui peuvent compromettre la réalisation des différents résultats/objectifs de la stratégie; − Proposer les mesures correctives et des alternatives pour une prise de décision adaptée de la coordination de la stratégie et le cas échéant du Comité de pilotage ou de la tutelle (Cabinet du Premier Ministre); − Restituer les informations du suivi et évaluation sous forme de rapports périodiques pour une meilleure information au sein de l’unité de coordination de la stratégie et à destination du Comité de Pilotage, de la tutelle et des différents partenaires techniques et financiers ; – Constituer une base de données de la mise en œuvre de la stratégie, de nature à permettre de suivre les efforts de mobilisation des ressources (intrants) les réalisations techniques, les résultats dus à la mise en œuvre de la stratégie, ainsi que les effets et impacts à moyen et long termes, induits. – Faciliter la prise de décisions permettant d’orienter la mise en œuvre de la stratégie et d’améliorer son impact sur les bénéficiaires. 4.6.2. Nature des informations du suivi et évaluation L’unité de coordination, chargé d’assurer le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie, analyse et détermine régulièrement les tendances et mesure le niveau de performance par rapport aux prévisions et ce, sur la base des indicateurs de performance définis pour la mise en œuvre et selon les différents niveaux de la chaîne des résultats. Ainsi, l’unité de coordination, dans cette fonction de suivi et évaluation, se doit de s’organiser pour disposer des informations permettant d’apprécier les aspects suivants : 61 i.) La pertinence des interventions: il s’agit de suivre et d’évaluer le niveau de cohérence entre les choix stratégiques opérés et les besoins en matière de développement et de sécurité dans les zones concernées par la présente stratégie. Cette appréciation concerne également la cohérence des stratégies mises en œuvre au regard des différents cadres stratégiques de référence au niveau national. ii.) Les capacités des structures de mise en œuvre et de leurs avantages comparatifs respectifs. Il s’agira de suivre et d’analyser les forces et faiblesses relatives à la mise en œuvre de la stratégie, ainsi que les opportunités et menaces liées à l’environnement et au contexte de sa mise en œuvre. Cette analyse mettra un accent d’une part, sur les capacités internes de mise en œuvre et d’autres part sur les facteurs externes qui en influencent les processus et les résultats. Elle devra conduire, in fine, à la détermination des leçons apprises lors de la mise en œuvre. iii.) L’efficacité de la mise en œuvre : il s’agit de l’appréciation du niveau de réalisation des différents paramètres de la chaîne des résultats (niveau de mobilisation des ressources, niveau des réalisations techniques, niveau de réalisation des résultats attendus, réalisation des changements induits par la mise en œuvre de la stratégie ; elle s’exprime sous forme de rapport entre les résultats recherchés et les résultats obtenus. Elle permet d’affirmer si les objectifs et/ou les réalisations sont bien atteints ou achevés et d’en mesurer les valeurs. Le cas échéant, elle permettra de relever et d’expliquer les écarts entre les résultats prévus et les réalisations d’une part et d’autre part de mettre en évidence les contraintes et les obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre afin de faire des propositions d’amélioration. iv.) L’efficience de la mise en œuvre : C’est une expression du rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées. Il s’agit entre autres de vérifier si les ressources allouées sont bien utilisées ou rationnellement gérées. Les données et informations collectées devront permettre à l’unité de coordination d’entreprendre les analyses multicritères sur l’efficience de la mise en œuvre de la stratégie. v.) L’impact et la pérennisation des acquis : le suivi - évaluation de la présente stratégie devra répondre aux préoccupations qui consistent à apprécier les acquis enregistrés lors de la mise en œuvre, du point de vue de leur viabilité (pérennité). Autrement dit, il s’agit d’apprécier la probabilité du maintien, sur une base durable, du flux des avantages obtenus dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie, notamment dans les conditions de sécurité et de développement dans les zones ciblées. 62 4.6.3. Quelques considérations utiles pour la mise en œuvre du système de suivi et évaluation Pour la mise en œuvre du système de suivi et d’évaluation il convient de considérer que : − Conformément aux principes de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, le système de suivi – évaluation répondra aux exigences de la gestion axée sur les résultats qui comprend la chaîne des résultats attendus de la mise en œuvre de la stratégie. − Le système de suivi et évaluation de la stratégie sera articulé aux différents indicateurs des cadres nationaux de référence. Cependant, compte tenu de la spécificité de cette stratégie, en lien avec la problématique spécifique qu’elle traite, d’autres indicateurs appropriés seront mis en place. Dans ce cas le rapport coût/opportunité sera considéré. − Le suivi est un processus continu basé sur la collecte de données et informations sur la mise en œuvre de la stratégie et sur les éléments de l’environnement qui sont de nature à influencer significativement le succès de la mise en œuvre. − Des missions de suivi seront menées par l’équipe de l’unité de coordination et par le comité de pilotage dans les zones d’exécution de la stratégie. Ces missions serviront à préparer la tenue des différentes revues annuelles de cette stratégie. L’évolution des indicateurs au niveau de la chaîne des résultats attendus devra être analysée au cours de cette revue annuel, de même les conditions de mise en œuvre seront diagnostiquées afin d’établir des recommandations nécessaires pour la mise en œuvre de la Stratégie − Le système de collecte d'informations se basera sur:  les relevés administratifs, les enquêtes nationales et les enquêtes spécifiques qui serviront de base opérationnelle pour le dispositif. Il sera procédé à l'actualisation de certaines enquêtes et à la réalisation de nouvelles études et enquêtes quantitatives et qualitatives aux plans national, régional et local dans lesquelles le genre sera pris en compte ;  l'identification et la réalisation de certaines études thématiques spécifiques ;  les informations collectées auprès des structures impliquées dans la mise en œuvre de la Stratégie − S’agissant de l’évaluation, il convient de noter que c’est un exercice de durée limitée qui vise à apprécier systématiquement et objectivement la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité des actions mises en œuvre dans le cadre de la Stratégie. Celle-ci se fera à travers :  des rapports périodiques qui permettront de suivre l’avancement de la stratégie et fournissent les éléments de prise de décision ;  la revue sectorielle qui permet d’évaluer le niveau d’exécution de la Stratégie et d’ajuster les appuis des partenaires en fonction des 63 modifications du développement, du contexte national et international et de l’efficacité ;  la revue annuelle qui permet d’aller plus profondément dans les domaines spécifiques et techniques. − une évaluation à mi-parcours de la mise en œuvre est organisée afin de fournir la possibilité d’amender, de réorienter, de prendre en compte de nouvelles problématiques sur la base des résultats acquis. Elle servira notamment à analyser et à apprécier l’évolution des conditions déterminant les capacités des différentes parties prenantes à la mise œuvre, à assumer pleinement, à terme, leurs rôles et responsabilités spécifiques. Elle permettra aussi d’établir une analyse diagnostique sur le déroulement de la mise en œuvre, afin de réorienter ou de renforcer au besoin les stratégies prévues. − une autre évaluation est prévue au terme de la durée du premier cycle de la mise en œuvre de la stratégie. Elle permettra de vérifier si ce cycle a connu le succès sur le plan de son impact concret sur les populations, de sa durabilité, de son équité et de sa contribution au développement des zones concernées. Il s’agit en fait de mesurer les résultats obtenus, notamment, les effets de la mise en œuvre de la stratégie et de tirer les leçons apprises. Elle permet également de mesurer la contribution de cette stratégie aux différents processus de développement socio – économiques dans les zones concernées et au niveau communautaire. Mais, elle permet également de s’assurer des changements positifs obtenus dans les conditions de sécurité et de paix dans ces zones. − Des termes de références seront élaborés par l’unité de coordination et discutés avec les différentes parties prenantes pour chacune des évaluations. En tout état de cause, l’unité de coordination devra définir le dispositif opérationnel pour assurer la prise en charge de toutes les fonctions essentielles en matière de suivi et évaluation. Un cadre de mesure de performance de la stratégie et un plan de suivi et évaluation devront être élaboré à cet effet. 64 Chapitre 5 BUDGET 5.1. Coût de la mise en œuvre de la stratégie Le coût global prévisionnel de la stratégie est estimé à 1 266 104 464 919F CFA sur les 5 ans correspondant au 1er cycle de la mise en œuvre. Il se repartit comme suit : AXES STRATEGIQUES BUDGET Axe 1 : Sécurité des personnes et des biens 83 767 204 547 6,62% Axe 2 : Accès aux opportunités économiques 787 976 000 000 62,24% Axe 3 : Accès aux services sociaux de base 326 772 000 000 25,81% Axe 4 : Renforcement de la gouvernance locale 20 500 000 000 1,62% Axe 5 : Réinsertion des rapatriés forcés 25 928 000 000 2,05% MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Coordination et autres structures de mise en œuvre 21 161 260 372 1,67% TOTAL DU BUDGET 1 266 104 464 919 100% 5.2. Sources de financement prévisionnelles Le financement de la stratégie se répartit ainsi qu’il suit selon les principales sources suivantes : Sources de financement prévisionnelles Montants Pourcentages  Etat 633 052 232 460 50,00%  Union Européenne 98 505 000 000 7,78%  Autre partenaires à mobiliser 534 547 232 460 42,22% TOTAL 1 266 104 464 919 100,00% 65 BUDGET BUDGET 2011 - 2015 AXE RUBRIQUES MONTANTS 1 SECURITES DES PERSONNES ET DES BIENS 83 767 204 547 Construction de nouveaux commissariats 4 740 130 420 Création de 6 BMCF 1 000 000 000 Construction de nouveaux postes de police frontaliers 947 287 770 Construction de d’une nouvelle compagnie de sécurité 360 759 333 Réhabilitation /création des unités de police 510 000 000 Matériel roulant approprié 5 192 950 000 Appui en fournitures et consommables matériel roulant 600 000 000 Matériel de transmission et de communication 907 762 000 Matériel de défense et de sécurité 4 776 134 524 Matériel de maintien de l’ordre 500 000 000 Matériel et mobilier de bureau 272 873 000 Matériel de traitement et d’analyse scientifique 370 000 000 Appui à la modernisation de DGPN 300 000 000 Appui aux unités et services de lutte contre le terrorisme et la criminalité 3 500 000 000 Appui au GIPN 1 500 000 000 Recrutement et formation de nouveaux policiers 5 381 434 500 Formation continue du personnel 230 000 000 Création et réhabilitation des escadrons 17 194 425 000 Appui aux brigades des pistes 857 008 000 Antennes régionales de la DDR 1 000 000 000 Surveillance des secteurs 250 000 000 Création escadron méhariste 150 000 000 Renforcement de capacité des circonscriptions régionales 11 293 440 000 Réseau de renseignements 75 000 000 66 Recrutement et formation personnel 1 500 000 000 Patrouilles mixtes intra et inter – étatiques le long des frontières 300 000 000 Base de données d'information 25 000 000 Coopération policière internationale 75 000 000 coordination et synergie transfrontalières pour meilleure prise en charge de sécurité 75 000 000 Réhabilitation et construction d’infrastructures militaires 500 000 000 Equipement de défense FAN et gendarmerie nationale 3 312 000 000 Appui transport des FAN 770 000 000 Appui à la santé militaire 65 000 000 Equipement de transmission et de communication FAN et gendarmerie nationale 1 925 000 000 Matériel roulant FAN et gendarmerie nationale 971 000 000 Renforcer les capacités logistiques et opérationnelles des unités de protection civile (Police Secours ; Sapeurs-Pompiers) 2 500 000 000 Appui au système juridique et judiciaire incluant l’opérationnalisation du pôle judiciaire anti - terroriste 9 840 000 000 2 ACCES AUX OPPORTUNITES ECONOMIQUES 787 976 000 000 Domaine de l'Elevage 281 521 000 000 Augmentation et diversification des productions animales 81 423 000 000 Sécurisation de l’environnement des productions pastorales 6 913 000 000 Amélioration de la santé animale 8 360 000 000 Valorisation de la production animale 33 304 000 000 Renforcement des capacités d’intervention des agents d’Elevage 4 931 000 000 Réhabilitation, création et équipement des infrastructures de base 19 156 000 000 Amélioration du dispositif de coordination et de suivi 2 034 000 000 Restauration et protection des bases productives 125 400 000 000 Domaine de l'Agriculture 46 345 000 000 Réalisation des AHA, seuils et barrages dans la vallée de l'Irhazer et les oasis 34 291 000 000 Mise en valeur des périmètres 2 244 000 000 Mise en place des kits communaux, villageois et ménage 8 173 000 000 Valorisation des produits agricoles 296 000 000 Promotion des filières agricoles porteuses 1 045 000 000 67 Mise en place d'un programme de cultures irriguées 53 000 000 Mise en place d'un programme de gestion des ressources naturelles 74 000 000 Opérationnalisation d'un programme de renforcement de capacités 59 000 000 Formation technique et adaptée des cadres moyens 42 000 000 Formation technique et adaptée des ingénieurs 30 000 000 Formation continue, de spécialisation et de perfectionnement 13 000 000 Réalisation des missions de suivi, d'audits et de revues 25 000 000 Domaine de l'Environnement 22 825 000 000 Conservation de la biodiversité et valorisation de la faune 3 045 000 000 Valorisation des produits forestiers, halieutiques et apicoles 1 794 000 000 Sécurisation des ressources pastorales, plans d'eau, autres ressources naturelles 15 100 000 000 Amélioration de la gouvernance environnementale 2 886 000 000 Domaine des routes et transport (désenclavement) 413 753 000 000 Réhabilitation de la route Zinder-Agadez RN11 Nord 48 500 000 000 Réhabilitation de la route Agadez -Abalama RN11 Nord 22 600 000 000 Réhabilitation de la route Djajiri - Diffa 34 046 000 000 Réhabilitation de la route Oualam-Banibangou 4 810 000 000 Balléyara-Tabla-Loga 868 000 000 Contournement de la retenue du barrage de Teguelguel 1 272 000 000 Aménagement et le bitumage du tronçon Arlit-Assamaka (223 km) 45 900 000 000 Aménagement et bitumage de la route Diffa - N'Guigmi - Frontière du Tchad (185 km) 69 600 000 000 Aménagement et bitumage de la route Filingué – Tahoua (245 Km) ; 51 609 000 000 Aménagement et bitumage de la route RN25 - Kao - Tchintabaraden : 87 km 18 650 000 000 Aménagement et bitumage de la route Tillabéri - Ouallam : 72,5 km 14 500 000 000 Aménagement et Bitumage de la route Keita- Dakoro- Belbégi - Guézaoua (KDBG): 364 km 72 300 000 000 Aménagement et bitumage de la route Agadez - Dabaga - Timia - Iférouane - Gougaram - RTA : 485 km 21 600 000 000 Aménagement de la route en terre BaniBangou Frontière Mali : 56 km 2 160 000 000 Aménagement de la route en terre Dakoro-Bermo-Abalak 5 338 000 000 Développement de l’aéroport d’Agadez 1 000 000 000 Domaine de l'artisanat 1 730 000 000 68 Soutien à l’approvisionnement et la commercialisation des produits sur les marches extérieurs 678 000 000 Construction, équipement et promotion des Centres et Villages artisanaux et formation des artisans de ces centres 977 000 000 Renforcement des capacités des femmes artisanes 75 000 000 Domaine du tourisme 730 000 000 Réhabilitation des infrastructures existantes, construction de nouvelles infrastructures et appui au renouvellement du parc automobile 70 000 000 Amélioration des Performances techniques des intervenants du secteur 660 000 000 Domaine de la communication 17 758 000 000 Amélioration de l'accès et de l'accessibilité aux services des TIC 755 000 000 Développement des infrastructures, applications et contenus numériques 17 003 000 000 Domaine de l'Energie 1 940 000 000 Equipement de tous les villages de plus 1000 habitants en forces motrices 1 940 000 000 Domaine des mines 374 000 000 Maitrise du circuit de commercialisation des produits issus de l’exploitation minière à petite échelle 216 000 000 Opérationnalisation des unités pilotes d’extraction et de transformation des substances minières exploitées artisanalement 158 000 000 Modernisation de l’exploitation des salines PM 3 ACCES AUX SERVICES SOCIAUX DE BASE 326 772 000 000 Domaine de l'Education 52 859 000 000 Sensibilisation des communautés à la préscolarisation 11 000 000 Amélioration de l'Accès et le maintien des filles à l'école 369 000 000 Amélioration de l'accès à l'école des enfants à besoins spécifiques 629 000 000 Accroissement de la participation des jeunes et adultes aux structures d'AENF 4 338 000 000 Construction et équipement des salles de classes (préscolaires, base 1 et 2) 37 989 000 000 Installation des Infrastructures connexes (du préscolaire, base 1 et 2) 3 750 000 000 Formation des éducateurs et animateurs 222 000 000 Mise à disposition des manuels et matériels pédagogiques du préscolaire 263 000 000 Formation avant emploi des enseignants des établissements spécialisés et des écoles intégrées 80 000 000 Formation avant emploi des enseignants et encadreurs des écoles bilingues 210 000 000 Organisation des enquêtes nationales de suivi des acquis scolaires 50 000 000 69 dotation des élèves et enseignants en manuels scolaires, guides, ouvrages de références et Unités d’Auto Apprentissage 4 948 000 000 Domaine de l'Enseignement professionnel et technique 387 000 000 Création de centres de récupération des jeunes déscolarisés de l'enseignement moyen dans la zone 300 000 000 Mise en place d’un dispositif décentralisé de formation alternée en association avec les organisations socio professionnelles 87 000 000 Domaine de la santé 123 526 000 000 Accroissement de l'accès aux services et soins de qualité 12 530 000 000 Amélioration des services de la santé de la reproduction de qualité 48 012 000 000 Disponibilité des médicaments, vaccins, consommables, intrants alimentaires et thérapeutiques, réactifs, sang et dérivées 32 722 000 000 Intensification de la lutte contre les maladies faisant l’objet de surveillance intégrée 30 262 000 000 Domaine de l'hydraulique 150 000 000 000 Réhabilitation et construction des ouvrages de l'hydraulique rurale 88 000 000 000 Réhabilitation et construction des ouvrages de l'hydraulique urbaine 50 000 000 000 Assainissement des points d'eau 12 000 000 000 4 RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE LOCALE 20 500 000 000 5 REINSERTION DES RAPARTIES FORCES 25 928 000 000 Ressources humaines 317 000 000 Fonctionnement 2 063 000 000 Biens et services 22 628 000 000 Equipement et logistiques 335 000 000 Etudes et évaluations 585 000 000 6 MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE 21 161 260 372 MONTANT TOTAL DU BUDGET 1 266 104 464 919 70 CONCLUSION GENERALE La construction d’un environnement paisible, sécurisé et stable de développement et d’épanouissement individuel et collectif des populations sur l’ensemble du territoire national est un engagement fort du Président de la République et un défi majeur du Gouvernement de la République du Niger. Les enjeux sont de taille, car ils participent de la cohésion des communautés nationales, socle du Niger en tant que nation. Mais, également ils participent des perspectives de développement socio – économique comme remparts fortifiés contre la pauvreté, l’insécurité alimentaire, les multiples déficits éducatifs et sanitaires, l’insécurité sur les personnes et les biens, les trafics illégaux de tous genres. En fait, il s’agit de la vocation irrévocable et incompressible de tout pouvoir politique responsable devant les citoyens dans l’exercice de ses missions, mais aussi face à l’histoire. La présente stratégie de développement et de sécurité dans les zones sahélo – saharienne est sans conteste, une manifestation de l’exercice de conscience politique du Président de la République et du Gouvernement du Niger face aux grands défis qui se posent dans la construction d’une nation nigérienne plus forte économiquement, plus solidaire socialement, plus rayonnante culturellement et irréversiblement ancrée dans les valeurs de paix, de démocratie, de justice et du respect de la dignité humaine. La présente stratégie est également un appel à tous les partenaires au développement du Niger et à toutes les parties prenantes à la résolution de la problématique de la sécurité et du développement dans les zones sahélo – sahariennes, à conjuguer leurs efforts dans cette dynamique de mobilisation contre l’insécurité et la pauvreté dans cette partie du Niger en particulier et sur l’ensemble du territoire national en général. Les efforts à réaliser sont certes immenses mais ils sont à la mesure des besoins des populations des zones concernées et des attentes des acteurs économiques et sociaux dont les investissements et les diverses interventions constituent des opportunités majeures pour le bien être individuel et collectif, particulièrement dans les zones concernées par la présente stratégie. Au regard des cinq (5) piliers qui soutiennent cette stratégie, il convient de noter qu’elle présente un caractère intégré dans la prise en charge de la problématique de développement et de sécurité dans les zones sahélo – sahariennes du Niger. A ce titre, elle cible la question fondamentale de la sécurité dans les zones concernées qu’elle place dans un contexte national mais également sous – régional et transfrontalier. De même, elle adresse des solutions à la question de la prise en charge humanitaire et de la réinsertion socio – économique des rapatriés forcés en raison des situations de guerre et de multiples troubles socio – politiques graves dans certains pays de la sous – région : Libye, 71 Côte d’Ivoire, Nigéria et Algérie. Elle traite dans cette même optique, de la prévention des situations d’insécurité en raison de la circulation des armes de tout genre et des trafics criminels dans l’espace sahélo – saharien en général et nigérien en particulier. Enfin, dans cette direction, la stratégie élaborée met en place des initiatives pragmatiques de nature à résorber les frustrations issues des déficits dans la gestion post – conflit liée aux périodes successives de rébellion armée que ces zones ont connues ces dernières années. Ces initiatives concernent aussi bien les ex combattants désormais démobilisés que les victimes (militaires et civiles) de ces situations de conflits. La présente stratégie met aussi un accent sur l’accès aux opportunités économiques par les populations et notamment les jeunes et les femmes des zones concernées. Elle met ainsi en orbite la vocation pastorale et agro – pastorale de ces zones, par la rampe de la valorisation du potentiel humain et des ressources naturelles dont ces régions regorgent. La finalité est de réduire significativement la pauvreté ambiante dans ces zones mais également de réduire tout aussi significativement la vulnérabilité des jeunes à la violence criminelle et face aux courants terroristes et autres malfrats qui ont érigé la criminalité en mode d’ascension économique, social et même politique. Les perspectives dans cette direction concernent pratiquement tous les domaines influençant positivement le développement socio – économique de l’individu et de la communauté. La troisième dimension de cette stratégie est centrée sur l’accès des populations des zones concernées aux services sociaux de base. Il s’agit des grandes composantes du développement humain dont l’éducation, la formation et la santé. Dans cette dimension, la présente stratégie donne également une place importante à la sécurité alimentaire des ménages par le biais des initiatives de réduction de la vulnérabilité et de renforcement de l’accès à l’eau potable et l’hydraulique pastorale. Il s’agit d’une dimension qui s’inscrit dans la dynamique impulsé par les secteurs éducatifs et sanitaire, mais également par l’Initiative 3N. La présente stratégie constitue une ouverture sur le renforcement de la gouvernance locale y compris communautaire dans la prise en charge des questions de sécurité et de développement dans les zones concernées. Elle met un accent sur le renforcement des capacités institutionnelles, techniques et organisationnelles incluant l’appui au développement local. Enfin pour être en phase avec le développement d’un contexte aux prises à des turbulences socio – politiques, la présente stratégie prend en charge, sur une base urgente le traitement des cas humanitaires liés au rapatriement forcés des nigériens de certains pays.