Stratégie de renforcement des capacités à travers l'évaluation des besoins en renforcement des capacités en vue de la mise en oeuvre du système national d'analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS)

3.2 COLLECTE ET EXPLOITATION DES DONNEES............................................................................................................ 4 III. EXPERIENCES EN MATIERE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES, DE SUIVI/EVALUATION ET DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS LE SECTEUR AGRICOLE .................................................................................... 6

3.1 STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ACCELERE ET DE REDUCTION DE LA PAUVRETE (SDRP) ................................................ 6

3.2 INITIATIVE 3N « LES NIGERIENS NOURRISSENT LES NIGERIENS » .............................................................................. 6

3.3 DISPOSITIF DE SUIVI‐EVALUATION DE LA SDR ........................................................................................................ 7

3.4 PROGRAMME NATIONAL D’INVESTISSEMENT AGRICOLE PRIORITAIRE (PNIA/P) ......................................................... 7

3.5 PROGRAMME DE FACILITE ALIMENTAIRE .............................................................................................................. 8

3.6 SYSTEME D’ALERTE PRECOCE (SAP) ................................................................................................................... 8

3.7 SYSTEME D’INFORMATION SUR LES MARCHES AGRICOLES (SIMA)............................................................................. 9

3.8 SYSTEME D’INFORMATION SUR LE MARCHE DE BETAIL (SIM BETAIL)........................................................................ 10

3.9 STRATEGIE NATIONALE DE DEVELOPPEMENT DE LA STATISTIQUE (SNDS) ................................................................ 10

3.10 ENQUETE PREVISION ET ESTIMATION DES RECOLTES (EPER) ................................................................................ 11

3.11 LE SYSTEME D’INFORMATION SUR LA RECHERCHE AGRONOMIQUE......................................................................... 11 IV. ANALYSE DU PROCESSUS DE POLITIQUE ...............................................................................................13

4.1 DESCRIPTION DES ORGANISATIONS ET INSTITUTIONS IMPLIQUEES DANS LE PROCESSUS ................................................ 13

4.2 RELATION ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS IMPLIQUES DANS LA CONCEPTION ET LA MISE EN ŒUVRE DE POLITIQUE AGRICOLE, ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE .......................................................................................................................... 14

4.3 RELATION ENTRE LES DIFFERENTS ACTEURS DE CONCEPTION ET DE MISE EN ŒUVRE DE POLITIQUE AGRICOLE, ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE ................................................................................................................................................. 15 V. EVALUATION DES CAPACITES ET CONTRAINTES DES INSTITUTIONS ET ORGANISATIONS IMPLIQUEES DANS LE PROCESSUS A TRAVERS LES RESULTATS D’ENQUETES...................................................................16

5.1 EVALUATION DES CAPACITES INDIVIDUELLES ....................................................................................................... 16

5.2 EVALUATION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES ............................................................................................. 18

5.3 EVALUATION DES CAPACITES DES INSTITUTIONS ................................................................................................... 19

5.3.1 Identification des institutions ............................................................................................................ 19

5.3.2 Ressources financières....................................................................................................................... 20

5.3.3 Degré d’implication des institutions dans le processus ..................................................................... 21

5.3.4 Elaboration des politiques basées sur des preuves ........................................................................... 23

5.3.6 Contraintes identifiées et solutions proposées par les institutions ................................................... 27

5.3.7 Evaluation des capacités des institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole ........................................................................................................................ 29 VI. STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES ...................................................................................32

6.1 CONTRAINTES LIEES AUX CAPACITES DE CONCEPTION ET DE MISE EN ŒUVRE DE POLITIQUE AGRICOLE ............................ 32

6.1.1 Niveau individuel ............................................................................................................................... 32

6.1.2 NIVEAU ORGANISATIONNEL ET INSTITUTIONNEL ............................................................................................... 32

6.2 SOLUTIONS AUX CONTRAINTES RELEVEES............................................................................................................ 33

6.2.1 Au niveau individuel .......................................................................................................................... 33

6.2.2 Au niveau organisationnel ................................................................................................................. 33

6.2.3 Au niveau du processus politique ...................................................................................................... 33

6.3 DOMAINES POTENTIELS DE RENFORCEMENT DES CAPACITES ................................................................................... 34

6.3.1 Analyse stratégique des politiques et planification de l’investissement ........................................... 34

6.3.2 Suivi‐évaluation ................................................................................................................................. 34

6.3.3 Gestion et partage des connaissances .............................................................................................. 34

6.4 DISPOSITIF INSTITUTIONNEL ............................................................................................................................. 35

6.5 DISPOSITIF DE SUIVI‐EVALUATION/CAPITALISATION ............................................................................................. 36

6.6 HYPOTHESES ET RISQUES ................................................................................................................................. 36 CONCLUSION .............................................................................................................................................38 BIBLIOGRAPHIE .........................................................................................................................................39 i Sigles et abréviations AGRIS Agricultural Information System BAD Banque Africaine de Développement BIDC Banque d’Investissement pour le Développement de la CEDEAO CC/SAP Cellule de Coordination du Système d’Alerte Précoce CCA Cellule de Crises Alimentaires CEA Commission Economique pour l’Afrique CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest CER Communautés Economiques Régionales CIB Cellule d’Intervention de Base CILSS Comité Permanent Inter Etats de Lutte contre la Sécheresse COFO Commission Foncière CRA Chambre Régionale d’Agriculture DEP Direction des Etudes et de la Programmation ECOWAP Politique Agricole Commune des Etats de l’Afrique de l’Ouest EPER Enquête des Prévisions et des Estimations des Récoltes FAO Organisation des Nations Unies pour l’Agriculture et l’Alimentation FIDA Fonds International de Développement Agricole HCI3N Haut Commissariat à l’Initiative 3N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens » ICRISAT Institut international de recherche sur les cultures des zones tropicales semi‐ arides IFRI International Food Policy Research Institute IITA Institut International d’Agriculture Tropicale INRAN Institut National de Recherche Agronomique INS Institut National de la Statistique OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement ONAHA Office des Aménagements Hydro‐Agricoles ONG Organisation Non Gouvernementale OP Organisation Paysanne OPVN Office des Produits Vivriers du Niger PAM Programme Alimentaire Mondial PDDAA Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture en Afrique PIB Produit Intérieur Brut PICAG Programme Intérimaire de Cadrage de l’Action Gouvernementale PNIA/P Programme National d’Investissement Agricole Prioritaire PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement RECA Réseau des Chambres d’Agriculture ReSAKSS Système Régional d’Analyse Stratégique et de Gestion des Connaissances RESIMAO Réseau des Systèmes d’Information sur les Marchés en Afrique de l’Ouest RGA/C Recensement Général de l’Agriculture et du Cheptel SAKSS Système National d’Analyse Stratégique et de Gestion des Connaissances SAP Système d’Alerte Précoce SDDCI Stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive SDR Stratégie de Développement Rural SDRP Stratégie de Développement accéléré et de Réduction de la Pauvreté S&E Suivi et Evaluation ii SFD Systèmes Financiers décentralisés SIMA Système d’Information sur les Marchés Agricoles SIMB Système d’Information sur les Marchés de Bétail SNDS Stratégie Nationale de Développement de la Statistique SNRA Système National de Recherche Agronomique SSN Système Statistique National iii Liste des tableaux Tableau 1 :Liste des institutions et organisations impliquées dans le processus de politiques agricoles ............. 4 Tableau 2 : Pourcentage de temps passé par les chercheurs et le personnel professionnel selon les domaines d’intervention et le type d’institution (en %) ...................................................................................................... 16 Tableau 3 : Répartition du personnel cadre selon le niveau de formation et le sexe en 2012 (en %) ................ 17 Tableau 4 : Répartition du personnel selon le niveau de formation et le type d’institutions (en %) .................. 17 Tableau 5 : Type d’institutions suivant le temps consacré aux domaines d’activités (en %) .............................. 17 Tableau 6 : Appréciation des contraintes par les institutions (en %) .................................................................. 18 Tableau 7 : Type d’incitation pour retenir le personnel (en %) ........................................................................... 18 Tableau 8 : Appréciation de la vitesse de connexion internet(en %) .................................................................. 19 Tableau 9 : Appréciation du temps d’affichage d’un site internet (en %)........................................................... 19 Tableau 10 : Appréciation du temps de téléchargement d’un fichier de 1 MB(en %) ........................................ 19 Tableau 11 : Proportion des institutions disposant d’un identifiant spécifié (en %) ........................................... 19 Tableau 12 : Les cinq premiers domaines d’expertise selon l’activité de l’institution ........................................ 20 Tableau 13 : Type d’institutions suivant le temps consacré aux domaines d’activités (en %) ............................ 20 Tableau 14 : Appréciation des contraintes par les institutions (en %) ................................................................ 20 Tableau 15 : Budget voté par type d’institution (en millions de FCFA) ............................................................... 21 Tableau 16 : Taux d’exécution du budget en % .................................................................................................. 21 Tableau 17 : Utilisation des outils par les institutions pour communiquer (en %).............................................. 22 Tableau 18 : Importance des canaux de communication (en %) ........................................................................ 22 Tableau 19 : Importance des canaux de communication suivant le nombre de fréquence................................ 22 Tableau 20 : Appréciation du mécanisme de suivi/évaluation des institutions enquêtées (en %) ..................... 24 Tableau 21 : Activités d’enquêtes, de collecte menée au cours des cinq dernières années (2008‐2012) ........... 24 Tableau 22 : Activités d’enquêtes, de collecte menée au cours des cinq dernières années (2008‐2012) ........... 25 Tableau 23 : Appréciation des capacités de collecte, de traitement, d’analyse des données et de rédaction (%) ............................................................................................................................................................................ 25 Tableau 24 : Appréciation des contraintes des institutions (%) .......................................................................... 26 Tableau 25 : Appréciation des forces et faiblesses des institutions et solutions proposées ............................... 29 Liste des annexes Annexe 1. Liste des institutions impliquées dans le processus politique Annexe 2. Questionnaires de l’étude Annexe 3. Listes de présence aux ateliers de l’étude Annexe 4. Termes de références de l’étude iv Résumé exécutif Dans le cadre de la mise en place et de l’opérationnalisation du système national d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS national), une stratégie de renforcement des capacités est élaborée à travers notamment l’évaluation des besoins des institutions impliquées dans le processus de politique agricole et alimentaire en matière individuelle, organisationnelle et institutionnelle. La revue de la littérature sur les principales études réalisées au Niger en matière de renforcement des capacités et de diffusion des informations dans le secteur agricole a fait ressortir que plusieurs réflexions ont été menées et ont permis de relever d’énormes besoins en renforcement des capacités dans pratiquement tous les domaines. L’enquête sur l’évaluation des capacités individuelles et organisationnelles ainsi que sur celle relative aux institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole ont également révélé que les capacités humaines, financières et matérielles de ces institutions sont globalement faibles. Ces faiblesses ont été identifiées en matière de recherche et d’analyse stratégique, du dispositif de collecte, de suivi et évaluation, de la gestion des connaissances et du développement du système des données, du leadership et gestion ainsi que de la gouvernance etdu développement organisationnel. L’enquête a également montré la faible exploitation des résultats de recherches en dépit des divers canaux utilisés pour la diffusion de ces résultats (rapports annuels, bulletins, journées portes ouvertes, séances de démonstration des technologies en milieu paysan, séances d’information à la radio et à la télévision). Pour apporter des réponses aux différents problèmes relevés, des stratégies ont été proposées aussi bien au niveau individuel, qu’organisationnel et institutionnel. Elles ont trait notamment à la formation et au recyclage des cadres et à leur motivation, à l’amélioration des conditions de travail, à la bonne gouvernance, au renforcement des capacités des institutions publiques et aux organisations rurales pour une meilleure gestion du secteur rural. En particulier, les institutions ont insisté sur la dépolitisation de l’administration, sur la nécessité d’améliorer les moyens matériels, humains et financiers, de façon quantitative et qualitative. Elles ont proposé une affectation conséquente des ressources financières propres, la création d’un fonds national de recherche et la mise en œuvre de toutes les mesures visant à motiver l’ensemble du personnel. La stratégie de renforcement des capacités suppose également la mise en place d’un dispositif institutionnel durable qui requiert un certain consensus au niveau national. Ce dispositif doit s’inscrire dans le cadre du SAKSS national qui jouera le rôle de point focal du ReSAKSS et plus globalement dans le cadre de l’Initiative 3N. Son objectif sera d’améliorer la qualité de la conception et de la mise en œuvre de politiques et stratégies dans le domaine agricole et alimentaire à travers la facilitation des processus de planification, de revue et de dialogue bien renseignés.En outre, ce dispositif aura comme Point Focal le Haut Commissariat à l’Initiative 3N. Il sera composé d’un Comité technique de pilotage qui lui‐même s’appuiera sur une cellule technique de coordination. I.INTRODUCTION En 2003, les Chefs d’Etat et de Gouvernement de l’Union Africaine ont adopté le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine (PDDAA). C’est dans cette optique, que l’Union Africaine et le NEPAD, avaient demandé au Système Régional d’Analyse Stratégique et de Gestion des Connaissances pour l’Afrique de l’Ouest (ReSAKSS AO) de proposer un cadre de suivi‐évaluation du PDDAA qui a été adopté au niveau continental en Mars 2010 à Johannesburg en Afrique du Sud.Depuis lors, ce Programme est devenu un cadre privilégié pour orienter les efforts de développement agricole et les partenariats en Afrique. Il constitue désormais un cadre stratégique pour l’atteinte de l’Objectif du Millénaire pour le Développement N°1, à savoir « éliminer l’extrême pauvreté et la faim » d’ici 2015, en tablant sur un taux de croissance agricole annuel moyen d’au moins 6% favorisé par une allocation d’au moins 10% du budget national d’investissement au secteur agricole. Le Niger s’est engagé depuis octobre 2006 dans le processus de mise en œuvre de l’agenda du PDDAA et de la Politique Agricole Commune de la CEDEAO (ECOWAP), comme faisant partie des efforts nationaux de promotion du développement du secteur agricole et de la croissance économique. La table ronde sur le PNIA/SDR (Programme National d’Investissement Agricole/Stratégie de Développement Rural) et la signature de la Charte Nationale en septembre 2009 ont été l’occasion de conforter et de promouvoir ce processus national et ont permis à tous les acteurs du secteur rural de s’engager à soutenir sa mise en œuvre. Il convient de rappeler que ce processus rentre dans le cadre de la mise en œuvre de l’Initiative 3N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens » qui prend en compte tous les programmes de la Stratégie deDéveloppement Rural (SDR) dont les actions prioritaires sont inscrites dans le cadre plus global du Programme de Développement Economique et Social (PDES) 2012‐2015 qui est désormais le cadre unique de référence pour l’action gouvernementale et pour les partenaires au développement. Pour rendre opérationnelle l’Initiative 3N, il a été retenu un certain nombre de stratégies, dont notamment : (i) l’amélioration des niveaux de rendement agricole ; (ii) le développement de l’irrigation ; (iii) la promotion des productions alimentaires de substitution ; (iv) la gestion durable des ressources naturelles et la protection de l’environnement ; (v) la prévention et la gestion des crises alimentaires et la lutte contre la malnutrition ; (vi) la redynamisation de la recherche agricole. La mise en œuvre de ces stratégies nécessite des capacités humaines et physiques, des instruments analytiques et des informations en vue de générer des produits de connaissance crédibles, opportuns et de haute qualité pour informer et éclairer les politiques du secteur agricole et en particulier les processus de planification et de revue. Cependant, la production et la diffusion d’informations statistiques fiables basées sur des indicateurs objectivement vérifiables, pour une meilleure planification des investissements dans le secteur agricole et alimentaire, pour un suivi et une évaluation efficients des actions à mettre en œuvre et pour le partage des connaissances par une communication effective des informations et des connaissances aux décideurs politiques de même que la promotion d’un dialogue politique, nécessitent l’existence des capacités individuelles et institutionnelles qui doivent êtrerenforcées à des degrés différents. C’est dans ce cadre que la présente étude est initiée par le ReSAKSS‐AO en collaboration avec l’Institut International de Recherche sur les Politiques Alimentaires (IFPRI) et quatre centres du Groupe Consultatif pour la recherche agricole internationale (CGIAR) basés en Afrique, dont l’IITA pour l’Afrique de l’Ouest. 1 Les Systèmes Régionaux d’Analyse Stratégique et de Gestion des Connaissances (ReSAKSS) ont été établis en tant que nœuds régionaux par les Communautés Economiques Régionales (CER) correspondantes en appui à la mise en œuvre du PDDAA qui a généré le PNIA/SA au Niger. L’objectif des nœuds régionaux est de faciliter l’accès des CER et des Etats membres à des analyses de politiques de la plus haute qualité afin de générer la connaissance nécessaire pour améliorer la formulation et la mise en œuvre des politiques, stratégies et plans d’investissement dans le secteur agricole et alimentaire, suivre les progrès réalisés au fur et à mesure de la mise en œuvre des PNIA, documenter les succès obtenus et tirer des leçons qui peuvent être intégrées dans le processus de revue et d’apprentissage. Pour élaborer une stratégie de renforcement des capacités en vue de faire face aux besoins d’analyse stratégique et de gestion des connaissances du processus national du PDDAA, il a été jugé nécessaire de procéder à l’évaluation des besoins en renforcement des capacités tel qu’il est consigné dans les termes de référence de l’étude (Annexe 4).Plus spécifiquement, il s’agira de faire l’état des lieux des capacités existantes (humaines, matérielles et financières) et d’évaluer la capacité des institutions impliquées dans le processusde conception et de mise en œuvre de politique alimentaire et agricole. Pour ce faire, le présent rapport est articulé autour des points suivants : ƒ Méthodologie de collecte des données ; ƒ Expériences en matière de renforcement des capacités, de suivi/évaluation et de gestion des connaissances dans le secteur agricole ; ƒ Résultats de l’évaluation des capacités ; ƒ Stratégie de renforcement des capacités. 2 II. METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES L’atelier de lancement de l’étude a été organisé le 24 mai 2013 sous la supervision du Haut‐ Commissariat à l’Initiative 3N (HC3N). Il a permis au consultant d’expliquer les objectifs et les résultats attendus de l’étude, les activités à réaliser et l’approche qui est utilisée pour la réalisation de cette étude.Au cours de cet atelier, il a été également procédé à la présentation des outils de collecte et à la sélection des structures qui devraient faire l’objet d’enquête. Le critère de choix des institutions retenu par les participants est basé notamment sur l’importance accordée à la structure relativement au rôle qu’elle joue en matière de politique agricole et alimentaire, de recherche et production de données statistiques. Le HC3N a facilité le contact avec les Institutions sélectionnées à travers les correspondances accompagnées des questionnaires préalablement élaborés par le ReSAKSS. 2.1Description des questionnaires Dans le cadre de cette étude, deux types de questionnaire ont été utilisés : le questionnaire n°1 relatif à l’évaluation des capacités individuelles et organisationnelles et le questionnaire n°2 portant sur l’évaluation de la capacité des institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole (voir Annexe 2). Le questionnaire n°1 permet de recueillir des informations sur la capacité des institutions en matière de ressources humaines, matérielles et financières et le lien avec la recherche sur les politiques. Il renseigne également sur le rôle joué par les institutions dans le processus de politique agricole et alimentaire, les questions relatives aux statistiques et au suivi et évaluation ainsi que les contraintes et solutions proposées par ces institutions.Globalement, il comporte neuf sections : 1. Section A destinée à l’identification de l’institution ; 2. Section B traitant des ressources humaines, notamment la disponibilité et la qualité du personnel ainsi que leur traitement et le temps consacré aux différents domaines d’activité ; 3. Section C portant sur les ressources financières en termes de financement, des sources de financement, du budget et de sa gestion ; 4. Section D relative aux ressources matérielles : disponibilité des équipements et des logiciels de traitement des données ; 5. Section E concernant les projets de recherche et d’analyse de l’institution et son implication dans le processus de politiques agricoles et alimentaires ; 6. Section F se rapportant au rôle et à l’implication de l’institution dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques et stratégies alimentaires et agricoles ; 7. Section FF dédiée aux capacités de production des statistiques agricoles et au dispositif de suivi et évaluation en matière de collecte et de traitement des données ; 8. Section FFF relative aux contraintes et solutions proposées par l’institution ; 9. Section G traitant de la capacité de l’organisation à élaborer des politiques et stratégies. Le questionnaire n°2 administré aux institutions impliquées dans la conception et la mise en œuvre de politique agricole évalue leurs forces et leurs faiblesses en tant que leadership dans le processus politique, au niveau du suivi et évaluation, en matière de coordination et de 3 réalisation de cohérence entre les politiques et les stratégies.Il est structuré en cinq composantes : 1. Informations générales sur l’organisation, l’implication de l’organisation dans les politiques et stratégies ; 2. Capacité d’action et d’engagement – niveau de leadership efficace dans le processus politique ; 3. Capacité d’adaptation et d’auto‐renouvellement ‐ niveau d’application efficace de suivi/évaluation ; 4. Capacité de répondre aux exigences du mandat etaux objectifs du développement. Dans quelle mesure l’organisation atteint‐elle ses objectifs planifiés et remplit‐elle son mandat ; 5. Capacité à coordonner et à rapprocher les acteurs et les politiques et stratégies ‐ niveau d’engagement de l’organisation dans les réseaux, alliances et efforts de collaboration ; 6. Capacité à réaliser une cohérence entre les politiques et les stratégies – Existence de mécanismes pour la cohérence dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture. 3.2Collecte et exploitation des données Après avoir corrigé et mis en forme ces questionnaires, le consultant a procédé, en collaboration avec le HC 3N, à l’identification des institutions et organisations pouvant être impliquées dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre des politiques agricoles et alimentaires au Niger. Le choix final de l’échantillon des institutions qui doivent être enquêtées a été ensuite effectué. Ce qui a permis d’envoyer des correspondances accompagnées des questionnaires aux institutions et organisations échantillon. Il convient de noter que cet échantillon était composé des structures suivantes : Tableau 1 :Liste des institutions et organisations impliquées dans le processus de politiques agricoles Domaines Structures échantillon Mission activité Questionnaire 1 Haut‐Commissariat à l’initiative 3N Renforcer les capacités nationales de productions alimentaires Direction des études programmation Etudes et programmation Direction générale de l’agriculture Promotion des cultures hivernales et irriguées Direction générale du génie rural Construction des ouvrages agricoles et hydrauliques Agriculture, Direction générale de la production et Développement de la filière animale Elevage des industries animales Centrale d’approvisionnement en Cession à moindres coûts des intrants et matériels intrants et matériels agricoles agricoles aux agriculteurs Office national des aménagements Appui‐conseil, réalisation et entretien des réseaux hydro‐agricoles d’irrigation et de drainage Institut National de recherche Contribue à la génération de nouvelles technologies agronomique Recherche Faculté d’agronomie Formation des ingénieurs agronomes Cellule d’appui en prospective et études Etudes, analyses et recherches économiques endéveloppement Direction des statistiques agricoles Production et diffusion des statistiques agricoles Institut National de la Statistique Production des statistiques pour éclairer les débats socio‐économiques Statistique Direction de l’action coopérative et de Appui‐conseil aux coopératives et aux organismes promotion des organismes ruraux ruraux 4 Domaines Structures échantillon Mission activité Questionnaire 1 Direction générale de l’environnement Protection de l’environnement et développement du et des eaux et forêts secteur forets,faune et pêche Direction des études et de la Etudes et programmation (MHE) Environnement programmation Direction générale des routes rurales Construction, entretien routes rurales (M. Equipement) Domaines Structures échantillon Mission activité Questionnaire 2 Agriculture Direction de la météorologie nationale Coordonner et harmoniser la politique nationale en Elevage (MTP) matière de météorologie Réseau des chambres d’agriculture du Appui‐conseil aux agriculteurs Niger Plate‐forme paysanne Appui‐conseil aux paysans Organisation paysanne CAPAN Plaidoyer dans la prise en compte des préoccupations des éleveurs Association nationale des coopératives Appui‐conseil, promotion de la filière oignon de la filière oignon Association pour la redynamisation de Appui promotion élevage au Niger l’élevage Niger La collecte a été réalisée par le consultant appuyé par deux enquêteurs qu’il a recrutés et qui ont reçu quelques éléments explicatifs pour le remplissage du questionnaire. Les travaux de collecte des données ont démarré le 15 juin 2013 et se sont poursuivis jusqu’au mois d’août 2013. C’est la phase la plus difficile de cette étude caractérisée par des questionnaires mal remplis ou partiellement remplis ou des refus de certaines institutions à fournir l’information requise. Au total, le taux de réponse des institutions et organisations échantillon s’est établi à 63,6%. Pour le questionnaire n°1, ce taux s’est établi à 52,9% alors que pour le questionnaire n°2, ce taux a été de 100,0%. Pour accélérer les travaux, il a été procédé à la saisie des données reçues dès le 30 juin 2013 sous le logiciel Excel. L’apurement des données a permis de redresser certaines incorrections grâce à certaines sources d’informations.Les informations par type de questions sont ensuite synthétisées dans un tableau Excel en vue de leur analyse pour le rapport. 5 III. EXPERIENCES EN MATIERE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES, DE SUIVI/EVALUATION ET DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS LE SECTEUR AGRICOLE La revue de la littérature sur les principales études réalisées au Niger en matière de renforcement des capacités et de diffusion des informations dans le secteur agricole a fait ressortir que plusieurs réflexions ont été menées et ont permis de relever d’énormes besoins en renforcement des capacités dans pratiquement tous les domaines. On peut en citer quelques‐unes :

3.1 Stratégie de développement accéléré et de réduction de la pauvreté (SDRP) Elaborée et mise en œuvre depuis 2002, la SDRP a pour ambition de réduire la pauvreté dans toutes ses dimensions et de réaliser l’ensemble des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) fixés pour l’horizon 2015. Elle est articulée autour de quatre (4) axes stratégiques : (i) la croissance économique durable et soutenue, (ii) le développement des secteurs productifs, (iii) le développement des secteurs sociaux et (iv) le renforcement des capacités, la bonne gouvernance et la décentralisation. La mise en œuvre de la SDRP a favorisé la prise en compte de l’option de la gestion axée sur les résultats comme principe pour le suivi et l’évaluation des politiques de développement. Ainsi, l’accent a été mis sur l’actualisation des données statistiques en vue de mieux appréhender le phénomène de la pauvreté et le renforcement du système d’information et de suivi évaluation. En outre, cet exercice a permis de mieux préciser les orientations du secteur rural en lui assignant le rôle de principal moteur de la croissance économique. Cette place prépondérante du secteur rural résulte de l’importance des productions agro‐sylvo‐pastoralesdans la formation du PIB (35% du PIB), de l’existence de sources de croissance à faire fructifier et, également, de l’ampleur de la pauvreté en milieu rural.

3.2 Initiative 3N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens » Créé par le Décret N°2011‐407/PRN l’Initiative 3Nest un engagement politique fort destiné à « renforcer les capacités nationales de productions alimentaires, d’approvisionnement et de résilience face aux crises alimentaires et aux catastrophes naturelles ». Il est bâti sur les acquis de la Stratégie de Développement Rural1 (SDR) et s’inscrit dans le processus de mise en œuvre du Plan de Développement Détaillé pour l’Agriculture en Afrique (PDDAA) et de la Politique Agricole Commune de la CEDEAO (ECOWAP) ainsi que la Politique Agricole de l`UEMOA (PAU). Sa mise en œuvre repose sur cinq axes stratégiques : (i) accroissement et diversification des productions agro‐sylvo‐pastorales et halieutiques ; (ii) approvisionnement régulier des marchés ruraux et urbains en produits agricoles et agroalimentaires ; (iii) amélioration de la résilience de la population face aux changements climatiques, crises et catastrophes ; (iv) amélioration de l’état nutritionnel des nigériens ; (v) animation et coordination de l’initiative 3N. 1 La SDR a été adoptée en Novembre 2003. Ses principaux objectifs sont de : (i) réduire l’incidence de la pauvreté en milieu rural de 66% à 52% à l’horizon 2015, (ii) favoriser l’accès des ruraux aux opportunités économiques, (iii) prévenir les risques, améliorer la sécurité alimentaire et gérer durablement les ressources naturelles, (iv) renforcer les capacités institutionnelles publiques et organisations rurales. Les axes stratégiques portent notamment sur : (i) la réforme foncière, (ii) la maîtrise de l’eau et le renforcement de l’irrigation, (iii) le développement des filières porteuses et la promotion des produits sylvo‐agro‐ pastoraux tournés vers l’exportation. 6 3.3Dispositif de suivi‐évaluation de la SDR Ce dispositif s’inscrit dans le cadre du sui‐évaluation de la SDRP et s’articule autour de trois niveaux de dispositif : ‐ celui du suivi‐évaluation des politiques et stratégies sectorielles assuré par le Secrétariat Permanent de la SDRP, l’INS et le Commissariat au Développement du Ministère de l’Economie et des Finances. Dix indicateurs, parmi ceux qui composent la batterie d’indicateurs de la SDRP, doivent être renseignés par les institutions du secteur rural. ‐ celui de la SDR, placé sous la responsabilité du Secrétariat Exécutif de la SDR et sur les services en charge du suivi‐évaluation au sein des institutions du secteur (DEP, DS, Directions Techniques…). Un ensemble de 69 indicateurs, liés aux Effets Directs et Spécifiques de la SDR ont été retenus (dont 10 alimentent le suivi de la SDRP). ‐ celui des programmes et sous‐programmes de mise en œuvre (194 indicateurs de produits ont été retenus). Le dispositif de suivi‐évaluation de la SDR est construit pour assurer 4 niveaux fonctionnels, les 3 premiers se rapportant au suivi de la SDR et le 4èmeà la fonction d’évaluation : ¾ Fonction 1 : fournir, en ce qui concerne le Secteur du Développement Rural, les informations nécessaires à l’alimentation du suivi de la SDRP ; ¾ Fonction 2 : suivre les résultats de la SDR ; ¾ Fonction 3 :disposer des informations nécessaires et suffisantes pour la coordination de la mise en œuvre des programmes de la SDR ; ¾ Fonction 4 : conduire des évaluations ponctuelles en fonction des questions auxquelles le dispositif de suivi n’apporte pas de réponse complète.

3.4 Programme National d’Investissement AgricolePrioritaire (PNIA/P) Le Programme National d’Investissement Agricole Prioritaire (PNIA‐P) du Niger a pour base laStratégie de Développement Rural (SDR) qui présente des objectifs, principes d’actions et approchesen parfaite harmonie avec le PDDAA dont les 4 piliers sont couverts par les programmes de laStratégie de Développement Rural.Il prend également en comptel’initiative 3N et les priorités du secteur identifiées à l’occasion de la révision de la SRP. La période du PNIA‐P/SDR couvre la période 2011 à 2015. Les priorités du PNIA‐P/SDR constituent une conjugaison des priorités de la SDR et celles duPDDAA. Les interventions sont concentrées sur l’augmentation et la sécurisation de la productionagricole compte tenu des problèmes structurels récurrents qui se posent dans le secteur agricoledepuis des années, et qui sont exacerbés par les aléas climatiques.Les interventions sont canalisées selon une approche par filière porteuse, dans la perspective d’unimpact fort sur l’amélioration et la sécurisation des revenus des ménages ruraux ainsi que surl’amélioration des systèmes d’exploitation eux‐mêmes. Le renforcement des capacités des bénéficiaires va de pair avec les investissements physiques etappuis matériels. L’appui‐conseil aux producteurs sera conçu comme une activité transversale étroitementliée à la gestion et à l’exploitation des investissements physiques réalisés et aux filières soutenues.Afin d’assurer la durabilité des systèmes d’appui conseil, les organisations de la professionagricole sont impliquées dans la gestion des systèmes d’appui‐ conseil ou d’autres prestations deservices. 7

3.5 Programme de Facilité Alimentaire Afin de réagir au plus vite à l’envolée des prix alimentaires et aux problèmes de sécurité alimentaire, l’UE a créé en décembre 2008 la «Facilité alimentaire» (EUFF) pour une période de 3 ans allant de 2009 à 2011. Dans le cadre de cette facilité alimentaire, un programme régional de facilitéalimentaireintitulé« Programme de Facilité Alimentaire UE‐FIDA‐CEDEAO » est mis en œuvre au Benin, Burkina Faso, Cote d’Ivoire, Ghana, Mali, Niger et Sénégal par la CEDEAO et le FIDA en collaboration avec l’ICRISAT. Le programme a trois composantes dont une consiste à aider la CEDEAO à se doter de moyens pour la mise en œuvre d’un système d’information agricole. Ce systèmevise à améliorer l’accès à l’information agricole au niveau national et régional en vue de faciliter la formulation et le suivi des politiques agricoles. De manière spécifique, l’étude vise à mettre en place un système d’information en matière de sécurité alimentaire et assurer son utilisation efficace par la CEDEAO au niveau régional, et les pays au niveau national, pour le suivi de la mise en œuvre de l’ECOWAP. Les trois composantes de ce Programme sont : ‐ La composante A vise à accroître la productivité grâce à la disponibilité et à l’accès à des semences améliorées de riz, de maïs, d’arachides, de manioc et autres tubercules, et d’autres cultures de base régionales, moyennant le renforcement des capacités de production et de distribution dans la région ; ‐ La composante B est centrée sur le renforcement de la production de sorgho et de mil dans l’ensemble de la région, pour faire face à de graves problèmes de sécurité alimentaire dus à une faible pluviométrie qui a considérablement réduit les récoltes de sorgho et de mil en 2009 ; ‐ La composante C vise à aider la CEDEAO à se doter de moyens pour soutenir et gérer les interventions régionales de mobilisation du dispositif ECOWAP. Une attention particulière est portée aux systèmes d’information pour le suivi de la mise en œuvre de l’ECOWAP. Dans le cadre de la mise en œuvre de cette dernière composante, la CEDEAO, en collaboration avec les institutions partenaires, a décidé de mettre en place un système d’information intégré sur le secteur agricole « AGRIS ». Ce système est un instrument de suivi de l’agriculture en Afrique de l’Ouest à travers la mise à disposition des données, informations et analyses fiables actualisées pour le suivi et l’évaluation de l’ensemble des travaux ou initiatives entrepris dans le cadre de la mise en œuvre de l’ECOWAP/PDDAA.

3.6 Système d’Alerte Précoce (SAP) Créé en août 1989 puis modifié en mai 1995 pour tenir compte des différentes catastrophes ;le SAP contribue à la prévention des catastrophes et l’apparition de crises alimentaires et nutritionnelles. A ce titre il est chargé de suivre et d’animer toutes les activités d’alerte précoce et de gestion des catastrophes afin d’éliminer ou de réduire les risques et/ou les effets d’une catastrophe dans les domaines alimentaire, socioéconomique, sanitaire et nutritionnel. En vue d’une action participative du système d’alerte précoce, une Cellule de coordinationCC/SAP a été créée qui dispose d’un groupe de travail interdisciplinaire (GTI/SAP), dont les principaux acteurs sont les responsables des différents systèmes d’informations sectoriels. Les structures membres de ce Groupe, chargées de collecter les informations nécessaires à l’analyse de la vulnérabilité sont tenues de transmettre à la CC/SAP les données 8 utiles selon les conditions et la périodicité définies par le GTI/SAP. Le dispositif de suivi comprend deux volets : ‐ Le suivi annuel des zones à risque : Il se fait à travers un indice de vulnérabilité qui permet de qualifier chaque département et commune à la fin de chaque campagne agro‐sylvo‐ pastorale. Il permet à cet effet de déterminer les zones les plus vulnérables pour lesquelles un suivi permanent est nécessaire en cours d’année ; ‐ Le suivi mensuel : Le suivi mensuel destiné aux zones en état de famine, les zones extrêmement vulnérables et moyennement vulnérables. Il permet de suivre l’évolution de cette population vulnérable. Une enquête de vulnérabilité permettant d’avoir des données quantitatives pour compléter la situation qualitative récoltée sur le terrain est réalisée deux fois par an enfin de récolte (décembre) et en période de soudure (avril‐mai) ; ces enquêtes bénéficient de l’appui technique et financier de l’INS, du PAM, de l’UNICEF, de FEWSNET et de la FAO.

3.7 Système d’information sur les marchés agricoles (SIMA) Le SIMA est un système d’information intégré visant une amélioration durable de la sécurité alimentaire des Nigériens par une meilleure transparence des marchés et une bonne connaissance des échanges alimentaires (céréales en particulier). Le SIMA a un échantillon de 74 marchés dont 66 nationaux et 8 transfrontaliers avec un échantillon de 45 produits suivis. Le SIMA a également adopté un nouveau système de transmission des données. Il s’agit d’envoyer les données collectées sur le terrain via les téléphones portables GSM. Le principe consiste à codifier les questionnaires et à envoyer des SMS vers le serveur de l’équipe centrale; un programme convertit les codes en vrais valeurs et les données sont ensuite transférées dans la base de données.Le SIMA dispose aussi d’un réseau local et d’une connexion Internet. Les données manipulées concernent : ‐ le prix à la collecte des différents produits ; ‐ le prix à la consommation des différents produits (locaux et importés) ; ‐ les données qualitatives sur la situation des marchés et approvisionnements. Le SIMA diffuse les informations collectées sur les marchés sous différents supports et à des fréquences variées et régulières. Une diffusion des prix des céréales et du niébé est faite à la radio chaque semaine, un flash hebdomadaire sur les prix au sac des céréales de base est rédigé et publié via le mailing liste du SIMA qui comporte plus de 200 abonnés ; ce même bulletin est posté sur le site officiel du SIMA : www.sima‐niger.net. Un bulletin hebdomadaire sur les fruits et légumes est publié aux utilisateurs sous support électronique. Le SIMA a initié aussi le système de diffusion des prix par SMS et par voie orale en collaboration avec une compagnie téléphonique de la place. Mensuellement, le SIMA publie trois bulletins dont un sur les céréales avec une analyse des prix au kg, un sur les produits de rente et un sur la sécurité alimentaire intégrant l’analyse de la disponibilité et de l’accessibilité ainsi que les flux d’approvisionnement ; ce bulletin est rédigé conjointement avec le PAM et le FEWSNET. Le SIMA participe à l’élaboration du bulletin semestriel du RESIMAO (Réseau des Systèmes d’Information sur les Marchés de l’Afrique de l’Ouest) sous l’égide du CILSS. Enfin, le SIMA produit également à la fin de chaque année un annuaire sous format dur (format papier) pour les prix au producteur et au consommateur de tous les produits suivis. 9

3.8 Système d’information sur le marché de bétail (SIM bétail) Le système d’information sur le marché de bétail comporte un échantillon représentatif des marchés dispersés sur l’ensemble du territoire national : 77 marchés nationaux, et 7 marchés transfrontaliers ; il comprend 84 enquêteurs. Il faut noter également l’élaboration en collaboration avec la Direction du Développement Pastoral des bulletins mensuels et annuels du Système D’Informations sur le Pastoralisme au Sahel. L’analyse est faite sur la base des situations décadaires et des images satellitaires téléchargées sur le Site de Vitoet de la NASA. Il s’agit des images NDVI, DMP, SWB, VPI, les MODIS Feu de Brousse. Les données relatives aux statistiques du cheptel sont : ‐ les productions de viande, d’œufs, de volaille, de cuirs et peaux, de lait ; ‐ les abattages contrôlés des animaux ; ‐ la santé des animaux ; ‐ la commercialisation (exportations contrôlées des animaux, des cuirs et peaux, etc.). Les données collectées relatives au prix de bétail (SIM Bétail) sont : ‐ le prix du bétail vendu sur pied (par espèce et catégorie) ; ‐ les présentations et ventes du bétail sur pied (par espèce) ; ‐ les quantités des cuirs et peaux (secs et frais) de1er choix présentées ; ‐ les prix des cuirs et peaux (secs et frais) de 1er choix ; ‐ le prix de la viande vendue au kilo à l’étal du boucher ; ‐ le prix moyens des intrants disponibles sur les marchés ; ‐ le prix du litre de lait ; ‐ le taux de change de la Naira dans les marchés ou l’information est disponible ; ‐ le prix moyen des céréales vendus sur les marchés notamment le mil et sorgho en fonction du conditionnement. Les informations sont collectées une fois par trimestre soit quatre (4) fois par an (plus précisément au dernier marché de chaque trimestre. Elles permettent l’enregistrement de la composition trimestrielle du troupeau (bovins uniquement) présenté sur le marché par race, catégorie et sexe. Enseignements tirés en lien avec la présente étude ? 3.9Stratégie Nationale de Développement de la Statistique (SNDS) L’adoption de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SRP) en 2002 par le Gouvernement nigérien a permis de réorganiser, redéfinir et réorienter les politiques sectorielles de développement dans le sens de la réduction de la pauvreté. Toutes les politiques sectorielles ont désormais pour seul créneau la gestion axée sur les résultats. C’est dans cette optique de l’Institut National de la Statistique (INS) a engagé en 2006 l’élaboration d’une SNDS 2008‐2012. Parmi les programmes prioritaires de la SNDS, figurent en bonne place le renforcement du mécanisme de coordination technique et opérationnelle entre l’INS et les principales structures sectorielles de production statistique, l’élaboration et la mise en œuvre stratégique de développement des ressources humaines, la mise en place d’un dispositif de recherche approfondie en statistique en collaboration avec les institutions de recherche et de formation en statistique et économie appliquée et l’amélioration de la qualité et de la régularité des productions statistiques.Prenant en compte l’adoption d’une stratégie de développement 10 durable et de croissance inclusive (SDDCI Niger 2035), l’Initiative 3N (les Nigériens Nourrissent les Nigériens) et le Plan de Développement Economique et Social (PDES 2012‐2015), l’INS a entrepris, depuis mars 2013, le processus d’élaboration d’une nouvelle SNDS.Enseignements tirés en lien avec la présente étude ?

3.10 Enquête prévision et estimation des récoltes (EPER) Le dispositif de suivi/évaluation de la campagne agricole d’hivernage repose sur deux méthodologies à savoir le suivi agronomique et la conduite de l’enquête prévision et estimation des récoltes. Le suivi agronomique de la campagne consiste en un suivi de l’évolution des paramètres agronomiques des cultures sur toute la période du déroulement de la campagne. Il est matérialisé par l’élaboration des bulletins décadaires et la conduite de missions d’évaluation à mi‐parcours. Il consiste également en une analyse technique qui fournit des indications qualitatives sur les caractéristiques principales du déroulement de la campagne. Ces éléments qualitatifs d’appréciation appelés tendances sont utilisés en l’absence des données quantitatives issues de l’enquête dont ils facilitent par ailleurs l’interprétation. Quant à l’EPER, qui est un dispositif harmonisé pour tous les pays du CILSS (depuis 1975) et de la CEDEAO (à partir de 2006), elle fournit des chiffres qui permettent à terme de confirmer ou d’infirmer les tendances précédemment établies. Cette enquête nationale, annuelle et permanente est destinée : ‐ d’une part,à fournir aux décideurs une estimation prévisionnelle de la production agricole du Niger dès le mois d’octobre pour leur permettre de programmer les activités à mener face à une situation de crise alimentaire ou de surproduction ; ‐ d’autre part, à évaluer les productions de toutes les cultures pluviales au moment de larécolte. Ainsi, les résultats de l’EPER, qui intègrent les productions des aménagements hydro‐agricoles, sont utilisés pour l’élaboration du bilan céréalier annuel et depuis 2007, du bilan alimentaire national. 3.11Le système d’information sur la recherche agronomique Créé en 1975, l’Institut National de la Recherche Agronomique du Niger (INRAN) est doté de la personnalité morale et de l’autonomie scientifique, administrative et financière. Il est placé sous la tutelle technique du ministère chargé de l’agriculture. L’INRAN a pour missions de : i) contribuer à la définition et à la mise en œuvre de la politique de recherche au service du développement rural ; ii) élaborer et mettre en œuvre des programmes de recherche agronomique ; iii) apporter un appui scientifique et technique au développement rural ; iv) contribuer à la formation et à l’information scientifique et technique des acteurs de la recherche et du développement rural ; v) assurer le progrès de la connaissance, de la formation scientifique, culturelle et technique dans le secteur rural ; vi) procéder à la mise au point de technologies appropriées pour l’accroissement et l’amélioration de la productivité du secteur rural ; vii) contribuer à la diffusion des résultats expérimentaux de recherche auprès des services et organismes intéressés ; viii) fournir des prestations de services dans les domaines de sa compétence ; ix) assurer la coordination du système national de la recherche agronomique au Niger. Plusieurs canaux sont utilisés pour la diffusion des résultats de la recherche (rapports annuels, bulletins, journées portes ouvertes, séances de démonstration des technologies en milieu 11 paysan, séances d’informations à la radio et télévision). L’INRAN dispose également d’un site Internet mais qui n’est pas à jour. Le programme de recherche de l’Institut National de la Recherche Agronomique du Niger sur lequel le financement porte renferme cinq axes à savoir (i) Programme cultures irriguées, (ii) Programme développement des cultures pluviales, (iii) Programme Gestion des Ressources Naturelles, (iv) Programme Gestion des Ecosystèmes Aquatiques, Développement de la Pêche et de la Pisciculture et (v) Programme production animale. Les programmes de recherche de l’INRAN sont en harmonie avec le projet d’amélioration de la productivité agricole en Afrique de l’ouest (PPAAO/WAAPP), composante Niger dont l’objectif de développement du projet est de générer et de diffuser des technologies éprouvées dans les domaines prioritaires retenus par le Niger, conformément aux priorités dégagées par le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles (CORAF). 12 IV. ANALYSE DU PROCESSUS DE POLITIQUE La mise en œuvre de politique agricole et alimentaire nécessite l’implication de divers acteurs intervenant dans la gestion du secteur rural et dont les fonctions sont complémentaires. Les principales parties prenantes identifiées sont le Gouvernement, l’Assemblée Nationale et autre organe national de représentation, les collectivités territoriales, les organisations des producteurs, le secteur privé, les organisations de la société civile, les partenaires techniques et financiers et les institutions régionales de coopération. Les relations entre ces acteurs ont été renforcées par la signature d’une charte nationale ECOWAP/PDDAA en septembre 2009 pour soutenir la mise en œuvre de la Stratégie du Développement rural. L’analyse du processus se fera d’abord à travers la description des organisations et institutions impliquées dans la mise en œuvre de politique agricole et alimentaire. Elle permettra ensuite d’établir les relations pouvant exister entre les différents acteurs partie prenante dans le processus dont l’illustration sera faite à travers unschéma.

4.1 Description des organisations et institutions impliquées dans le processus Gouvernement‐Administration publique : (i) assurer le leadership et l’appropriation du processus de développement ; (ii) veiller au respect des orientations stratégiques, au suivi et à l’évaluation de la mise en œuvre du PNIA ; (iii) rechercher le financement ; (iv) assurer la mise en œuvre des opérations, la supervision, le contrôle, la formation, la recherche et l’appui/conseil. Assemblée Nationale : (i) adopter des lois qui créent l’environnement favorable à l’atteinte des objectifs de l’i3N ; (ii) contribuer à la mobilisation sociale en vue de la mise en œuvre de l’I3N ; (iii) faire le plaidoyer au niveau international pour la mobilisation des ressources. (iv) interpeler le gouvernement pour connaitre l’état d’avancement de la mise en œuvre de l’i3N Collectivités territoriales : (i) assurer la centralisation, l’analyse des requêtes des acteurs pour leur transmission au niveau supérieur ; (ii) contribuer à la mobilisation sociale et au financement de l’i3N ; (iii) planifier et programmer les investissements et en assurer la maîtrise d’ouvrage. Organisations des producteurs : (i) participer au dialogue sur les politiques et les programmes ; (ii) participer à la mobilisation sociale et financière. Secteur privé :(i) intervenir dans la définition des orientations, l’élaboration des programmes, l’exécution en tant que prestataires (fournisseurs de produits : intrants, matériels..) ou bénéficiaires (prestataires de services : financements, études, contrôles, appui/conseil, etc.) ; (ii) contribuer au financement de l’i3N dans le cadre de la promotion partenariat public privé. Organisation de la société civile :contribuer à la définition des politiques et programmes, à la mobilisation sociale, à la recherche du financement et à la mise en œuvre de l’i3N en tant qu’agences d’exécution et/ou prestataires de services. Partenaires techniques et financiers : (i) financer la stratégie ou être des agences de mobilisation de financement et agences d’exécution ; (ii) participer à la supervision des 13 interventions et à l’évaluation des résultats de la stratégie ; (iii) s’impliquer dans les actions de communication et de plaidoyer en faveur de la stratégie. Institutions régionales de coopération : elles jouent le rôle de facilitateurs (plaidoyer ou partenaires de soutien), de bailleurs de fonds et d’agences de mobilisation de financement de l’I3N. Elles interviennent aussi dans la mise en cohérence des politiques et la mise en place des mécanismes régionaux de constitution des stocks.

4.2 Relation entre les différents acteurs impliqués dans la conception et la mise en œuvre de politique agricole, alimentaire et nutritionnelle Gouvernement ‐ Assemblée : soumission et vote de lois de finances. Gouvernement ‐ Partenaires techniques et financiers (PTF) : requête de fonds, consultation et assistance technique et financière. Gouvernement ‐ Collectivités territoriales : promotion de l’investissement et contribution à l’I3N. Gouvernement ‐ Secteur privé : création d’un environnement favorable et contribution à l’élaboration des programmes et au financement de l’i3N dans le cadre de partenariat public privé. Gouvernement ‐ Organisation société civile : consultations, contribution à la définition des politiques et programmes et à la mise en œuvre de l’i3N. Secteur privé ‐ PTF : fournisseurs de services ou prestataires. Collectivités territoriales ‐ PTF : bénéficiaires de l’assistance technique et financière des PTF. Collectivités territoriales ‐ Organisation des producteurs : appui aux organisations des producteurs. Gouvernement ‐ Organisations de producteurs : conseil, appui et participation au dialogue sur politiques et programme. Organisations des producteurs ‐ Assemblée Nationale : plaidoyer. Organisation de la société civile ‐ Assemblée Nationale : contribuer au débat sur les politiques agricoles. PTF ‐ Organisation de la société civile : financement des organisations. Secteur privé ‐ organisations des producteurs : financement de ces organisations. 14

4.3 Relation entre les différents acteurs de conception et de mise en œuvre de politique agricole, alimentaire et nutritionnelle Partenaires Techniques et Financiers (PTF) 7 2 6 Collectivités territoriales Gouvernement (Communes et régions) 3 Secteur privé ‐ Administration 4 8 9 5 1 Organisation de la société civile 11 Organisations des producteurs 10 Assemblée Nationale et autre organe national de représentation 1. Gouvernement ‐ Assemblée : soumission et vote de lois de finances 2. Gouvernement ‐ PTF : requête de fonds, consultation et assistance technique et financière 3. Gouvernement ‐ Collectivités territoriales : promotion de l’investissement et contribution à l’I3N 4. Gouvernement ‐ Secteur privé : création environnement favorable et contribution à l’élaboration des programmes et au financement de l’I3N dans le cadre de partenariat public privé 5. Gouvernement ‐ Organisation société civile : consultations, contribution à la définition des politiques et programmes et à la mise en œuvre de l’I3N 6. Secteur privé ‐ PTF : fournisseurs de services ou prestataires 7. Collectivités territoriales ‐ PTF : bénéficiaires de l’assistance technique et financière des PTF 8. Collectivités territoriales ‐ Organisation des producteurs : appui aux organisations des producteurs 9.Gouvernement ‐ Organisations de producteurs : conseil, appui et participation au dialogue sur politiques et programme 10. Organisations des producteurs ‐ Assemblée Nationale : plaidoyer 11. Organisation de la société civile ‐ Assemblée Nationale : contribuer au débat sur les politiques agricoles 12. PTF ‐ Organisation de la société civile : financement des organisations 13. Secteur privé ‐ organisations des producteurs : financement de ces organisations. 15 V. EVALUATION DES CAPACITES ET CONTRAINTES DES INSTITUTIONS ET ORGANISATIONS IMPLIQUEES DANS LE PROCESSUS A TRAVERS LES RESULTATS D’ENQUETES Il ressort de l’enquête sur l’évaluation des capacités individuelles et organisationnelles ainsi que sur celle relative aux institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole que les capacités humaines, financières et matérielles de ces institutions sont globalement faibles. Ce qui limite une bonne analyse stratégique, un bon suivi‐ évaluation et une meilleure gestion de connaissances pour une mise en œuvre réussie des politiques nationales et du PDDAA. L’enquête a également montré une faible exploitation des résultats de recherches en dépit des divers canaux utilisés pour la diffusion de ces résultats (rapports annuels, bulletins, journées portes ouvertes, séances de démonstration des technologies en milieu paysan, séances d’information à la radio et à la télévision). En guise de solutions par rapport à ces insuffisances relevées dans divers domaines, les acteurs ont insisté sur la dépolitisation de l’administration, sur la nécessité d’améliorer les moyens matériels, humains et financiers, de façon quantitative et qualitative. 5.1Evaluation des capacités individuelles La répartition du temps en différents domaines d’intervention, (tableau n°2) fait apparaître que « la recherche, l’analyse des politiques et planification de l’investissement » occupe la plus grande proportion avec un taux de 34,3% suivie par la « gestion des programmes, le suivi et évaluation » avec 30,8%. L’activité recherche consacre 80% du temps en matière de recherche tandis que la gestion des programmes, le suivi et évaluation occupent 30% de l’activité de l’agriculture. Tableau 2 : Pourcentage de temps passé par les chercheurs et le personnel professionnel selon les domaines d’intervention et le type d’institution (en %) Domaines d’intervention Recherche Agricult. Environ. Statist. Moyenne Recherche, analyse des politiques et 80 25 26 25 34,3 planification de l’investissement Gestion des programmes, suivi et 5 30 35 30 29,6 évaluation Gestion des connaissances, 5 20 30 23 19,5 développement des systèmes de données Leadership et gestion 5 0 2 12 6,7 Gouvernance, développement 10 0 7 10 5,7 organisationnel et institutionnel Autre 0 25 0 0 4,2 Source : Enquêtes et calculs du consultant L’examen du tableau ci‐après montre une très faible proportion du personnel de niveau PHD et des femmes sur les institutions enquêtées. En effet, le personnel de niveau PHD ne représente que 7,2% des cadres des institutions enquêtées alors que ceux ayant un niveau de trois ans au moinsde formation universitaire totalisent 60,1%. La répartition par sexe fait apparaître que 79,2% du personnel sont de sexe masculin. 16 Notons par ailleurs, d’après plusieurs institutions interrogées, qu’il subsiste une composition déséquilibrée du personnel, notamment entre les cadres de conception (plus nombreux) et les cadres d’encadrement. A cela, il faut ajouter un nombre important d’appelés du service civique national qui viennent en appui au secteur. Tableau 3 : Répartition du personnel cadre selon le niveau de formation et le sexe en 2012 (en %) Niveau de formation Homme Femme TOTAL Plus de Six (6) ans de formation universitaire (PhD) 6,3 0,8 7,2 Cinq à six ans de formation universitaire (MSC) 27,5 5,2 32,7 Trois ans au moins de formation universitaire (BSC) 45,4 14,7 60,1 Total (du fait des arrondis) 79,2 20,7 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant Le tableau n°4 relatif au niveau de formationselon le type d’institutions fait ressortir que les activités de recherche et de statistiques sont les seules à disposer du personnel de niveau PHD. Le personnel de niveau de trois ans au moins de formationuniversitaire est plus important au niveau de l’environnement avec 74,4%, l’agriculture avec 70,2% et la statistique avec 65,6%, alors que pour la recherche, il ne représente que 23,1%. Tableau 4 : Répartition du personnel selon le niveau de formationet le type d’institutions (en %) Recherche Agricult. Environt. Statistiques Moyenne Plus de Six (6) ans de formation universitaire 32,2 0,0 0,0 1,3 7,2 (PhD) Cinq à six ans de formation universitaire (MSC) 44,7 29,8 25,6 33,1 32,7 Trois ans au moins de formation universitaire 23,1 70,2 74,4 65,6 60,1 (BSC) Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant Le tableau n°5 permet de constater que le temps consacré à la recherche/analyse représente 34% en moyenne. Il convient de noter que les activités de recherche et de statistique consacrent respectivement 58% et 45% de leur activité à la recherche/analyse. Cette activité est suivie par le suivi/évaluation qui occupe 22%. Les activités environnementales et statistiques y consacrent 40% et 23% respectivement de leur temps. Tableau 5 : Type d’institutions suivant le temps consacré aux domaines d’activités (en %) Recherche Agricult. Environt. Statistiques Moyenne Recherche/ analyse 58 0 16 45 34 Enseignement/Formation 18 10 7 4 10 Vulgarisation 5 35 11 3 10 Plaidoyer 10 15 6 8 11 Suivi/évaluation 5 20 40 23 22 Gestion des connaissances 4 20 21 17 13 Autre 0 0 0 0 0 Total 100 100 100 100 100 Source : Enquêtes et calculs du consultant Il ressort de l’appréciation des contraintes sur les ressources humaines (tableau 6) que : ‐ la qualité des ressources humaines ne constitue pas une contrainte pour 42,8% des institutions interrogées, alors que 28,6% estiment qu’elle en constitue une ; 17 ‐ la quantité des ressources humaines est une contrainte pour 57,2% des institutions interrogées alors que 42,8% de ces institutions affirment que cette quantité est suffisante ; ‐ la moitié des institutions interrogées sont d’accord que la gestion des ressources humaines est une contrainte ; ‐ retenir le capital humain est une contrainte pour 42,8% des institutions interrogées ; ‐ une proportion de 14,3% des institutions affirment que l’utilisation du capital humain constitue une contrainte. Tableau 6 : Appréciation des contraintes par les institutions (en %) EA D’accord Neutre Pas d’accord PTA Total La qualité ressources humaines est une contrainte 0 28,6 28,6 42,8 0 100,0 La quantité ressources humaines est une contrainte 14,4 42,8 0 42,8 0 100,0 La gestion de ressources humaines est une 0 42,9 14,3 14,3 28,5 100,0 contrainte Retenir le capital humain est une contrainte 14,3 28,5 28,6 14,3 14,3 100,0 L’utilisation du capital humain est une contrainte 14,3 0 28,5 42,9 14,3 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant EA = Entièrement d’accord PTA = Pas du tout d’accord A la question de savoir le type d’incitation qui peut retenir le personnel à son poste (tableau 7), 85,7% des institutions ont indiqué « la participationaux réunions nationales et internationales ». Elle est suivie par deux autres pour une même proportion (42,8%) à savoir « l’utilisation du travail du personnel dans les politiques » et « autre incitation financière ». Tableau 7 : Type d’incitation pourretenir le personnel (en %) Oui Non Total Reconnaissance régulière par les superviseurs 14,3 85,7 100,0 Participation aux réunions nationales, internationales 85,7 14,3 100,0 Sert comme conseiller politique auprès duGouvernement 28,5 71,5 100,0 Utilisation du travail du personnel dans les politiques 42,8 57,2 100,0 Autre incitation non financière 0,0 100,0 100,0 Autre incitation financière 42,8 57,2 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant

5.2 Evaluation des capacités organisationnelles Le tableau 8 montre que, en ce qui concerne la vitesse de connexion internet, le rythme est en général lent pour 57,1% des institutions interrogées et modéré pour les 42,9%. Pour ce qui est du temps d’affichage d’un site internet, on note que la majeure partie des institutions interrogées (57,1%) situent l’attente autour de une à deux minutes (tableau 9). Le temps de téléchargement d’un fichier de 1 MB est estimé à plus de deux minutes pour 57,1% des institutions interrogées et entre une à deux minutes pour les 42,9% des institutions. 18 Tableau 8 : Appréciation de la vitesse de connexion internet(en %) Très lente Lente Modérée Rapide Très rapide Institutions exerçant des activités de recherche 28,6 Institutions exerçant des activités agricoles 14,3 Institutions exerçant des activités environnementales 28,6 Institutions de productions statistiques 14,3 14,3 Source : Enquêtes et calculs du consultant Tableau 9 : Appréciation du temps d’affichage d’un siteinternet(en %) 5‐14 14‐29 30‐59 <5 Sec 1‐2 min >2 min Sec Sec Sec Institutions exerçant des activités de recherche 14,3 14,3 Institutions exerçant des activités agricoles 14,3 Institutions exerçant des activités environnementales 14,3 14,3 Institutions de productions statistiques 14,3 14,3 Source : Enquêtes et calculs du consultant Tableau 10 : Appréciation du temps de téléchargement d’un fichier de 1 MB(en %) 5‐14 14‐29 30‐59 <5 Sec 1‐2 min > 2 min Sec Sec Sec Institutions exerçant des activités de recherche 14,3 14,3 Institutions exerçant des activités agricoles 14,3 Institutions exerçant des activités environnementales 14,3 14,3 Institutions de productions statistiques 14,3 14,3 Source : Enquêtes et calculs du consultant 5.3Evaluation des capacités des institutions 5.3.1Identification des institutions Le tableau ci‐dessous montre que toutes les institutions enquêtées disposent d’une boîte postale et d’un numéro de téléphone. Par contre, on relève que 42,9% des institutions ne possèdent pas de Fax ; elles sont 14,3% n’ayant pas d’adresse E‐mail et 57,1% ne disposant pas de site internet. Tableau 11 : Proportion des institutions disposant d’un identifiant spécifié (en %) Identifiant Oui Non Total Adresse 100,0 0,0 100,0 Téléphone 100,0 0,0 100,0 Fax 57,1 42,9 100,0 E‐mail 85,7 14,3 100,0 Site internet 42,9 57,1 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant Le tableau n°12 montre que l’importance du domaine d’expertise varie selon l’activité de l’institution. Toutefois, le domaine lié au suivi‐évaluation a été cité par la plupart des institutions interrogées. 19 Tableau 12 : Les cinq premiers domaines d’expertise selon l’activité de l’institution Activité de recherche Activité agricole Environnement Production statistique Recherche Programmation Cartographie, inventaire Conception enquêtes Formation Vulgarisation Reboisement Etudes, analyse Gestion des connaissances Suivi‐évaluation Récupération des terres Suivi‐évaluation Suivi‐évaluation Etudes, analyse Aménagement Coordination statistique Expertise technique Gestion des projets Produits non ligneux Gestionconnaissances Source : Enquêtes et calculs du consultant Tableau 13 : Type d’institutions suivant le temps consacré aux domaines d’activités (en %) Recherche Agricult. Environt. Statistiques Moyenne Recherche/ analyse 58 0 16 45 34 Enseignement/Formation 18 10 7 4 10 Vulgarisation 5 35 11 3 10 Plaidoyer 10 30 6 8 11 Suivi‐évaluation 5 20 40 23 22 Gestion des connaissances 4 5 21 17 13 Autre 0 0 0 0 0 Total 100 100 100 100 100 Source : Enquêtes et calculs du consultant Il ressort de l’appréciation des contraintes sur les ressources humaines (tableau 14) que : ‐ la qualité des ressources humaines ne constitue pas une contrainte pour 42,8% des institutions interrogées, alors que 28,6% estiment qu’elle en constitue une ; ‐ la quantité des ressources humaines est une contrainte pour 57,2% des institutions interrogées alors que 42,8% de ces institutions affirment que cette quantité est suffisante ; ‐ la moitié des institutions interrogées sont d’accord que la gestion des ressources humaines est une contrainte ; ‐ retenir le capital humain est une contrainte pour 42,8% des institutions interrogées ; ‐ une proportion de 14,3% des institutions affirment que l’utilisation du capital humain constitue une contrainte. Tableau 14 : Appréciation des contraintes par les institutions (en %) Pas EA D’accord Neutre PTA Total d’accord La qualitéressources humaines est une contrainte 0 28,6 28,6 42,8 0 100,0 La quantitéressources humaines est une contrainte 14,4 42,8 0 42,8 0 100,0 La gestion de ressources humaines est une contrainte 0 42,9 14,3 14,3 28,5 100,0 Retenir le capital humain est une contrainte 14,3 28,5 28,6 14,3 14,3 100,0 L’utilisation du capital humain est une contrainte 14,3 0 28,5 42,9 14,3 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant EA = Entièrement d’accord PTA = Pas du tout d’accord 5.3.2Ressources financières Il ressort de l’évolution du budget entre 2011 et 2012 que seul celui des institutions des recherches a sensiblement augmenté. Par contre, celui des institutions agricoles et de l’environnement ont baissé. Le budget d’investissement occupe une place de choix dans cette 20 affectation budgétaire dont une bonne partie de financement provient de l’extérieur. Par ailleurs, on relève que d’une année à l’autre, les crédits budgétaires sont reconduits moyennant quelques ajustements au niveau de certains postes. Tableau 15 : Budget voté par type d’institution (en millions de FCFA) 2011 2012 Moyenne Budgetvoté pour les institutions de recherche 2201,4 3316,0 2758,7 Budget de fonctionnement 2041,4 3196,2 2618,8 Budget d’investissement 160,0 119,8 139,9 Budgetvoté pour les institutions agricoles 95373,4 86369,4 90871,4 Budget de fonctionnement 31599,5 21506,4 26552,9 Budget d’investissement 63773,9 64863,0 64318,4 Budgetvoté pour les institutions de l’environnement 61437,6 55769,4 58603,5 Budget de fonctionnement 4837,4 4373,0 4605,2 Budget d’investissement 56620,2 51396,4 54008,3 Budgetvoté pour les institutions statistiques 4613,5 4796,4 4704,9 Budget de fonctionnement 2024,9 4442,2 3233,6 Budget d’investissement 2588,6 354,2 1471,4 Source : Enquêtes et calculs du consultant Le tableau n°16 indique que le taux de consommation de crédits pour les institutions de recherche qui était particulièrement élevé en 2011 (91,5%) a connu une chute brutale en 2012 pour se situer à 50,5%. Les institutions statistiques arrivent en seconde position avec un taux d’exécution qui passe de 66,6% en 2011 à 72,6% en 2012. Par contre, on note un faible taux de consommation pour les institutions agricoles et environnementales avec un taux de consommation qui se situe à moins de 40% sur les deux années. On relève également que le taux de consommation des crédits est plus élevé au niveau du budget de fonctionnement (75,3% en moyenne sur les deux années) que celui des dépenses d’investissement (56% en moyenne). Tableau 16 : Taux d’exécution du budget en % 2011 2012 Budgetconsommé par les institutions de recherche 91,5 50,5 Budget de fonctionnement 90,8 47,3 Budget d’investissement 100,0 135,9 Budgetconsommé par les institutions agricoles 40,3 39,3 Budget de fonctionnement 81,3 97,5 Budget d’investissement 20,0 20,0 Budgetconsommé par les institutions de l’environnement 33,8 33,8 Budget de fonctionnement 109,7 109,7 Budget d’investissement 27,4 27,4 Budgetconsommé par les institutions statistiques 66,6 72,6 Budget de fonctionnement 69,1 73,3 Budget d’investissement 64,6 64,6 Source : Enquêtes et calculs du consultant 5.3.3Degré d’implication des institutions dans le processus S’agissant du degré d’implication des institutions dans le processus, le tableau 17 relatif aux outils utilisés par les institutions pour communiquer indique que les moyens les plus 21 couramment utilisés sont la « petite discussion de table ronde avec les officiels et les acteurs » pour 25,8%, le « contact personnel avec les officiels » avec 21,1% et les « bulletins d’informations aux officiels » pour 15,8%. Ces mêmes outils sont cités comme les plus importants en termes de canaux de communication (Tableau 18). Tableau 17 : Utilisation des outils par les institutions pour communiquer (en %) Proportion Contact personnel avec les officiels 21,1 Petite discussion de table ronde avec les officiels et les acteurs 25,8 Table ronde publique avec les officielset la presse 4,4 Bulletins d’information aux officiels 15,8 Brèves politiques aux officiels 0,0 Présentation aux officiels 15,1 Conférence de presse et discussion de groupe 7,8 Travail avec les médias pour influencer le gouvernement 10,0 Total 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant Tableau 18 : Importance des canaux de communication (en %) Proportion Contact personnel avec les officiels 17,3 Petite discussion de table ronde avec les officiels et les acteurs 30,9 Table ronde publique avec les officielset la presse 3,6 Bulletins d’information aux officiels 15,5 Brèves politiques aux officiels 0,0 Présentation aux officiels 18,2 Conférence de presse et discussion de groupe 6,4 Travail avec les médias pour influencer le gouvernement 8,2 Total 100,0 SOURCE : ENQUETES ET CALCULS DU CONSULTANT Le tableau n°19 offre d’autres types de canaux de communication utilisés par les institutions. Il ressort de l’examen de ce tableau que les « ateliers ou conférences »,les « rapports de politique », le « site web ou autres médias électroniques », les « sorties radios ou télévisées » et les briefings politiques aux Ministres sont les canaux les plus importants utilisées par les institutions pour communiquer. Tableau 19 : Importance des canaux de communication suivant le nombre de fréquence 1 2 3 4 5 Rapports de politique 4 1 1 0 1 Brèves sur les politiques 0 1 5 1 0 Brèves envers les médias 1 1 3 2 0 Site Web ou autres média électroniques 4 1 0 1 1 Sorties radios ou télévisées 4 1 1 1 0 Ateliers ou conférences 7 0 0 0 0 Briefings politiques aux Ministres ou Gouvernement 2 3 2 0 0 Source : Enquêtes et calculs du consultant 1=Important ; 2=Un peu important ; 3=Neutre ; 4=Pas tellement important ; 5= Pas important 22 5.3.4Elaboration des politiques basées sur des preuves Sur cette question, les réponses des institutions enquêtées se présentent comme suit : 1. une proportion de 42,9% des institutions se sont prononcées en faveur du rôle spécifique qu’elles jouent en tant que conseiller politique dans les secteurs de l’agriculture et de l’alimentation ; 2. on dénombre 14 cadres servant de conseillers politiques, soit une moyenne de 2 cadres par institution ; 3. les institutions ayant été sollicitées pour donner de conseils sur les questions de politiques agricoles et alimentaires représentent 42,9% du total ; 4. en termes de fréquence, les institutions sont sollicitées par mois (14,3%), par trimestre 42,8% et en cas de besoins (42,9%) ; 5. les deux tiers des institutions ont estimé que le niveau d’utilisation des conseils politiques par les décideurs politiques est relativement complet ; 6. toutes les institutions ont indiqué, à des degrés divers, qu’elles ont été impliquées dans l’élaboration de tout document de politique/stratégie alimentaire et agricole au cours des cinq (5) dernières années ; 7. au cours des cinq (5) dernières années, les documents élaborés sont : SDR, document stratégique Initiative 3N, PDES, Stratégie de développement de l’irrigation, Stratégie nationale sur l’hydraulique pastorale, Programme national eau et assainissement, SDRP, PNIA/P,Secteur agricole et conditions de vie des ménages, Enquête sur la vulnérabilité alimentaire des ménages, Programme de facilité alimentaire, Enquête sur la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire. 8. plus de 80% des institutions ont affirmé que leurs produits ont été utilisés dans l’élaboration des politiques agricoles et alimentaires au cours des cinq dernières années ; 9. les principaux documents utilisés dans le processus d’élaboration des programmes sont les comptes nationaux, les rapports annuels d’activité, le bulletin des indices de prix, les annuaires statistiques ; 10. on note que 57,1% des institutions ont indiqué que leurs produits ont été utilisés dans l’élaboration des programmes agricoles et alimentaires au cours des cinq (5) dernières années et le nombre de rapports par institution est de 7,1 en moyenne sur la période. Pour ce qui est de la part du financement pris en charge par le Gouvernement, le chiffre varie entre 60 et 100% ; 11. sur le degré de consultations dans le processus politique, environ 57% sont d’avis d’accordconformément à leur réponse sur leur implicationdans l’élaboration de document de politique/stratégie alimentaire au cours des cinq dernières années, tandis que les 43% ont émis un avis neutre. 6.3.5Dispositif de collecte de données agricoles et de suivi‐évaluation En matière de suivi/évaluation, l’essentiel des institutions interrogées (71,4%) estiment que le système fonctionne bien. 57,1% affirment que les rapports produits sont bien utilisés ; par contre, une bonne partie (42,9%) estime que la production des rapports de suivi/évaluation n’est pas régulière (tableau 18). 23 Tableau 20 : Appréciation du mécanisme de suivi/évaluation des institutions enquêtées (en %) Pas EA D’accord Neutre PTA Total d’accord Bonne fonctionnalité du système de 28,6 0,0 100,0 suivi/évaluation 14,3 57,1 0,0 Production des rapports de suivi/évaluation 14,3 28,6 42,8 14,3 0,0 100,0 Fonctionnalité et utilisation des rapports de S&E 14,3 42,8 28,6 14,3 0,0 100,0 Source : Enquêtes et calculs du consultant EA = Entièrement d’accord PTA = Pas du tout d’accord Il ressort du tableau n°21 que les enquêtes enregistrées dans le domaine agricole ou alimentaireau cours de ces cinq (05) dernières années sont essentiellement réalisées au titre des activités agricoles ou statistiques. Ainsi : ‐ en matière agricole, on note l’enquête prévisions et estimations des récoltes, l’enquête sur les cultures irriguées, l’enquête auprès des aménagements hydro‐agricoles et l’enquête sur les semences ; ‐ dans le domaine de la statistique, les enquêtes ont concerné la vulnérabilité et la sécurité alimentaire, les conditions de vie des ménages, la malnutrition aigüe et les prix des produits agricoles et élevage. Tableau 21 : Activités d’enquêtes, de collecte menée au cours des cinq dernières années (2008‐2012) Activité de recherche Activité agricole Environnement Production statistique Enquête Prévisions et Enquête sur les produits Enquête vulnérabilité sur Estimations des récoltes forestiers la sécurité alimentaire Enquête sur les cultures Enquête sur les produits Enquête agricole sur les irriguées de la pêche conditions des ménages Enquête auprès des Enquête sur la aménagements hydro‐ malnutrition aigüe Agri Enquête sur la Collecte des données sur disponibilité en semences les prix des produits agricoles et élevage Source : Enquêtes auprès des institutions impliquées dans le processus politique Le tableau n°22 présente les principaux indicateurs utilisés pour suivre la performance agricole. Il s’agit notamment des taux de croissance des PIB agricole et élevage, de la production et du rendement agricole, du pourcentage de la population agricole, du taux de consommation des crédits agricoles, du bilanalimentaire ou fourrager et des prix producteurs des produits agricoles et élevage. Tous ces indicateurs revêtent un caractère national et annuel (à quelques exceptions près des prix qui sont relevés hebdomadairement) ; ils sont produits sous forme de rapports et sont accessibles gratuitement en dehors du document sur le PIB dont une partie est vendue aux utilisateurs. 24 Tableau 22 : Activités d’enquêtes, de collecte menée au cours des cinq dernières années (2008‐2012) Indicateurs Couverture Niveau de Source Périodicité Médium de Conditions désagrégation publication d’accès Tauxcroissance PIB Nationale INS Annuel Imprimée Gratuit, agricole Pay. % des superficies Nationale Ministère Annuel Rapport Gratuit irriguées sur les Agriculture superficies irrigables Taux de conso. des Nationale M. Finances Trimestriel Rapport Gratuit crédits agri % des producteurs Nationale Ministère Annuel Rapport Gratuit utilisant des engrais Agriculture Bilan fourrager et Nationale M. Elevage Annuel Rapport Gratuit alimentaire Taux couverture des Nationale Ministère Annuel Rapport Gratuit besoins céréaliers par Agriculture la production nationale Prix aux producteurs Nationale SIMA Hebdomadai Rapport Gratuit des produits agricoles re Taux croissance PIB Nationale INS Annuel Imprimée Gratuit, élevage Pay. Production, Nationale M. Agriculture Annuel Rapport Gratuit rendement agricole % de la population Nationale INS Annuel Rapport Gratuit agricole Source : Enquêtes auprès des institutions impliquées dans le processus politique Les résultats du tableau 23indiquent que la quasi‐totalité des institutions (85%)disposent des capacités adéquates pour la collecte, le traitement des données.Pour l’analyse des données et la rédaction des rapports, toutes les institutions affirment avoir des capacités adéquates. Tableau 23 : Appréciation des capacités de collecte, de traitement, d’analyse des données et de rédaction (%) Pas EA D’accord Neutre PTA Total d’accord Capacité adéquate pour la collecte des 28,6 42,8 14,3 14,3 0,0 100,0 données Capacité adéquate pour le traitement des 33,3 33,3 16,7 16,7 0,0 100,0 données Capacité adéquate pour l’analyse des données 42,9 57,1 0,0 0,0 0,0 100,0 Capacité adéquate pour la rédaction des 71,4 28,6 0,0 0,0 0,0 100,0 rapports Source : Enquêtes et calculs du consultant EA = Entièrement d’accord PTA = Pas du tout d’accord Les contraintes des institutions déclinées dans le tableau 24 varient selon leur nature : ‐ sur la qualité de la capacité humaine, seules 14,3% des institutions estiment qu’elle constitue une contrainte ; ‐ par contre en terme de quantité, 85,7% reconnaissent que la capacité humaine est une contrainte ; ‐ le financement de la collecte est une contrainte pour toutes les institutions ; 25 ‐ en revanche, la collecte, la gestion et la distribution des données ne constituent pas une contrainte pour 57,1% des institutions interrogées ; ‐ le leadership n’est pas une contrainte pour 50% des institutions, alors les 50% restantes se sont déclarées neutres. Tableau 24 : Appréciation des contraintes des institutions (%) Pas EA D’accord Neutre PTA Total d’accord La qualité de la capacité humaine est une 14,3 0,0 14,3 57,1 14,3 100,0 contrainte La quantité de la capacité humaine est une 0,0 85,7 14,3 0,0 0,0 100,0 contrainte Le financement de la collecte est une 14,3 85,7 0,0 0,0 0,0 100,0 contrainte Le leadership est une contrainte 0,0 0,0 50,0 50,0 0,0 100,0 Les problèmes de collecte, de gestion et de 0,0 14,3 28,6 57,1 0,0 100,0 distribution des données est une contrainte Source : Enquêtes et calculs du consultant EA = Entièrement d’accord PTA = Pas du tout d’accord ENCADRE 1 : INDICATEURS CLES DE SUIVI ET D’EVALUATION Les indicateurs de suivi évaluation de la Stratégie de Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle et de Développement Agricole Durables ont été identifiés à l’issue d’une série d’ateliers ayant regroupé l’ensemble des acteurs ministériels en charge de la mise en œuvre de ladite stratégie. La définition de ces indicateurs demeure toujours un processus dynamique, les différents outils de suivi évaluation, à savoir le cadre logique, le cadre de mesure des résultats et le plan de suivi évaluation, n’étant toujours pas validés. De même,il n’est pas mis en place un véritable dispositif formel de suivi évaluation. Nonobstant ces remarques, le système de suivi évaluation de l’Initiative 3N repose sur un ensemble d’indicateurs régulièrement renseignés, comme bases d’élaboration des rapports bilans, et, regroupés en trois niveaux : Niveau 1 : les indicateurs de produits liés à la mise en œuvredes programmes et projets relevant du secteur, suivis par les maîtres d’œuvre et consolidés par les ministères. Ces indicateurs, au nombre de 160, sont directement liés aux programmes prioritaires d’investissements, non compris le programme lié à la coordination et à l’animation de l’Initiative 3N. La prise en compte de ces indicateurs, malgré le nombre, est justifiée par le besoin du suivi systématique et régulier de la mise en œuvre de l’Initiative 3N. Niveau 2 : les indicateurs d’effets sont des indicateurs du niveau opérationnel, c’est à dire ministériel, à l’effet de mesurer les résultats obtenus par programme opérationnel de l’Initiative 3N.Ils facilitent la coordination interministérielle autour de la mise en œuvre de l’Initiative 3Nen renseignant sur la contribution de chaque ministère à l’atteinte des résultats escomptés.Reposant sur les niveaux des productions et donc particulièrement désagrégés, ces indicateurs sont aunombre de 140. Niveau 3 : les indicateurs stratégiques, liés d’une part aux objectifs des programmes stratégiques de mise en œuvre de l’Initiative 3N (30) et, d’autre part se rapportant aux objectifs spécifiques et généraux (9) de l’Initiative 3N, l’objet est de mesurer aussi la contribution de l’Initiative 3N aux objectifs nationaux de croissance économique et de développement contenus dans le Plan de Développement Economique et Social, document d’orientation nationale. Ces indicateurs, définis et mesurables,sont indispensables pour le suivi de la politique DAR et des processus de planification et de financement agricole,le suivi de la performance dans les secteurs agricoles et ruraux et le suivi des changements dans les résultats de développement (pauvreté, sécurité alimentaire et nutritionnelle, famine). 26 5.3.6Contraintes identifiées et solutions proposéespar les institutions a.Recherche, analyse des stratégies politiques et planification de l’investissement Ressources humaines : Les principales contraintes ont trait à l’insuffisance du personnel tant en quantité qu’en qualité pour mener des activités de recherche ou des analyses macroéconomiques, réaliser des travaux de modélisation ou des analyses des stratégies de politiques alimentaires et agricoles. En matière de solutions, les institutions proposent le recrutement du personnel à travers un plan de programmation, la mise en application du statut particulier de l’INRAN. Des besoins de recyclage ont été également exprimés dans les domaines pour lesquels des faiblesses ont été identifiés. Ressources financières : Les contraintes ont pour non la faible contribution de l’Etat aux financements des activités agricoles, la non maîtrise effective de tous les financements extérieurs et la faible consommation des crédits. Au titre des solutions, les institutions proposent une affectation conséquente des ressources financières propres, la création d’un fonds national de recherche et la mise en œuvre de toutes les mesures visant à motiver l’ensemble du personnel. Ressources matérielles : Les contraintes portent sur la vétusté du matériel, l’insuffisance du matériel informatique, le faible accès à l’internet (près de 2/3 des institutions publiques ne sont pas connectés à internet), l’absence d’outils adéquats pour la recherche, l’analyse et la modélisation et l’insuffisance des locaux ou bureaux pour le personnel en service. Pour ce faire, les institutions proposent l’acquisition du matériel informatique, l’acquisition des logiciels adéquats pour les analyses, des serveurs, la connexion internet et la création de site internet.Elles proposent également la construction des locaux en nombre suffisant et le renforcement du matériel roulant. b. Gestion, suivi et évaluation des programmes Ressources humaines : Faiblesse du système de suivi évaluation et insuffisance du personnel dans le domaine de la gestion axée sur les résultats. On note également l’absence d’outil adéquat pour la réalisation du suivi de la dépense dans le secteur agricole. La gestion axée sur les résultats suppose que l’on dispose d’une batterie d’indicateurs permettant d’identifier et de mesurer les produits. De même, le besoin de renforcement des capacités doit concerner l’appropriation des indicateurs de suivi, la modélisation et l’analyse stratégique. Ressources financières : Les difficultés portent sur l’insuffisance des allocations budgétaires de l’Etat et la faible consommation des crédits extérieurs disponibles. Les institutions ont recommandé de rendre conforme le suivi de la dépense au dispositif de suivi évaluation et de simplifier les procédures liées aux passations des marchés publics. 27 Ressources matérielles : Les contraintes sont relatives à l’insuffisance de l’équipement informatique et du matériel roulant. Les propositions d’amélioration concernent l’acquisition des logiciels adéquats pour le sui‐ évaluation et le renforcement des structures en moyens de déplacement pour améliorer leur capacité d’intervention. c.Gestion des connaissances, développement des systèmes de données et partage des informations Ressources humaines : On note une absence de politique de gestion des connaissances et de leur capitalisation, l’insuffisance de communications et de diffusion des résultats ainsi que du personnel qualifié pour la gestion des bases de données. Les problèmes de production des données statistiques fiables dans les domaines de la forêt, de la faune et de la pêche constituent aussi des contraintes majeures. En termes de solutions, les institutions proposent le développement des bases de données, la formation sur l’administration des bases de données et l’analyse statistique des données.Des besoins de recyclage ont été également exprimés, notamment en analyse des données statistiques (SPSS, STATA et SIG) pour les logiciels de bureau (Excel, Access) et de renforcement en spécialistes de communication. Ressources financières : Comme contraintes, on cite l’insuffisance des moyens financiers mis à la disposition des institutions pour développer des bases de données et assurer une meilleure gestion des connaissances. La solution voudrait naturellement qu’un budget conséquent soit explicitement affecté à ces activités pour le recrutement, la formation du personnel existant,la gestion des bases de données et la réalisation des enquêtes dans les sous secteurs de la pêche et de la forêt. Ressources matérielles : Les difficultés sont relatives à l’insuffisance de bases de données, tant pour l’activité agricole que pour les chercheurs et les résultats de la recherche agronomique. On note également l’insuffisance du matériel informatique et des logiciels destinés à la gestion des bases de données. Au titre des solutions, on retient l’acquisition du matériel informatique performant et le renforcement des moyens de communication pour une meilleure diffusion de l’information statistique. d.Leadership et gestion Ressources humaines : Les contraintes majeures à ce niveau sont l’insuffisance des cadres compétents et de formation en leadership eten gestion. Comme solutions, mettre l’accent sur le recrutement d’un personnel de qualité susceptible d’apporter une contribution efficace aux actions de leadership et de gestion, et une formation utile en leadership et en gestion pour les décideurs. 28 Ressources financières et matérielles : En tant qu’acteur principal dans la prise de décision du processus politique, le leadership se doit d’évaluer et d’affecter les ressources matérielles et financières suffisantes qui constituent les contraintes majeures aux fonctions de leadership et de gestion en vue d’atteindre les objectifs fixés. e.Gouvernance, développement organisationnel et développement institutionnel A l’insuffisance des cadres, s’ajoute souvent une mauvaise utilisation du personnel existant qui rend difficile l’efficacité de l’organisation. Cette situation s’accompagne aussi, dans certains cas,d’une mauvaise utilisation des ressources financières et matériellesdisponibles et qui sont du reste insuffisantes. Il serait dès lors souhaitable de renforcer le personnel tout en mettant l’accent sur son utilisation efficace et d’affecter les ressources financières et matérielles pour assurer une bonne gouvernance et une efficacité de l’organisation. 5.3.7Evaluation des capacités des institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole Les résultats de l’enquête relative à l’évaluation des capacités auprès d’un échantillon des institutions font ressortir leurs forces et leurs faiblesses ainsi que les solutions qu’elles proposent pour la conception et la mise en œuvre de politique agricole. Ils sont résumés dans le tableau ci‐après n°25. Les principales solutions proposées par les institutions concernent le renforcement des capacités humaines, matérielles et financières, une meilleure implication et une bonne communication entre les acteurs, une mise en place d’un mécanisme objectif de motivation et de nomination. Tableau 25 : Appréciation des forces et faiblesses des institutions et solutions proposées Appréciation Forces Faiblesses Solutions Efficacité du leadership dans le processus politique Leadership réactif, édifiant Existence d’un leadership réactif, Insuffisance des moyens Renforcement des capacités et sensible édifiant et sensible, engagement financiers ethumains financières, doter les services en politique au plus haut niveau moyens matériels et humains, formation en leadership, implication acteurs Les leaders des Existence des comités et unités Insuffisance des Doter les organisations des organisations impliquées parlementaires, large concertation informations à la base moyens humains, matériels et dans le processus politique des leaders et services techniques des politiques élaborées, financiers pour le financement donnent l’orientation influence du politique des stratégies, bonne stratégique appropriée communication avec les organisations La mobilité des membres Existence d’un personnel Niveau d’implication Améliorer le niveau d’implication, et du personnel est dynamique dans les démarches programmation et bonne gestion relativement faible stratégiques faible des ressources, maintenir les responsables sur une période longue Les membres et le Existence des capacités des Insuffisance des moyens Recruter des cadres compétents personnel ont des membres à utiliser des informations matériels, humains et et renforcer les capacités, créer compétences nécessaires objectives, très grande compétence financiers, les des bases de données pour utiliser les des membres expériences ne sont pas d’identification des membres et informations objectives capitalisées, des besoins disponibles pour l’analyse 29 Appréciation Forces Faiblesses Solutions Les incitations appropriées Accessibilité aux informations, Faible niveau des salaires Mettre le personnel dans de sont en place pour motivation salarial et autres du personnel, pas de meilleures conditions de travail appuyer la motivation des avantages promotion des cadres Mettre en place un mécanisme membres et du personnel méritants objectif de motivation, organisation des prix d’excellence sur une base objective Un financement suffisant Existence cadre efficace de Manque de subvention, Rehausser le taux de contribution des sources multiples mobilisation des ressources manque de compétences interne, recherche ressources existe pour couvrir les internes, appartenance à plusieurs nécessaires pour la externes, renforcer les capacités, coûts des opérations réseaux et organisations mondiales mobilisation des fonds, mettre les fonds à temps ressources insuffisantes, spécialisation des OP Efficacité du niveau d’application du suivi/évaluation Les activités, les résultats, Existence du système de Manque des moyens Dotation des moyens adéquats les produits et les suivi/évaluation, des activités de adéquats pour le suivi pour le suivi, redynamiser le indicateurs de sui/évaluation réalisées jusqu’à la base, rétention service de suivi/évaluation, fixer performances ont été des informations, non des indicateurs réalistes en lien efficacement évalués à opérationnalité du avec les attentes des bénéficiaires travers les activités de service de suivi/évaluation pour faire suivi/évaluation, faible face aux objectifs de dispositif de suivi et politique alimentaire et évaluation avec agricole conséquences sur la production de certains indicateurs Les revues sectorielles et Existence des revues pour Insuffisance des lieux Renforcer les capacités de d’autres recherches de l’élaboration des stratégies futures publics pour la vulgarisation de ces documents preuves existentpour consultation des Améliorer les techniques évaluer efficacement les documents, non prise en d’information, prendre en compte effets des produits et compte des informations les activités réalisées par les ONG, services pour l’élaboration de SE dans les projets dans les différentes revues des stratégies futures orientations stratégiques sectorielles La gestion et l’évaluation Tenue régulière des réunions, Insuffisance sur les prises Implication de l’organisation dans interne stimulent liberté d’expression, existence d’une de décision, plusieurs toutes les prises de décision la fréquemment une cellule de communication, démarches à la fois, non concernant, suivi du plan de réflexion critique qui autoanalyse et audit fréquents respect du calendrier du communication, tenir favorise l’apprentissage à comité, non suivi des régulièrement des réunions partir des erreurs recommandations commises Les membres/personnel Liberté de propositions des idées Non prise en compte des Prise en compte des propositions sont libres de proposer pour la mise en œuvre des propositions d’idées formulées par le personnel, des idées pour la mise en politiques, existence de dialogue et améliorer le mécanisme œuvre des objectifs de la cadre d’échange d’échanges en mettant en réseau politique agricole les agents, plaidoyer, dynamiser des cadres de concertation des OP Un système efficace existe Existence d’un cadre d’information Limitation des services Extension des services à l’échelle pour rester en contact sur les évolutions du secteur au niveau nationale, établir une connexion avec les tendances et les agricole et alimentaire national,l’internet fait internet fiable évolutions générales dans défaut le secteur L’organisation est efficace Tenue des réunions, AG au niveau Insuffisance des moyens Renforcer les capacités humaines, en ce sens qu’elle est des coopératives, des rapports pour la collecte des matérielles et financières du ouverte et sensible aux d’activité disponibles informations et leur personnel, organisation besoins des acteurs et du traitement, rapports périodique des forums d’échange, grand public souvent en retard, tribune pastorale, alphabétisation l’analphabétisme des des membres membres des OP Capacité à répondre aux exigences du mandat et aux objectifs du développement Il existe des plans Existence d’un plan d’actions de Faible niveau de Renforcer les moyens matériels et opérationnels clairs pour mise en œuvre clair, opérationnel et mobilisation des financiers pour accompagner les accomplir le mandat et budgétaire ressources externes, plans, rationaliser la atteindre les objectifs qui mise en œuvre du plan programmation 30 Appréciation Forces Faiblesses Solutions sont bien compris par tous contrarié par les moyens financiers Les institutions Existence d’une équipe de Insuffisance des moyens Renforcer les capacités financières parviennent à atteindre les coordination efficace, existence des financiers, logistiques et et logistiques, étoffer l’équipe résultats planifiés dans les agents capables d’exécuter humains technique délais fixés correctement les plans Les organisations Existence des relations avec Irrégularité dans Veuillez à la régularité des disposent de mécanismes réseaux/alliances/partenariats, les l’élaboration des PV du comptes rendus, doter les pour vérifier que leurs évaluation des projets et Conseil d’Administration, Directions des moyens services répondent aux programmes, les PV des réunions problèmes de moyens conséquents besoins des bénéficiaires sont disponibles Capacité à coordonner et à rapprocher les acteurs La capacité de maintenir Forte capacité de mobilisation, Cadres de concertation Redynamiser les cadres de une coordination efficace existence des cadres de irréguliers concertation pour l’intérêt du secteurde concertations, partenariat l’alimentation et de l’agriculture L’organisation maintient Membres de plusieurs réseaux, Activation et synergie des cadres efficacement les relations cadre de concertation Etat‐ de concertation avec les réseaux, donateurs‐comité de pilotage partenariats existants Capacité à réaliser une cohérence entre les politiques et les stratégies La vision, la mission, et les Existence d’une compétence stratégies sont d’harmonisation de l’organisation et régulièrement discutées des politiques et programmes de avec votre organisation l’Etat Des directives Existence d’un respect de la Disfonctionnement du Harmoniser les méthodes, opérationnelles pour hiérarchie dispositif, diversité des renforcement des capacités des réaliser la cohérence approches, directives membres en gouvernance politique stratégique dans non utilisées, manque de associative le secteur de moyens l’alimentation et de l’agriculture Source : Enquêtes auprès des institutions impliquées dans le processus politique 31 VI. STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES Selon une définition tirée d’une étude du PNUD réalisée en 1997, « le renforcement des capacités est le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les sociétés développent leurs aptitudes à exercer des fonctions, résoudre des problèmes et fixer et atteindre des objectifs. » Il apparaît dès lors que le renforcement des capacités suppose qu’une attention particulière soit accordée au développement organisationnel et aux renforcements des compétences individuelles et des capacités dans tous les domaines. Cela exige une allocation conséquente des ressources, une création d’incitations qui sont sources de motivation et qui peuvent guider les agents vers des objectifs communs de développement. Sur la base des résultats de l’enquête relative à l’évaluation des capacités individuelles et organisationnelles ainsi que des institutions impliquées dans le processus de conception et de mise en œuvre de politique agricole, il est ressorti, à tous les niveaux, un besoin énorme de renforcement des capacités.Ce besoin est l’expression des contraintes relevées tant au niveau des capacités individuelles qu’organisationnelles ou institutionnelles. L’objectif essentiel de cette évaluation des besoins en renforcement des capacités est d’identifier les domaines en vue d’améliorer la qualité et l’utilité de l’analyse des politiques agricoles, la planification de l’investissement, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissances au niveau national.Ce qui devrait déboucher par l’élaboration et la mise en place du SAKSS national en vue de renforcer l’existant. 6.1Contraintes liées aux capacités de conception et de mise en œuvre de politique agricole 6.1.1Niveau individuel ‐ Insuffisance des ressources humaines, tant en quantité qu’en qualité. On note par ailleurs une très faible proportion de cadres de niveau PHD, de chercheurs dans les institutions de recherche et de femmes dans le secteur agricole ; ‐ Faible degré de motivation des cadres doublé d’un manque de plan de formation ; ‐ Compétences ou capacités très limitées en matière d’analyse stratégique, de planification, de sui‐évaluation et de gestion des connaissances ; ‐ Logiciels spécifiques de traitements des données, de gestion des bases de données, de suivi et d’évaluation d’impacts très peu maîtrisés par les acteurs en présence ; ‐ Capacités de communications et de plaidoyer très peu développées. 6.1.2Niveau organisationnel et institutionnel ‐ Faible maîtrise de la programmation et des réalisations de certains partenaires, notamment les ONG, reflétant le disfonctionnement du cadre de concertation Etat/Organisation de la société civile ; ‐ Dispositif de coordination et de communication très peu développé ; ‐ Difficultés de mobilisation des fonds inscrits au titre du budget national, entrainant ainsi des retards dans la mise en œuvre des actions ; ‐ Insuffisance des données statistiques le plus souvent souffrant de fiabilités, ce qui ne favorise pas un meilleur suivi‐évaluation, notamment dans le domaine de l’environnement ; 32 ‐ Environnement de travail caractérisé par l’exiguïté ou l’insuffisance des locaux ; ‐ Faible implication des OP et des acteurs de la société civile dans le processus politique ; ‐ Mécanismes de revue, de suivi‐évaluation basés sur des indicateurs de performance très faibles ; ‐ Faible opérationnalité du dispositif de contrôle, de surveillance et de suivi‐évaluation ; ‐ Faiblesse dans l’analyse et la diffusion des données. 6.2Solutions aux contraintes relevées 6.2.1Au niveau individuel ‐ Former les acteurs du secteur en gestion des bases de données, en SIG et en télédétection ; ‐ Renforcer les capacités des cadres dans l’appropriation des indicateurs, la modélisation, l’analyse stratégique ; ‐ Encourager les acteurs individuels vers la recherche scientifique, le développement et l’innovation technologique ; ‐ Encourager le personnel par différentes formes de motivation.

6.2.2 Au niveau organisationnel ‐ Améliorer l’accès et la mobilisation des fonds de l’Etat alloués au secteur rural ; ‐ Appuyer les actions de recyclage sur les logiciels d’analyse des données statistiques tels que SPSS, STATA, à la formation en SIG et à la gestion des bases de données ; ‐ Acquérir du matériel informatique, créer des réseaux locaux avec serveurs et mettre les bases de données en réseau ; ‐ Mettre en place une base de données sur les résultats de la recherche agronomique en vue d’améliorer la vulgarisation des résultats de la recherche et contribuer ainsi au renforcement de la sécurité alimentaire ; ‐ Accorder une place importante au renforcement des capacités des organisations paysannes ; ‐ Accorder une place de choix aux acteurs non étatiques tels que les ONG et le secteur privé ; ‐ Améliorer les capacités des administrations impliquées dans le processus politique ; ‐ Renforcer les dispositifs du système d’information du secteur rural et de suivi‐évaluation.

6.2.3 Au niveau du processus politique ‐ Mettre en place un fonds agricole en vue de soutenir l’investissement conformément à l’objectif du PNIA‐P ; ‐ Assurer une bonne gouvernance de l’action publique ; ‐ Impliquer de manière régulière la société civile et le secteur privé dans le processus politique ; ‐ Renforcer les capacités des institutions publiques et des organisations rurales pour améliorer la gestion du secteur rural ; ‐ Renforcer la participation et la coordination institutionnelle entre tous les acteurs. 33 6.3Domaines potentiels de renforcement des capacités Les domaines thématiques proposés portent sur l’analyse stratégique, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissances. 6.3.1Analyse stratégique des politiques et planification de l’investissement ‐ Revue annuelle des dépenses publiques dans le secteur du développement rural ; ‐ Impact des investissements agricoles sur le PIB agricole ; ‐ Analyse des déterminants du faible taux de consommation de crédit ; ‐ Contribution des filières agricoles à la croissance économique ; ‐ Etude d’impact du secteur agricole à travers l’élaboration d’une matrice de comptabilité sociale (MCS) ; ‐ Impact de la vulgarisation et de la recherche agricole sur la productivité du secteur ; ‐ Contribution des produits forestiers à la croissance économique ; ‐ Etude sur les opportunités d’investissements dans la production, le stockage, la transformation, la commercialisation des produits agro‐sylvo pastoraux et halieutiques ; ‐ Evaluation des productions et de la commercialisation de la gomme arabique au Niger ‐ Evaluation des productions et des produits forestiers non ligneux. 6.3.2Suivi‐évaluation ‐ Analyse comparative des dépenses publiques réalisées et de celles prévues dans le CDMT ; ‐ Enquête sur la vulnérabilité et l’insécurité alimentaire des ménages ; ‐ Mise en place d’un dispositif de suivi et d’évaluation du processus de politique agricole ; ‐ Analyse des indicateurs d’effets et de suivi dans le secteur rural ; ‐ Etude sur l’impact des politiques de diversification des productions agro‐sylvo‐pastorales et halieutiques ; ‐ Résilience des groupes vulnérables face aux changements climatiques, crises alimentaires et catastrophes naturelles ; ‐ Evaluation des besoins en statistiques agricoles pour la mise en œuvre de politique agricole ; ‐ Amélioration de l’état nutritionnel des enfants de moins de cinq ans. 6.3.3Gestion et partage des connaissances ‐ Mise en place d’une stratégie de communication pour une meilleure valorisation des recherches et productions agricoles ; ‐ Mise en place d’un dispositif de stockage, d’archivageet de diffusion des données dans le secteur agricole ; ‐ Mise en place d’une base de données sur les résultats de la recherche et la vulgarisation ; ‐ Stratégie pour le développement de partenariat avec les institutions régionales sur le partagedes connaissances ; ‐ Mise en place d’un dispositif de mise en réseau des institutions impliquées dans le processus de politique agricole. 34 6.4Dispositif institutionnel La mise en œuvre de ces stratégies de renforcement des capacités suppose la mise en place d’un dispositif institutionnel durable qui requiert un certain consensus au niveau national. Ce dispositif doit s’inscrire dans le cadre du SAKSS national qui jouera le rôle de point focal du ReSAKSS. Au niveau national, le SAKSS, perçu comme une initiative importante dans le processus du PDDAA, en tant que mécanisme de revue et de dialogue en matière de conception et de mise en œuvre de politiques et programmes nationaux de développement agricole, s’inscrira dans le cadre plus global de l’Initiative 3N. Son objectif sera d’améliorer la qualité de la conception et de la mise en œuvre de politiques et stratégies à travers la facilitation des processus de planification, de revue et de dialogue bien renseignés. Ses plus importantes opérations viseront à : (i) coordonner un travail collaboratif en réseau pour mobiliser l’expertise disponible afin de générer des produits ciblés de la connaissance pour appuyer la mise en œuvre des programmes de développement agricole et rural et (ii) assurer un stockage accessible et une dissémination desdits produits. A ce titre, le Point Focal sera le Haut Commissariat à l’Initiative 3N. En effet, cette structure est membre du Comité interministériel d’orientation, du Conseil national de dialogue et de concertation des acteurs des Comités de Pilotage et autres organes techniques des différentes Politiques sectorielles et programmes stratégiques déclinant l’Initiative 3N. Le HC3N assure de même la présidence du Comité Multisectoriel de Pilotage Stratégique (CMPS) sur l’animation, la coordination, la facilitation, le suivi et l’évaluation du PNIA Niger. Le dispositif institutionnel reposera en premier lieu sur ce Comité Multisectoriel de Pilotage Stratégique dont le rôle est de donner des orientations stratégiques et de prendre des décisions. Il sera chargé de valider le programme de travail et les rapports de suivi et assurera le plaidoyer. Il œuvrera en premier lieu pour la prise d’un décret portant création du nœud national du système SAKKSS. Ilsera présidé parleHaut‐Commissaire à l’Initiative 3Net comprendra les ministres en charge de l’agriculture, de l’élevage, de l’environnement, de l’équipement, du commerce, de l’industrie, du Plan, de la Santé et élargiau SAP, à l’Université, à l’INRAN, de la CAPED, aux PTF, au secteur privé. Ce Comité s’appuiera sur une cellule technique de coordination, une sorte de noyau dur, qui sera composée, outre d’un coordonnateur (HC3N) qui jouera le rôle de Secrétariat Technique du SAKSS national et de deux assistants dont un chercheur, des services techniques des ministères du développement,des services statistiques et de suivi‐évaluation. Cette cellule technique aura pour tâches principales : 9 L’organisation des réunions sectorielles et la représentation de la cellule aux rencontres internationales ; 9 La recherche pour la promotion du secteur agricole ; 9 L’élaboration des rapports suivi/évaluation ; 9 La réalisation des revues conjointes ; 9 La diffusion des technologies dans les domaines prioritaires définies par le pays ; 9 L’analyse stratégique des politiques agricoles et de la planification des investissements ; 9 La collecte des données statistiques, la production des indicateurs, la gestion des connaissances et le sui‐évaluation ; 9 L’élaboration des rapports thématiques (revues des dépenses, rapports CDMT…) ; 9 L’élaboration d’un Programme prioritaire, outil indispensable de planification et de mobilisation des ressources financières pour la mise en œuvre du PNIA. Des comités sectoriels à l’image de la cellule technique de coordination pourraient être formés pour servir de points focaux. 35 6.5Dispositif de Suivi‐Evaluation/Capitalisation Outre le dispositif institutionnel proposé ci‐dessus, il est recommandé un dispositif de suivi‐ évaluation/capitalisation dont les contours sont présentés dans l’encadré qui suit : ENCADRE 2 : DISPOSITIF DE SUIVI‐EVALUATION/CAPITALISATION Le dispositif de Suivi‐Evaluation/Capitalisation est organisé pour assurer les niveaux fonctionnels retenus et réaliser les principaux produits attendus du système de Suivi‐Evaluation/Capitalisation. L’objectif recherché est d’assurer l’opérationnalité du système à travers notamment la définition des rôles et des responsabilités de chaque acteur, l’identification des outils et des mécanismes appropriés et, la gestion de l’information dans son ensemble. Le circuit permettant de remonter l’information à partir des communes comprend quatre (4) niveaux : ƒ Niveau communal : les responsables qui opèrent à ce niveau travaillent sur les registres et les fiches pour collecter les données et transmettent leur rapport mensuel au niveau département ; ƒ Niveau départemental :les responsables traitent et compilent toutes les données/informations venant du niveau communal et les transmettent au niveau régional. Les données des secteurs dont les ministères n’ont pas de représentations sont traitées par le point focal HC3N ou par la direction départementale en charge du développement communautaire ; ƒ Niveau régional :il comprend les directions régionales des Ministères techniques et d’appui et les coordinations régionales HC3N. Les responsables traitent et compilent toutes les données/informations venant des différents départements qui composent la région et les transmettent après validation au niveau central ; ƒ Le niveau central comprend le HC3N et les départements ministériels. Le HC3N aura à gérer une base de données qui centralise toutes les données provenant des bases de données des régions et des Ministères techniques concernés. Le Système de Suivi‐Evaluation/Capitalisation repose sur un ensemble d’outils, essentiellement de cadrage, c’est‐à‐dire constituant le substratum devant l’alimenter. Il s’agit en particulier de la chaîne des résultats, des indicateurs, du cadre de mesure des résultats et du plan de suivi. 6.6Hypothèses et risques A l’instar des autres structures en place, la durabilité du SAKSS est fonction d’un certain nombre de facteursqu’il est important d’intégrer dans la mise en œuvre du processus. Il s’agit particulièrement de : 9 L’instabilité politique et institutionnelle : le changement des dirigeants est généralement accompagné de la mobilité des cadres et des grandes orientations de politique ; ce qui peut avoir des effets sur la mise en œuvre des programmes engagés ; 9 Le respect des engagements financiers par les partenaires : le non respectpeut avoir un effet négatif sur l’exécution de certains programmes ; 9 La coordination entre recherche, formation et vulgarisation : si cette coordination n’est pas assurée, elle peut avoir des conséquences sur la promotion des filières porteuses si des conditions d’une relation dynamique recherche – formation – vulgarisation ne sont pas créées en vue de mettre à la disposition des producteurs de nouvelles techniques et technologies susceptibles de booster les productions et les rendre concurrentielles ; 36 9 La disponibilité des ressources humaines, matérielles et financières : l’insuffisance de ces ressources peut constituer un frein à la mise en œuvre du processus de politique agricole ; 9 La capacité d’absorption des crédits pour la mise en œuvre du PNIA‐P : une meilleure connaissance des procédures des partenaires et l’allégement de certaines procédures devraient contribuer à rehausser le taux de consommation des crédits ; 9 L’efficacité des investissements : le tout n’est pas de consommer les crédits, encore faut‐il que les dépensesd’investissements soient efficaces et de qualité ; 9 La pérennisation du SAKSS : des ressources à la fois extérieures et intérieures doivent être assurées pour un bon fonctionnement de ce dispositif. Cependant, des opportunités existent qui peuvent permettre de mener à bien les objectifs du SAKSS national. Il s’agit notamment de : (i) l’engagement politique du chef de l’Etatpris à Malabo d’allouer chaque année au moins 10% du budget national dans une perspective de booster le taux de croissance agricole à hauteur de 6 % (i) l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi‐évaluation du Plan intérimaire de l’Action Gouvernementale (PICAG) ; (ii) le Plan de Développement Economique et Social (PDES) ; (iii) la Stratégie de Développement Durable et de Croissance Inclusive (SDDCI) ; l’Initiative 3N « les Nigériens Nourrissent les Nigériens ». 37 CONCLUSION Cette étude apporte un éclairage complémentaire sur les besoins en renforcement descapacités exprimés par des acteurs de développement agricole et rural au Niger à travers l’enquête menée auprès d’un échantillon des institutions impliquées dans le processus de politique agricole. Ainsi, il a été relevé une faiblesse notoire des moyens humains, matériels et financiers tant en ce qui concerne le niveau individuel que pour ce qui est de l’aspect organisationnel et institutionnel au niveau de la plupart des institutions enquêtées. De même, il a été noté de faibles capacités d’analyse stratégique, de sui‐évaluation et de gestion des connaissances. Pour pallier cetteinsuffisance, outre les recommandations qui ont été formulées, il a été proposé un ensemble de stratégies visant, à la fois, à asseoir un dispositif institutionnel (SAKSS national) stable et à renforcer les capacités des institutions dans tous les domaines identifiés. Ces stratégies, dont quelques domaines thématiques ont été proposés,portent notamment sur l’analysestratégique, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissances. Toutefois des risques pèsent sur la durabilité de ce SAKSS si certaines conditions ne sont pas remplies.Elles ont trait à l’instabilité politique et institutionnelle, à la disponibilité des moyens et à la bonne gouvernance. 38 BIBLIOGRAPHIE 1. INS : Stratégie nationale de développement de la statistique, octobre 2013 2. INS – SAP : Enquête conjointe sur la vulnérabilité à l’insécurité alimentaire des ménages au Niger, décembre 2008/janvier 2009 3. J.F.Le Coq : Le renforcement des capacités des organisations paysannes et rurales‐ Ghana, janvier 2004 4. MDA/PAC CEDEAO, PDDAA : Rapport sur l’évolution du secteur agricole et des conditions de vie des ménages au Niger, Mars 2009 5. Paris21 : Indicateurs de renforcement des capacités statistiques, septembre 2002 6. RECA : Les exploitations agricoles au Niger, août 2011 7. SDR : Manuel de procédures de suivi‐évaluation de la stratégie de développement rural, juin 2010 8. SDR : Programme national d’investissement agricole prioritaire (PNIA‐P/SDR), décembre 2011 9. UE, CEDEAO, IFAO : Rapport pays sur l’état des lieux, Niger, juillet 2011 10. USAID – Africa Lead : Evaluation du HC3N du Niger, cartographie institutionnelle de l’I3N et recommandations pour une meilleure mise en œuvre, février 2013 39 ANNEXES 40

Annexe 1 : Liste des institutions impliquées dans le processus politique Gestion Structures Institutions AnalyseStratégique/Planification Suivi/Evaluation desConnaissances Structures d’orientations Haut Commissariat à x x x politiques et stratégiques l’Initiative 3N Cellule d’analyse et de prospective x (CAPED) Cellule chargée du x x x développement rural Conseil National de l’Environnement pour le x x x Développement durable (CNEDD) Association Nigérienne des x Municipalités Ministères et Offices Direction de la x x x spécialisés production végétale Direction de x x x l’irrigation Direction de la protection des x x végétaux Direction des x x statistiques agricoles Direction des études et planification x x x (MAG) Direction des études x x et programme (MAG) Direction de la x x production animale Direction des statistiques de x x l’élevage Direction des études x x x et planification (MEL) Direction de la pêche x Direction de x l’environnement Direction des études et planification (M x x x Envir.) Direction des x ressources en eau Direction générale du x budget du MF Direction des réformes financières x du MF Direction des études et de la législation x DGD 41 Gestion Structures Institutions AnalyseStratégique/Planification Suivi/Evaluation desConnaissances Direction de la législation et du x contentieux DGI Direction de la x nutrition (MSP) Direction de la météorologie x nationale (MT) Direction du développement x communautaire (MP) Direction des études x x x et planification (MP) Direction des études, prévisions et x réformes (MP) Direction des ONG x (MP) Direction du sui‐ x x x évaluation (MP) Direction des pistes rurales (M x x Equipement) Direction de la recherche x scientifique (MES) Direction de l’aménagement du x territoire (MI) Direction des collectivités locales (MI) Direction du commerce extérieur (MC) Direction du commerce intérieur x et concurrence Direction de la promotion du x secteur privé Direction de la x normalisation (MC) Office des produits vivriers du Niger Office national des aménagements hydro‐agricoles CNSEE SNRA ReNSE Institutions bancaires et MF Banque agricole du x x Niger (BAGRI) Services financiers x x décentralisés 42 Gestion Structures Institutions AnalyseStratégique/Planification Suivi/Evaluation desConnaissances AutresStructuresspécialisées Système d’information sur les x x marchés agricoles Système d’information sur les x x marchés de bétail Cellule de coordination du x x système d’alerte précoce Cellule de coordination crises et x x catastrophes Cellule crises x alimentaires Cellule chargée de la x x x pauvreté (MP) Cellule d’intervention x de base Institut national de la x x x statistique Observatoire national de la x x pauvreté (ONAPAD) Centrale d’approvisionnement d’intrants et x deMatériels agricoles (CAIMA) Programme d’investissement x x agricole prioritaire Commission foncière x Réseau des organisations de x x développement rural Centre de récupération x nutritionnelle (MSP) Organisation de défense des droits de x consommateurs Institutions, Organisations Banque mondiale x x Internationales Programme des deCoopération Nations Unies pour le x x x Développement Union européenne x Programme x alimentaire mondial Fonds international de développement x x x agricole FAO x CEDEAO x UEMOA x 43 Gestion Structures Institutions AnalyseStratégique/Planification Suivi/Evaluation desConnaissances BOAD x BAD x GIZ x BID x BIDC x Institutions de la République Assemblée Nationale du Niger CSOC x HCME x HACP x CSC Organisations Paysannes et Chambre de Structures d’encadrement commerce, x x d’industrie et d’artisanat du Niger Association nationale x de la filière oignon Société de collecte, de production et deCommercialisation x des produits agro‐ Pastoraux (SOCOPAP‐ SA) Plate forme x paysanne Fédération des x maraichers Organisation x paysanne FUCOPRI Organisation x paysanne CAPAN Coopérative des producteurs de x l’oignon Réseau des chambres d’agriculture du x Niger RECA Chambre régionale x d’agriculture CRA Réseau système d’information sur les x marchés en Afrique de l’Ouest (RESIMAO) 44

Annexe 2 : QUESTIONNAIRE RELATIF A L’EVALUATION DES CAPACITESINDIVIDUELLES ET ORGANISATIONNELLES SECTION A. DETAILS INSTITUTIONNELS(questions A1‐A9) A1. Nom de l’organisation/Département/Unité A2. Adresse A3. Téléphone A4. Fax A5. E‐mail Note : Veuillez fournir l’adresse e‐mail (de préférence l’adresse officielle et personnelle) du chef de l’organisation. A6. Site internet de l’organisation/Faculté/Unité A7. Veuillez indiquer lepourcentage de temps passé par les chercheurs et le personnel professionnel sur chacun des domaines suivants (la somme doit faire 100%). ______ Recherche, analyse des politiques stratégiques, et planification de l’investissement ______ Gestion des programmes, suivi et évaluation ______ Gestion des connaissances, développement des systèmes de données et partage des informations ______ Leadership et gestion ______ Gouvernance, développement organisationnel et développement institutionnel ______ Autre, veuillez spécifier : _________________________________ A8. Veuillez lister les 5 premiers domaines d’expertise de votre organisation. 1 2 3 45 4 5 Note : Les exemples de domaines d’expertise peuvent inclure, entre autres : recherche sur les politiques, analyse des politiques, gestion, suivi et évaluation, gestion des connaissances, expertise technique, développement des ressources humaines, etc. A9. Veuillez donner votre nom et vos contacts ci‐après de sorte que nous puissions suivre les éventuelles omissions de données et les inconsistances, en cas de besoin. Note : Le contact de l’organisationnel doit être d’habitude le chef de l’organisation ou une personne qu’il/elle a désignée. Nom Désignation Adresse e‐mail Adresse e‐mail officiel : Adresse e‐mail personnel : Téléphone Fax SECTION B. RESSOURCES HUMAINES (B1‐B6) Toutes les institutions Pour les besoins de la présente enquête, les analystes, chercheurs spécialistes des politiques alimentaires et agricoles incluent les individus qui ont au moins un B.Sc ou un diplôme équivalent (c’est‐à‐dire au moins trois, mais généralement quatre années de formation universitaire ou plus), qui ont un poste de professionnel, de recherche/faculté (y compris des consultations de longue durée), et qui entreprennent des activités de recherche/analyse sur les politiques alimentaires et agricoles (veuillez vous référer à la définition de la recherche sur les politiques alimentaires et agricoles). Seuls les agents en activité doivent être inclus (c’est‐à‐dire exclure les agents en congés pendant une longue période et non payés, ou les postes approuvés mais non pourvus). Les postes de gestion tels que directeurs adjoints et chefs des programmes de recherche sur les politiques alimentaires et agricoles doivent être aussi inclus lors du décompte des chercheurs et des analystes. Le personnel administratif ne doit pas être inclus comme étant des professionnels, des chercheurs ou des analystes. B1. Le personnels facultés/chercheurs/analystes/professionnel selon le niveau d’éducation le plus élevé (2012) : Nombre de chercheurs/analystes dans le domaine des politiques alimentaires et agricoles (comptage) 2012 (Total prévu en Niveau d’éducation Homme Femmes 2012 Total nombre réel nombre de existant Existant du personnel(existant) personnel) PhD M.Sc B.Sc TOTAL 46 Note : Si l’équivalent du niveau du diplôme n’est pas clair, appliquer l’échelle d’éducation suivante : Le PhD est équivalent à plus de 6 ans d’éducation universitaire à temps plein, y compris une thèse de doctorat. LeM.Sc est équivalent à 5‐6 ans d’éducation universitaire à temps plein. LeB.Sc est équivalent to à au moins 3 (mais généralement 4) années d’éducation universitaire à plein temps. Veuillez exclure les agents en congés pour une longue période et qui ne sont pas payés. Veillez inclure les agents titulaires d’un baccalauréat spécialisé dans la catégorie B.Sc. B2. Répartition par âge du personnel faculté/chercheurs/analystes/professionnel par niveau d’éducation (2012) Total Niveau d’éducation <30 31‐40 41‐50 51‐60 >60 (comptag e) PhD M.Sc B.Sc TOTAL Note : Le nombre total des chercheurs et analystes spécialistes des politiques alimentaires et agricoles dans B2 doit être égal au total des chercheurs et analystes dans B1. Il est probable que le personnel de faculté/chercheurs/analystes/professionnel soit engagé à la fois dans des activités de recherche et dans d’autres activités (ex. enseignement ou vulgarisation). Veuillez faire une estimation du total du temps que ce personnel consacre aux activités de recherche, enseignement/formation, plaidoyer et de vulgarisation dans votre organisation. (Le total du temps alloué aux différentes activités doit être égal à 100 %.) Recherche/analyse Enseignement/formation Vulgarisation Plaidoyer Suivi et évaluation Gestion des connaissances Autre veuillez spécifier) Spécifier :__________________________ Note: La recherche/analyse inclut les activités telles que la conception des instruments d’enquête, le traitement et l’analyse des données, la rédaction des rapports, la préparation des articles de journaux, la mobilisation des fonds à travers les propositions de recherche et la gestion des projets. L’enseignement donne une éducation formelle aux étudiants dans un environnement de classe. La formation inclut la formation de courte durée que la faculté/chercheurs/analyste donne aux différents bénéficiaires. A titre d’exemple la formation de courte durée dispensée aux agents de vulgarisation ou à d’autres chercheurs. La vulgarisation est un service consultatif ou éducation fourni directement aux paysans ou aux bénéficiaires ciblés de la technologie. Elle comprend une vaste gamme d’activités de communication et d’apprentissage telles que l’organisation des visites des paysans dans les stations expérimentales, la démonstration de nouvelles techniques, la présentation des problèmes des paysans aux professionnels, l’explication des méthodes d’application des insecticides et des engrais, et la description des meilleures pratiques de gestion des champs. Le plaidoyer est défini toute action entreprise par un individu ou un groupe d’individus qui vise à influencer la politique publique et les décisions d’allocation des ressources aux sein des systèmes et institutions politiques, économiques et sociaux. Des exemples incluent l’organisation de groupes ou comités et le renforcement de leurs capacités, la sensibilisation des législateurs, le lobbying, l’organisation des réunions, la sensibilisation du public et l’information des décideurs politiques et des politiciens sur différentes questions, problèmes et solutions. Le suivi et l’évaluation implique l’identification des indicateurs, la collecte, le traitement et l’analyse des données, de même que le développement et l’entretien des outils pour le faire. 47 La gestion des connaissances inclut toutes activités impliquées dans le stockage/entretien des données et la communication des informations par la production la production des produits de connaissance pour des publics spécifiques. B3.2 Veuillez faire une estimation du temps passé sur les activités de recherche/analyse des politiques alimentaires et agricoles sur le total du temps consacré à la recherche par lafaculté/chercheurs/analystes/professionnels de votre organisation. Note : Veuillez vous référer à la définition de la recherche sur les politiques alimentaires. B3.3. Veuillez faire une estimation du temps passé sur le plaidoyer politique dans les secteurs de l’alimentation et de l’agriculture sur le total du temps consacré par les universitaires/chercheurs/professionnels de votre organisation. Note : Le plaidoyer sur les politiques alimentaires est défini comme toutes activités relatives aux questions de politiques alimentaire agricoles. B4. A partir de décembre 2012, veuillez donner le salaire annuel brut pour les postes suivants en monnaie locale. Veuillez utiliser seulement le tableau qui s’applique à votre organisation et modifier les titres des postes selon la convention dans votre pays. Note : Le salaire annuel brut inclut le salaire régulier plus les plans de pension, la prime d’assurance, la communication, le transport, l’hébergement, les utilitaires et autres indemnités et exclut le paiement des prêts et la déduction des impôts. Veuillez fournir les informations suivantes en consultation avec l’unité des ressources humaines de l’organisation. (Veuillez utiliser le tableau approprié pour ce type d’organisation). Education supérieure/Université Poste/Equivalent Nombre d’universitaires Niveau de salaire Enseignant assistant / Assistant de recherche Enseignant Enseignant du supérieur/Professeur assistant Professeur agrégé/Chargé d’enseignement Professeur Note : Si les postes spécifiés ci‐dessus ne reflètent pas la classification et la hiérarchie dans votre organisation, veuillez indiquer le poste équivalent, le salaire brut et le nombre d’universitaires (identifiés comme chercheurs/analystes/professionnels) occupant le poste en question. Organisation de recherche 48 Nombre de chercheurs/analystes/professionnels des Poste/Equivalent politiques alimentaires Niveau de salaire Assistant de recherche/Analyste de la recherche Chercheur Chercheur senior Chercheur principal Chef de la recherche/ Directeur Note : Si les postes spécifiés ci‐dessus ne reflètent pas la classification et la hiérarchie dans votre organisation, veuillez indiquer le poste équivalent, le niveau de salaire et le nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles occupant le poste en question. Groupe de réflexion sur les politiques/Institut de recherche Nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques Poste/Equivalent alimentaires Niveau de salaire Assistant de recherche/Analyste de la recherche Chercheur postdoctorat Chercheur universitaire débutant Chercheur universitaire Chercheur universitaire senior /Directeur Note : Si les postes spécifiés ci‐dessus ne reflètent pas la classification et la hiérarchie dans votre organisation, veuillez indiquer le poste équivalent, le niveau de salaire et le nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles occupant le poste en question. Ministère de l’Agriculture/Autres départements publics /Paraétatiques/Conseils Nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques Poste/Equivalent alimentaires Niveau de salaire Economiste I Economiste II Economiste senior Economiste principal Chef Economiste/Directeur Note : Si les postes spécifiés ci‐dessus ne reflètent pas la classification et la hiérarchie dans votre organisation, veuillez indiquer le poste équivalent, le niveau de salaire et le nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles occupant le poste en question. B5. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation/rejet que les questions ci‐dessous constituent des contraintes dans votre organisation et expliquer les raisons de votre degré acceptation/rejet. 49 B5.1. La qualité des ressources humaines est une contrainte dans votre organisation Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accordPas du tout d’accord Expliquer pourquoi : B5.2. La quantité des ressources humaines est une contrainte dans votre organisation Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord Expliquer pourquoi : B5.3. La gestion des ressources humaines est une contrainte dans votre organisation Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord Expliquer pourquoi : B5.4. Retenir le capital humain est une contrainte dans votre organisation Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord Expliquer pourquoi : B5.5. L’utilisation efficace du capital humain est une contrainte dans votre organisation Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord Expliquer pourquoi : B6. En dehors du salaire, veuillez indiquer laquelle (le cas échéant) des incitations suivantes votre organisation utilise pour retenir le personnel. Reconnaissance régulière (par les superviseurs/personnel senior) Participation dans les forums nationaux ou internationaux, au nom de votre organisation Sert comme conseiller politique auprès du gouvernement Utilisation du travail des membres du personnel dans l'élaboration des politiques Autre, incitations non financières Veuillez spécifier :_________________________________) Autre, incitations financières (ex. épargne-retraite) (Veuillez spécifier : ________________________) 50 SECTION C. RESSOURCES FINANCIERES (questions C1‐C7) Toutes les institutions C1. Années fiscale L’année fiscale s’étant de(jour/mois)à C2.Total budget annuel de l’organisation (en monnaie locale) depuis 2010 Année Budget récurrent Budget Total budget annuel d’équipement 2010 2011 2012 Note : Veuillez donner le budget d’équipement actuel. Le budget récurrent inclut les salaires et les avantages de l’ensemble du personnel plus le budget des lignes de dépenses telles que le carburant, l’électricité, articles de bureau, livres, formations du personnel, missions et per diem. Il inclut aussi les budgets pour les dépenses d’utilisation et d’entretien des bâtiments, des voitures et des équipements. Le budget d’équipement inclut les budgets liés à l’achat et à la location d’équipements pour plus d’un an tels que les équipements de recherche, les meubles, les ordinateurs, les voitures et véhicules, les terres et les bâtiments. Veuillez donner le budget sur la base de votre année fiscale si l’année fiscale et l’année civile ne correspondent pas. C3.Total des dépenses annuelles de l’organisation (en monnaie locale) depuis 2010 Année Dépenses Dépenses Total dépenses annuelles récurrentes d’équipement 2010 2011 2012 Note : Veuillez donner les dépenses de fonctionnement actuelles et les coûts des immobilisations si possible, les dépenses non budgétisées ou projetés. Veuillez rapporter toutes les dépenses y compris celles financées par le gouvernement, les donateurs, revenu propre et autres contrats de recherche. Les dépenses récurrentes incluent les salaires et les avantages de l’ensemble du personnel plus le budget des lignes de dépenses telles que le carburant, l’électricité, articles de bureau, livres, formations du personnel, missions et per diem. Il inclut aussi les budgets pour les dépenses d’utilisation et d’entretien des bâtiments, des voitures et des équipements Les dépenses d’équipement incluent les coûts liés à l’achat et à la location d’équipements pour plus d’un an tels que les équipements de recherche, les meubles, les ordinateurs, les voitures et véhicules, les terres et les bâtiments. Les amortissements (et les intérêts débiteurs) des immobilisations passées doivent être inclus aussi dans cette catégorie. Si l’année financière et l’année civile ne correspondent pas, veuillez mettre ces chiffres dans l’année civile qui représente plus l’année financière. Par exemple, les années financières qui commencent le 1er juillet ou plus tard en 2009 doivent être rapportées comme dépenses de 2010. C4. Veuillez indiquer la part prévue et la part réelle des dépenses sur les activités de recherche et d’analyse des politiques alimentaires et agricoles sur le total des dépenses de l’organisation (en pourcentage) pour 2012. Dépenses prévues _____________ Dépenses réelles _________________ Note : Veuillez vous référez à la définition des politiques alimentaires. C5. Veuillez donner une décomposition approximative des sources de financement pour la recherche sur les politiques alimentaires (moyenne pour les trois dernières années, 2010‐2012). Sources Contribution (moyenne pour les trois dernières années) 51 1. Gouvernement (financement principal) 2. Gouvernement autre 3. Donateurs bilatéraux et multilatéraux 4. Secteurs privés 5. Organisations de paysans/Organisations non gouvernementales 6. Revenu/activités génératrices de revenu 7. Autres (veuillez spécifier) 1. 2. 3. C6. Quel pourcentage du financement total de l’organisation était non lié en 2012 ? Note : Les fonds non restreints sont les fonds qui proviennent du gouvernement, des donateurs et des secteurs privés qui ne sont pas liés à une activité particulière. Ces fonds n’ont pas de restrictions imposées par un donateur pour leur utilisation.. C7. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation /rejet de la déclaration suivante : Notre organisation est financièrement sécurisée. Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord Expliquer pourquoi : SECTION D. Ressources physiques (questions D1‐D7) Toutes les institutions D1. Veuillez donner le nombre des équipements et des infrastructures utilisés pour la recherche/analyse des politiques alimentaires et agricoles. Equipement Nombre Réel Prévu Ordinateurs Ordinateurs avec les logiciels de traitement de texte(MS Office Suite, Open Office) Ordinateurs avec les logiciels de gestion bibliographique(OneNote, Endnote, Mendeley, Xotero, Reference Manager, Bibtex etc.) Ordinateurs avec les logiciels analytiques Econométriques/Logiciels statistiques (STATA, SPSS, SAS etc.) Logiciels SIG (Arc View etc.) Logiciels d’analyse qualitative (NVivo, ATLAS Ti) Véhicules Téléphone Lignes fixes Cellulaires Espace physique (veuillez indiquer en m2 /chercheur/professionnel.) Espace bureau Autre espace de travail S’il n’est pas possible d’évaluer l’espace bureau (voir ci‐dessus) à ce stade, veuillez répondre aux questions suivantes : 52 Tous vos agents ont‐ils un espace de travail suffisant ?OuiNon Veuillez expliquer pourquoi et pourquoi pas: Note : Veuillez indiquer le nombre d’ordinateurs et de laptops qui sont donnés par votre organisation (pas les ordinateurs et les laptops personnels) aux universitaires/chercheurs/analystes/professionnels pour entreprendre les activités de recherche sur les politiques alimentaires. Ceci inclut les ordinateurs qui sont utilisés à la fois par d’autres recherches. Cela s’applique aussi aux logiciels de traitement de texte, de gestion bibliographique et d’analyse. Veuillez donner le nombre de véhicules qui sont utilisés par les chercheurs travaillant sur les politiques alimentaires. Les véhicules incluent les motos, les scooters, les voitures et autres 4x4 offerts par l’organisation pour être utilisés à des fins officielles. Veuillez exclure les motos, scooters et voitures personnelles. Donnez le nombre de lignes téléphoniques directes (pas un poste) et les portables qui sont offerts par l’organisation aux chercheurs travaillant sur les politiques alimentaires.. D2.Veuillez donner une liste des logiciels analytiques fréquemment utilisés par votre organisation. Logiciels analytiques Nombre Si oui, fréquence d’utilisation (cochez un ) (Ligiciels utilisés pour l’analyse des données d’agents les d’information pour produire des résultats de utilisant 2‐3 fois la Par mois Par trimestre recherche/analyse politique) Quotidiennement semaine régulièrement STATA MINITAB SPSS MATLAB E‐views SAS Excel GAMs Atlas Ti N Vivo • GIS Arc View Autres (veuillez spécifier) 1. 2. 3. Note : Veuillez cocher tout ce qui s’applique et mentionner aussi la fréquence d’utilisation et le nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles qui utilisent les logiciels ci‐dessus mentionnés. 53 D3.1. Veuillez indiquer le nombre de rapports/publications produits en utilisant les logiciels suivants au cours des 2 dernières années (2011‐2012) par les chercheurs impliqués dans la recherche sur les politiques alimentaires et agricoles. Logiciels analytiques Nombre de publications/raports qui ont utilisé les logiciels analytiques STATA MINITAB SPSS MATLAB E‐views SAS Excel GAMs Atlas Ti N Vivo Autres (veuillez spécifier) 1. 2. 3. Note : Les publication/rapports ne doivent pas être seulement liés aux politiques mais doivent être produits par les chercheurs/analystes/professionnels qui sont identifiés comme étant des chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles. Veuillez cocher tout ce qui s’applique. D3.2. En tant qu’organisation, quels défis avez‐vous à utiliser les logiciels ci‐dessus ? 1 2 3 D4. Veuillez donner la liste des logiciels de gestion bibliographique utilisés dans l’organisation Logiciels de gestion bibliographique Nombre Si oui, fréquence d’utilisation (Veuiller cocher un) d’agents les 2‐3 fois Par mois Par trimestre utilisant Quotidiennement par régulièrement semaine Reference Manager Endnote Mendeley Zotero OneNote Bibtex Autres (veuillez spécifier) 1. 2. 3. Note : Veuillez cocher tout ce qui s’applique et mentionner aussi la fréquence d’utilisation et le nombre de chercheurs/analystes/professionnels spécialistes des politiques alimentaires et agricoles qui utilisent les logiciels ci‐dessus mentionnés. 54 D5. Comment notez‐vous la vitesse de la connexion internet dans votre organisation ? Très lenteLenteModéréeRapide Très rapide D6. Quel est le temps d’affichage d’un site internet sur votre ordinateur de bureau ? < 5 secondes 5-14 secondes 30-59 secondes 14-29 secondes 1-2 minutes >2 minutes Note : Pour mesurer ce temps, ouvrez internet explorer ou tout autre navigateur (tel que Mozilla Firefox) et tapez www.google.com dans la barre d’adresse et appuyez entrée. Relevez le temps pour que la page web de Google s’affiche. Suivez la même procédure sur 3‐4 ordinateurs et relevez le temps moyen D7. Quel est le temps qu’il vous faut pour télécharger un fichier de 1 MB à partir d’internet sur votre ordinateur de < bureau ? ds 5 secon 5-14 seconds 14-29 secondes 30-59 secondes 1-2 minutes >2 minutes Note : Pour prendre le temps de chargement pour un fichier de 1MB allez au lien : http://www.immi.gov.au/living‐in‐australia/values/book/. Pour aller au lien ci‐dessus, copiez et collez le lien dans la barre d’adresse du navigateur. Pour télécharger le fichier "Life in Australia (1 MB), double cliquez sur le nom du fichier et cliquez "save as" et donnez l’emplacement de la sauvegarde et le nom. Après cette étape, veuillez noter le temps requis pour télécharger le fichier. 55 SECTION E. Lien avec la recherche sur les politiques (questions E1‐E14) Toutes les institutions E1. Veuillez donner le nombre de projets de recherche/projets d’analyse entrepris par votre organisation au cours des 2 dernières années (2011‐2012). E2. Au cours des 2 dernières années (2011‐2012), combien de ces projets ont été développés avec une stratégie de communication ? E3. Veuillez classer(1‐7) par ordre d’importance les partenaires de l’organisation dans la recherche. Ministères (gouvernement) Groupes et commissions parlementaires Commission nationale de planification et autres organisationspubliques OP/ONG/OSC Donateurs Secteurs privés Autre veuillez spécifier) E4.Votre organisation a‐t‐elle réalisé des consultations publiques sur les questions de politiques alimentaires et agricoles au cours des 2 dernières années (2011‐2012)? (Si oui, spécifier le nombre de consultations publiques au cours des 2 dernières années et listez‐les ci‐dessous). Oui : _____ (spécifier le nombre) 1 2 3 E5. Votre organisation a‐t‐elle mené des dialogues politiques (incluant des décideurs politiques) sur les questions de politiques alimentaires et agricoles au cours des 2 dernières années (2011‐2012) ? Oui Note : Le dialogue politique est un effort visant à échanger des informations et faire des recommandations consensuelles entre les secteurs public, privé et la société civile à travers les décideurs politiques/leaders qui sont en position de prendre des décisions ou de forger des alliances pour apporter un changement spécifique dans la politique existante ou élaborer une nouvelle politique. 56 E5.1. Si oui, veuillez indiquer le nombre des événements organisés au cours des 2 dernières années (2011‐2012). Veuillez décomposer votre réponse conformément aux catégories ci‐dessous. Exposés de moins de deux heures Exposés de deux heures Dialogues politiques/réunions d’une demie journée Ateliers/conférences d’un jour Ateliers/conférences de deux jours Ateliers/conférences de trois jours Ateliers/conférences de plus de trois jours E6. Votre organisation a‐t‐elle participé à des dialogues politiques ou consultations publiques (incluant des décideurs politiques) sur les questions de politiques alimentaires et agricoles au cours des 2 dernières années (2011‐2012) ? Oui Non E6.1. Si oui, indiquez le nombre d’événements auxquels votre organisation a participé au cours des 2 dernières années (2011‐2012) ?Veuillez décomposer votre réponse conformément aux catégories ci‐ dessous. Exposés de moins de deux heures Exposés de deux heures Dialogues politiques/réunions d’une demie journée Ateliers/conférences d’un jour Ateliers/conférences de deux jours Ateliers/conférences de trois jours Ateliers/conférences de plus de trois jours E7. Votre organisation a‐t‐elle participé à des discussions sur des questions mondiales, régionales et continentales ayant trait aux secteurs agricoles et alimentaires au cours des 2 dernières années (2011‐ 2012) ? Oui Non E7.1. Si oui, veuillez donner le nombre d’événements mondiaux, régionaux et continentaux auxquels vous avez participez. Catégories Nombre d’événements Nom des événements d’événements Evénements mondiaux Evénements continentaux Evénements régionaux Note : Demandez la preuve (si possible). Exemples de preuves : nom des événements, compte‐rendu de conférence où les noms des organisateurs sont listés. 57 E8. Veuillez marquer les outils que votre organisation utilise parmi les catégories données ci‐après pour communiquer les résultats de recherche.Veuillez indiquer combien de fois ces outils de communication ont été utilisés au cours des 2 dernières années (2011‐2012). Outils de communication Nombre de fois les outils de communication ont été utilisés au cours des 2 dernières années(2011‐ Oui/Non 2012) 1. Contact personnel avec les officiels Oui Non 2. Petite discussion de table ronde avec les Oui Non officiels et les principaux acteurs 3. Table ronde publique avec les officiels et la Oui Non presse 4. Bulletins d’information aux officiels Oui Non 5. Brèves politiques aux officiels Oui Non 5. Présentation aux officiels Oui Non 6. Conférence de presse et discussionde Oui Non groupe 7. Travail avec les média pour influencer le Oui Non gouvernement Note : Veuillez donner les chiffres du nombre de fois les outils ont été utilisés au cours des 2 dernières années. Les bulletins d’information incluent les bulletins électroniques et les bulletins imprimés. Nous nous demandons donner la preuve (si possible et pertinente). Exemples de preuve : nom des brèves politiques et les informations y afférentes telles que le numéro, les auteurs, la date de publication et le titre de la conférence de presse. E9. Votre organisation reçoit‐elle des demandes directes du gouvernement/décideurs politiques pour fournir des informations spécifiques sur les questions alimentaires et/ou agricoles ? Oui Non Note : Veuillez noter que cette question se réfère à toute politique relative aux informations partagées avec le gouvernement/décideurs politiques, pas aux conseils politiques. Par exemple : zone agricole prévue inondée avec une marée d’un mètre du niveau de la mer – cette information peut être pertinente et utile à l’adaptation au changement climatique en agriculture. 58 E9.1. Si oui, quelle est la fréquence ? Une fois par semaine Deux fois par mois Une fois par mois Une fois par trimestre Une fois tous les six mois Une fois par an Autres (Veuillez spécifier) E10. Votre organisation est‐elle une source importante de recherche, de données et de statistiques ? Pas du tout Pas tellement Beaucoup Un peu Veuillez expliquer : E11. Votre organisation a‐t‐elle une influence sur le processus d’élaboration budgétaire (en termes d’inclusivité, de qualité, ou d’équité des choix budgétaires) dans les secteurs de l’alimentation et de l’agriculture ? Pas du tout Pas tellement Un peu Beaucoup Veuillez expliquer : E12. Votre organisation incite‐elle le gouvernement à être redevable de la mise en œuvre des politiques alimentaires et agricoles ? Pas du tout Pas tellement Un peu Beaucoup Veuillez expliquer : E13. Quel est votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : La recherche de notre organisation sur les politiques est communiquée efficacement pour être utilisée dans l’élaboration des politiques. Strongly Agree Neutral Disagree Strongly disagree Veuillez expliquer : E14. Veuillez indiquer l’importance de chacun des canaux de communications suivants en termes de communication des résultats des politiques aux acteurs pertinents. (Voir note ci‐dessous pour les notations.) Rapports de politiques 1 2 3 4 ND 5 59 Brèves sur les politiques 1 2 3 4 5 ND Brèves envers les média 1 2 3 4 ND 5 Sites Web ou autres média électroniques 1 2 3 4 5 ND Sorties radios ou télévisées 1 2 3 4 5 ND Ateliers 1ou conférences 1 2 3 4 5 ND Briefings politiques aux ministres ou groupes d’action du gouvernement 1 2 3 4 5 ND Note : 1=Important ; 2= un peu important ; 3=Neutre ; 4= pas tellement important; 5= pas important 60 SECTION F. Elaboration des politiques basées sur des preuves (questions F1 – F6) Toutes les institutions F1. Votre organisation ou quelqu’un de votre organisation a‐t‐il joué un rôle spécifique comme conseiller politique dansles secteurs des politiques alimentaires et agricoles pour le gouvernement ? Oui Non Note : Par exemple : un membre de la commission nationale de planification, un membre de n’importe quel groupe national de pilotage, un membre d’un groupe d’action ou comité consultatif au niveau national. F1.1. Si oui, donnez le nombre de chercheurs qui servent comme conseillers politiques. F2. Votre organisation reçoit‐elle des demandes pour donner des conseils sur les questions de politiques alimentaires et agricoles ? Oui Non Note : Cette porte sur les conseils politiques, pas sur les informations relatives aux politiques. Un exemple de conseil politique serait de faire des suggestions par rapport aux options faisables ou suggérer les solutions plausibles pour une question. F2.1. Si oui, quelle est la fréquence ? Une fois par semaine Deux fois par mois Une fois par mois Une fois par trimestre Tous les six mois Une fois par an Autres (Veuillez spécifier) F2.2. Si oui dans F2, veuillez noter le niveau d’utilisation des conseils politiques par les décideurs politiques sur une échelle de 1 à 5, où 1 réfère à aucune utilisation et 5 réfère à l’utilisation complète. F3. Votre organisation a‐t‐elle été impliquée dans l’élaboration de tout document de politique/stratégie alimentaire et agricole au cours des 5 dernières années ? Oui Non F.3.1. Si oui, veuillez lister les documents où vous avez été impliqué dans l’élaboration au cours des 5 dernières années (2008‐2012) Documents de politique/stratégie Niveau d’implication (1‐5) (Voir note ci‐dessous) Note : Veuillez indiquer votre niveau d’implication. 61 1. A donné des conseils aux rédacteurs du document de politique lors des réunions et des consultations 2. A fait des commentaires écrits ou a révisé les versions préliminaires 3. A participé aux ateliers de validation de la version provisoire 4. A rédigé une section ou un chapitre du document de politique 5. A dirigé la rédaction du document de politique F4. Des produits de recherche ou des produits analytiques de votre organisation ont‐ils été utilisés dans l’élaboration des documents de politiques/stratégies alimentaires ou agricoles au cours des 5 dernières années (2008‐2012) ? Oui Non F4.1. Si oui, veuillez donner le nombre de publications et de rapports de votre organisation utilisés dans les documents de politiques/stratégies. Veuillez donner le nom des auteurs des publications/rapports utilisés dans les documents de politiques. Nom de l’auteur Nom des publications Documents de stratégies/politiques qui ont utilisé les documents mentionnés F5. Des produits de recherche ou analytiques de votre organisation ont‐ils été utilisés dans l’élaboration des programmes alimentaires et agricoles ou projets au cours des 5 dernières années (2008‐2012) ? Oui Non F5.1. Si oui, veuillez donner le nombre de publications et de rapports de votre organisation utilisés dans le processus d’élaboration des programmes/projets : F5.2. Si oui, quel est le montant du financement que le gouvernement a donné pour ces programmes (à travers des fonds propres du gouvernement ou des fonds des donateurs) ? Veuillez indiquer en pourcentage du coût total du programme. (Ex. Programme financé entièrement : 100%) F6. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Au cours des 5 dernières années, tous les acteurs clés ont été bien consultés dans le processus politique. Entièrementd'accord D'accord Neutre Pasd'accord Pas du tout d'accord Expliquez pourquoi : 62 SECTION FF. Questions relatives aux statistiques, au suivi et à l’évaluation (questions FF1‐FF8) Toutes les institutions FF1.1. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Notre organisation a un système de suivi/évaluation qui fonctionne bien. Entièrement d'accord D'accord Neutre Pas d'accord Pas du tout d'accord FF1.2. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Notre organisation produit périodiquement des rapports de suivi et d’évaluation pour des fins d’apprentissage et de redéfinition des programmes. Entièrement d'accord D'accord Neutre Pas d'accord Pas du tout d'accord FF1.3. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation de la déclaration suivante : Les rapports de suivi et d’évaluation de notre organisation sont fonctionnels et utilisables. Entièrement d'accord D'accord Neutre Pas d'accord Pas du tout d'accord FF2. Quelles sont les activités d’enquêtes/collecte des données qui ont été menées par votre organisation au cours des 5 dernières années (2008‐2012) ? 1 2 3 4 FF3. Veuillez remplir le tableau conformément aux notes ci‐dessous (2012). (2) (3) Niveau de (4) (6) Médium de (7) Conditions (1) Indicateur (5) Périodicité Couverture désagrégation Source publication d’accès (1) Indicateurs : Listez les indicateurs clés utilisés par votre organisation pour suivre la performance du secteur agricole. (2) Couverture : Géographique, régionale (3) Désagrégation par variable socio‐économique (ex. genre, âge, niveau du revenu, dépenses) (4) Source : Titre de la publication, périodicité, maison d’édition, Direction, Ministère (5) Périodicité : Hebdomadaire, Mensuel, Semestriel, Annuel, etc. (6) Medium de publication : Copy imprimée, base de données, internet (7) Conditions d’accès : gratuit, payant 63 FF4. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation des déclarations suivantes sur la capacité de votre organisation : FF4.1. Il existe une capacité adéquate pour la collecte des données. Entièrement d’accordD’accordNeutrePas d’accord Pas du tout d’accord FF4.2. Il existe une capacité adéquate pour le traitement des données. Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord FF4.3. Il existe une capacité adéquate pour l’analyse des données. Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accord Pas du tout d’accord FF4.4. Il existe une capacité adéquate pour la rédaction des rapports et le partage des données. Entièrement d’accordD’accord NeutrePas d’accordPas du tout d’accord FF5. Veuillez indiquer les trois premiers clients qui utilisent les données produites par votre organisation : 1 2 3 FF6. Quels sont les outils/méthodes d’analyse utilisés pour l’analyse/traitement des données dans votre organisation ? 1 2 3 FF7. Comment les données produites par votre organisation sont‐elles utilisées ? 1 2 3 4 FF8. Veuillez indiquer votre degré d’acceptation des déclarations suivantes et expliquez pourquoi : 64 FF8.1. La qualité de la capacité humaine est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d’accordD’accordNeutrePas d’accord Pas du tout d’accord FF8.2. La quantité de la capacité humaine est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d’accordD’accordNeutre Pas d’accordPas du tout d’accord Expliquez pourquoi : FF8.3. Le financement adéquat pour la collecte régulière des données est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d’accordD’accord Neutre Pas d’accordPas du tout d’accord Expliquez pourquoi : FF8.4. Le leadership est une contrainte dans notre organisation. Entièrement d’accordD’accordNeutre Pas d’accord Pas du tout d’accord Expliquez pourquoi : FF8.5. Les Problèmes liés à la collecte, à la gestion et à la distribution des données sont une contrainte dans notre organisation. Entièrement d’accordD’accordNeutrePas d’accordPas du tout d’accord Expliquez pourquoi : SECTION FFF. Contraintes et solutions (FFF1) Toutes les institutions FFF1. Veuillez indiquer les contraintes majeures rencontrées et les solutions proposées dans chacune des activités suivantes en 2012. FFF1a. Recherche, analyse des stratégies politiques et planification de l’investissement Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources humaines 1 1 2 2 Financement/ressources 1 1 financières 2 2 65 Ressources physiques 1 1 2 2 FFF1b. Gestion, suivi et évaluation des programmes Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources humaines 1 1 2 2 Financement/ressources 1 1 financières 2 2 Ressources physiques 1 1 2 2 FFF1c. Gestion des connaissances, développement des systèmes de données et partage des informations Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources humaines 1 1 2 2 Financement/ressources 1 1 financières 2 2 Ressources physiques 1 1 2 2 FFF1d. Leadership et gestion Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources humaines 1 1 2 2 66 Financement/ressources 1 1 financières 2 2 Ressources physiques 1 1 2 2 FFF1e. Gouvernance, développement organisationnel et développement institutionnel Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources humaines 1 1 2 2 Financement/ressources 1 1 financières 2 2 Ressources physiques 1 1 2 2 SECTION G. Capacité d’élaboration des politiques (questions G1‐G6) Ces questions portent sur la manière dont votre organisation est impliquée dans les processus politiques de votre pays ayant trait aux secteurs de l’alimentation et de l’agriculture. G1. Quels sont les principaux comités parlementaires /conseils/groupes d’action pour l’élaboration des politiques alimentaires et agricoles dans votre pays ? 1 2 3 4 5 G2. Avez‐vous participé d’une façon ou d’une autre avec un de ces comités/groupes d’action/conseils ci‐dessus ? Oui Non G2.1. Si oui, veuillez indiquer votre niveau d’implication avec ces comités au cours des 5 dernières années (2008‐2012) dans le tableau suivant : 67 Niveau Comité/Conseil/Groupe d’action d’implication Note : Niveau d’implication comme suit : (1) A donné des conseils verbaux aux rédacteurs du document de politiques lors des réunions ou des présentations (2) A fait des commentaires écrits ou a révisé les versions préliminaires (3) A participé aux délibérations des comités (4) A rédigé une section du chapitre du document de politiques (5) A dirigé la rédaction du document de politiques G3. Des produits de recherche et d’analyse de votre organisation ont‐ils été utilisés par les comités/conseils/groupes d’action listés ci‐dessus au cours des 5 dernières années (2008‐2012) ? Oui Non G3.1. Si oui, veuillez indiquer le nombre de publications et de rapports de votre organisation utilisés dans les documents de politiques/stratégies. Veuillez donner le nom et les auteurs des publications/rapports utilisés dans les documents de politiques. Nom des auteurs Nom des publications Comment la Quel a été le publication a‐t‐elle été résultat des utilisée ? politiques (document produit) ? G4. Votre organisation participe‐t‐elle dans les réseaux et associations de sécurité alimentaire ? Oui Non G4.1. Si oui, veuillez donner leurs noms, votre niveau d’implication, et le nombre de fois que ces réseaux ou associations se sont réunies au cours des 5 dernières années (2008‐2012). Nombre de Associations/Réseaux Niveau d’implication réunions 68 Note : Exemple d’une telle association : association d’économie agricole et réseau des ONG de sécurité alimentaire. Voir G2.1 pour l’échelle du niveau d’implication. G4.2. Si oui (dans G4), veuillez donner leurs noms, les résultats de recherche de votre organisation utilisés par les associations et leurs résultats politiques (documents produits). Association Nom de la publication (résultat de Auteur de la Résultat recherche) publication politique(docum ent produit) Note : Exemple d’une telle association : association d’économie agricole et réseau des ONG de sécurité alimentaire. G5. Combiende documents de stratégies/politiques le gouvernement a‐t‐il approuvés au cours des 5 dernières années (2008‐2012) ? Veuillez donner le nom des documents de politiques/stratégies relatif au secteur de l’alimentation et de l’agriculture approuvés au cours des 5 dernières années. 1. 2. 3. 4. 5. G6. Veuillez indiquer les contraintes majeures rencontrées et les solutions proposées par rapport à la capacité de votre organisation à participer dans les comités et associations listés ci‐dessus. Type de capacité Contraintes rencontrées Solutions proposées Ressources 1 1 humaines 2 2 Financement/ressou 1 1 rces financières 2 2 Ressources 1 1 physiques 2 2 69 QUESTIONNAIRE N°2 RELATIF A L’EVALUATION DE LA CAPACITE DES INSTITUTIONS IMPLIQUEES DANS LE PROCESSUS DE CONCEPTION ET DE MISE EN ŒUVRE DE POLITIQUE AGRICOLE Informations générales 1.1 Nom de l’institution/ organisation/ comité/ conseil/ conseil d’administration/ groupe d’action/ association/ réseau (Dénommée ici votre organisation): 1.2 Nom de l’enquêteur : 1.3 Date et heure de l’interview: 1.4 Lieu de l’interview: 1.5 Nom et détails du contact: 1.6 Votre fonction/rôle/titre de votre emploi au sein de l’organisation : 1.7 Composition de votre organisation – désagrégation par genre des membres du conseil d’administration ou secrétariat exécutif 1.8 Depuis quand votre institution a‐t‐elle participé au/supporté le processus politiquedans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture ? 1.9 Depuis quand êtes‐vous personnellement engagé auprès de cette organisation? 1.10 De façongénérale, quelles sont vos impressionspar rapport au rôlede cette organisationdans le processus politique ? 1.11 Énumérez les institutions et lescomités dans votre pays qui jouent un rôle similaire dans le processus politique dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture (veuillez listerTOUTES celles mentionnées par le répondant): 1._______________________________________________________________________________ 2._______________________________________________________________________________ 3._______________________________________________________________________________ 1.12 Énumérer les politiques/ stratégies qui ont été élaborées au cours des cinq dernières années avec l’implication de votre organisation, et la stratégie politique/document correspondant qui a été produit. 1._______________________________________________________________________________ 2._______________________________________________________________________________ 3._______________________________________________________________________________ I. Capacité d’action et d’engagement – Niveau de leadership efficace dans le processus politique : 1. Leadership réactif, édifiant et sensible. (Comment décririez‐vous le leadership politique du secteur de l’alimentation et de l’agriculture ? Cela se réfère au leadership dans l’élaboration des politiques gouvernementales (ministre de l’Agriculture, Premier ministre, président, ou toute personne qui dirige le processus politique du secteur. Le leadership fort se définit comme celui axé sur le but, qui est stratégique et opérationnel.) Forces: Faiblesses : Suggestions pour amélioration : 70 Notation : 1. Très réactif ; 2. Réactif ; 3. Neutre ; 4.Non‐réactif ; 5. Pas du tout réactif 2. Les Leaders des organisations impliquées dans le processus politique donnent l’orientation stratégique appropriée (leader stratégique et/ou leaderopérationnel). (A quel degré les leaders donnent l’orientation stratégique aux membres de l’organisation ? Cela se réfère à l’ensemble des leaders des organisations politiques engagées dans le processus politique – comités parlementaires, groupes d’action sur la sécurité alimentaire, et/ou mécanismes et organes d’élaboration des politiques.) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très stratégique ; 2. Stratégique ; 3. Neutre ; 4.Pas‐stratégique ; 5. Pas du tout stratégique 3. Mobilitédes membres et du personnel dans vos organisations est relativement faible.(Expliquez la fréquence de membre / mouvementdu personnel dans l’organisation qui est en train d’être interviewée, et la raison de sa fréquence.) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Tout à fait d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre ; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 4. Les membres et le personnel de votre organisation ont les compétences nécessaires pour utiliser les informations objectives disponibles pour l’analyse stratégique et autre travail lié à la politique (Les membres/le personnel ont‐il les compétences requises pour utiliser efficacement la preuve disponible et la connaissance pour s’engager dans les discussions et les dialogues politiques ? Quelles sont les compétences dont ils pourraient avoir besoin ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très compétents ; 2. Compétents ; 3. Moyens ; 4. Faible compétence ; 5. Très faible compétence 5. Les incitations appropriées sont en place pour appuyer la motivation des membres/personnel (Qu’est‐ce qui fait que les membres /personnel veulent contribuer aux objectifs de la politique alimentaire et agricole publique ? Les incitations pourraient être financières, non‐financières, des prix, une reconnaissance, avoir du prestige, capacité d’influencer les politiques, etc.) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très fortes ; 2. Fortes ; 3. Moyennes ; 4. Faibles ; 5. Très faibles 71 6. Il existe un financement suffisant de sources multiples pour couvrir le coût des opérations (Quelles est la diversité des sources de financement de l’organisation au fil du temps ? Comment le niveau de financement a‐t‐il changé au fil du temps ? Le financement couvre‐t‐il tous les coûts de votre organisation?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très suffisant ; 2. Suffisant ; 3. Neutre ; 4. Faible ; 5.Très faible II. Capacité d’adaptation, d’apprentissage et d’auto renouvellement – Niveau d’application efficace du suivi/évaluation (S&E) 7. Les activités, les résultats, les produits et les indicateurs de performances ont été efficacement évalués à travers les activités de S&E pour faire face aux objectifs des programmes et politiques du secteur de l’alimentation et de l’agriculture.(A quoi ressemble le système de S&E au niveau du secteur ? Quel type d’informations votre organisation reçoit‐elle ? Au niveau individuel ? Au niveau du projet ? Au niveau de l’organisation ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5.Trèsinefficace 8. Les revues sectorielles sont‐elles une réalité et existe‐t‐il d’autres recherches de preuvesen vue d’évaluer efficacement les effets des produits et des services fournis (produits) pour l’élaboration de stratégies futures. (Quel type d’information l’organisation recherche et utilise pour prendre des décisions ? Viennent‐elles de vos propres examens ou d’activités de recherche commanditées ? Les informations de S&E influencent‐elles la planification stratégique et la modification des politiques et des programmes ?) Forces: Faiblesse : Comment améliorer : Notation : 1.Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5. Très inefficace 9. La gestion et l’évaluation interne de vos organisations stimulent fréquemment une réflexion critique qui favorise l’apprentissage à partir des erreurs commises. (Les membres/personnel parlent‐ils de façon formelle des changements apportés aux politiques et programmes dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture ? Si oui, quelle est la fréquence de ces réunions ? Les membres/personnel se sentent‐ils à l’aise pour évoquer les questions qui mettent en cause la gestion du gouvernement ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : 72 Notation : 1. Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5. Très inefficace 10. Les membres/personnel de votre organisation sont libres de proposer des idées pour la mise en œuvre des objectifs de la politique agricole. (Les membres/personnel sentent ‐ils que les idées qu’ils apportent pour la mise en œuvre du programme sont prises en compte, examinées et efficacement utilisées dans le processus d’élaboration des politiques ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Trèsefficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5. Très inefficace 11. Votre organisation a un système efficace pour rester en contact avec les tendances et les évolutions générales dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture.(Comment votre organisation sait‐elle ce qui se passe dans le secteur et comment réagit‐elle à ces informations ?) Forces: faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5.Trèsinefficace 12. Votre organisation est efficace en ce sens qu’elle est ouverte et sensible aux besoins des acteurs et du grand public. (Quels sont les mécanismes dont votre organisation dispose pour obtenir la contribution de ses acteurs ? Comment ces informations sont‐elles traitées et qu’est‐ce que votre organisation fait de cette contribution ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5. Trèsinefficace III. Capacité de répondre aux exigences du mandat etaux objectifs du développement – Dans quelle mesure votre organise atteint‐elle ses objectifs planifiés et remplit‐elle son mandat ? 13. Votre organisation a des plans opérationnels clairs pour accomplir son mandat et atteindre ses objectifs qui sont bien compris par tous les membres /personnel. (Chaque mandat et chaque objectif a‐t‐il un plan de travail opérationnel et un budget ? Les membres/personnel utilisent‐ils ce plan dans leurs opérations quotidiennes ?) Forces: Faiblesses : 73 Comment améliorer: Notation : 1. Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 14. Votre institution n, parvient‐elle à atteindre les résultats planifiés dans les délais fixés ? (Les agents sont‐ ils capables d’exécuter correctement les plans d’opération de votre organisation? Pourquoi ou pourquoi pas ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 15. Votre organisation dispose‐elle de mécanismes en place pour vérifier que ses services répondent aux besoins des clients, des acteurs ou des bénéficiaires. (Comment votre organisation sait‐elle que ses services répondent aux besoins des clients, des acteurs ou des bénéficiaires ?) Forces: Faiblesses: Comment améliorer : Notation : 1. Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord IV. Capacité à coordonner et à rapprocher les acteurs et les politiques et stratégies ‐ Niveau d’engagement de votre organisation dans les réseaux, alliances et efforts de collaboration 16. Votre organisation, est‐elle capable de maintenir une coordination efficace de ses organisations et groupes d’acteurs partenaires pour l’intérêt du secteur de l’alimentation et de l’agriculture. (Votre organisation engage‐t‐elle des groupes externes dans le développement de leurs politiques et stratégies ? Si oui, comment ? Votre organisation coordonne‐t‐elle efficacement les rôles de tous les membres et les engage‐t‐elle à travers des interactions continues ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1. Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 17. Votre organisation maintient efficacement les relations avec les réseaux /alliances/partenariats existants. (Quels sont les réseaux/alliances/partenariats dans lesquels votre organisation s’engage et pourquoi ? Sont‐ils nationaux ou internationaux ? Que font‐ils ensemble, et comment le font‐ils ?) Forces: Faiblesses : 74 Comment améliorer : Notation : 1. Très efficace ; 2.Efficace ; 3.Neutre ; 4.Inefficace ; 5. Très inefficace V. Capacité à réaliser une cohérence entre les politiques et les stratégies – Existence de mécanismes pour la cohérence dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture 18. La vision, la mission et les stratégies sont régulièrement discutées avec votre organisation. (Existe‐t‐il une vision, des missions et une stratégie pour le fonctionnement de votre organisation ? A quelle fréquence votre organisation discute/révise sa vision, ses missions et ses stratégies? Qui est impliqué dans ce processus ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Score: 1. Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 19. Des directives opérationnelles pour réaliser la cohérence politique et stratégique dans le secteur de l’alimentation et de l’agriculture sont en place et l’organisation les suit efficacement pour réaliser la cohérence en travaillant avec les membres et les acteurs. (Des directives opérationnelles existent‐elles? Que sont‐elles ? Comment sont‐elles utilisées ?) Forces: Faiblesses : Comment améliorer : Notation : 1.Entièrement d’accord ; 2. D’accord ; 3. Neutre; 4. Pas d’accord ; 5. Pas du tout d’accord 75

Annexe 3 : Liste de présence aux ateliers de l’étude Liste des présences, atelier de lancement de l’étude N° Nom et prénom Structure ‐ Fonction Email Contact 1 AMADOU SEIDOU Directeur/DSEC/HC3N amaseyd@yahoo.fr 93 86 15 81 2 AHMED ABOUBACAR CAIMA boukam_elahmed2000@yahoo.fr 92 19 29 70 3 SOULEY KIABEYE DEP/MAG kiabeyesouley@yahoo.fr 96 29 81 98 4 TASSIOU INS/MF. Consultant talmadjir@ins.ne 5 BOUBACAR ARIE DGGR/MAG arieboubacar@yahoo.fr 96 99 04 55 6 LAOUALY HALADOU ANFO – FILIERE OIGNON anfoniger@yahoo.fr 96 24 54 97 7 SAADATOU AMADOU INSIMF smagagi@ins.ne 96 98 35 17 MAGAGI 8 Mme IBRAHIM SALAMATOU INS/DER sibrahim@ins.ne 96 43 05 14 9 TAHE ABOUDOULAHI INS/CFP atahe@ins.ne 98 18 32 44 10 IBRO ADAMOU DGEEF/MHE ibroadamou@yahoo.fr 96 96 59 10 11 ABDOUL MOUMOUNI ONAHA/DG assane.moumouni@yahoo.fr 97 89 07 23 HASSANE 12 OUSMANE ABDOU DGA/MAG ous_ab@yahoo.fr 90 34 09 28 13 MAMOUDOU AHMADOU DGPIA/EL ahmadouroufay@yahoo.fr 97 63 73 28 ROUFAYE 14 HALIDOU HAMADO DS/MAG hamadoraz@yahoo.fr 97 73 10 05 ABDOULZAKOU 15 BOUBACAR BOUREIMA DATC/DGRR/MEq boureimaboub@yahoo.fr 96 59 53 02 16 BAWA GAOH OUSMANE CT/HC3N iicgaoh@gmail.com 90 78 66 10 17 ARIMI MAMADOU DSEC/HC3N arimi.mamadou@gmail.com 96 88 82 09 18 HASSANE MOUNKAILA SE/FCMN NIYA hassmounkaïla@gmail.com 96 49 42 68 76 Liste des participants, atelier de validation de l’étude Nom et Prénoms Structure Email / Contact 1. BoukariBourahima HC3N gabdakoye@yahoo.fr 96991466 2. MbayeYade ReSAKSS‐AO m.yade@cgiar.org 3. MalamKimé Moustapha FIDA malamime@yahoo.fr 99784236 4. AichataCissé PNUD Aichata.cisse@vndp.org 5. Robn Thiers PNUD Robn.thiers@vndp.org91836991 6. Mahamadou oumarou DN/MSP Oumarou‐birga@yahoo.fr 7. LawaliHaladou ANFO nigeroignon@yahoo.fr 8. TassiouAlmadjir INS talmadji@yahoo.fr 9. BoukarIbrah SPCR ibrahboukar@yahoo.fr 10. Sidi mouhamadsoumana DSEC/H3N sidimouhamad@yahoo.fr 11. YahayaIssaka DEP/MAG Yahaya_issaka@yahoo.fr 12. Mme Moustapha oumou SP/PDES Camani3001@yahoo.fr 13. Amadou bachir DSEC/HC3N abachir@yahoo.com 14. Fatoumabassirou DSEC/HC3N basfatouma@yahoo.fr 15. Boubéhama AREN aren@intnet.ne 16. OumarouIbro INRAN ibroumar@yahoo.fr 17. Arimi mamadou DSEC/HC3N Arimi.mamadou@gmail.com 18. Amadou seydou DSEC/HC3N amaseyd@yahoo.fr 19. Hammaboukari HC3N Ayijo_karijo@yahoo.fr 20. Amadou abdoulNsr INS agado@ins.ne 21. AdamouEkoye ONAHA a.ekoye@yahoo.fr 22. ElhGamboSaley DGE&FF/ME/SU/DD esaley@yahoo.com 96982461 23. Garba A aboubacar SE/CNEDD agarbaabdou@yahoo.fr 96126307 24. Mamoudou Hama DEP/MC/PSP Hamah‐matinga@yahoo.fr 25. Hassane Niellé CAPAN hasnille@yahoo.fr 26. ArounadjibrillaMaiga DEP MP/PF/PE arounadj@yahoo.com 77

Annexe 4 : Termes de références de l’étude TERMES DE REFERENCE RELATIFS A LA STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES A TRAVERS L’EVALUATION DES BESOINS EN RENFORCEMENT DES CAPACITES DU SYSTEME NATIONAL D’ANALYSE STRATEGIQUE ET DE GESTION DES CONNAISSANCES (SAKSS) 1. Contexte Suite à la Déclaration de Maputo des Chefs d’États et de gouvernements de l’Union africaine en 2003, le Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine (PDDAA) est devenu le véhicule pour orienter les efforts de développement agricole et les partenariats en Afrique. A ce jour, plus de 29 pays sont passés par le processus de la table ronde du PDDAA et la majorité de ces pays élaborent actuellementleurs plans d’investissement agricole qui détaillent les domaines clés d’investissement en vue d’atteindre les objectifs du secteur agricole. Le processus du PDDAA progresse dans ces pays bien qu’à des rythmes différents. La génération continue d’éléments probants pour la conception, la mise en œuvre et la modification de différents programmes et interventions dans le secteur de l’agriculture constitue l’un des éléments clés requis pour le succès du processus du PDDAA et l’atteinte de ses objectifs au niveau national. Pour répondre à ce besoin, les Conventions nationales PDDAA signées à ce jour par les pays ont identifié la nécessité de la mise en place de mécanismes pour l’analyse continue des questions émergeantes, des contraintes et des défis auxquels se trouve confronté le secteur agricole de même que le développement de systèmes pour la génération des informations, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissances. Ainsi, la mise en place des plates‐formes nationales de connaissance, c.‐à‐d. les Systèmes d’analyse stratégique et de gestion des connaissances (SAKSS), pour se focaliser sur les besoins d’analyse et de renforcement des capacités spécifiques au pays, en travaillant en étroite collaboration avec les plates‐formes régionales de connaissance (ReSAKSS), est perçue comme étant une initiative importante dans le processus du PDDAA. Au cœur du programme du PDDAA, se trouve la nécessité d’améliorer la qualité de la planification et de la mise en œuvre des politiques et des stratégies en vue d’accélérer la croissance et progresser vers la réduction de la pauvreté et la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Cela nécessite des capacités humaines et physiques, des instruments analytiques et des informations en vue de générer des produits de connaissance crédibles, opportuns et de haute qualité pour informer et éclairer les politiques du secteur agricole et en particulier les processus de planification et de revue. Cependant, la capacité à générer des informations basées sur des éléments probants, le suivi et l’évaluation, et le partage des connaissances par une communication effective des informations et des connaissances aux décideurs politiques de même que la promotion d’un dialogue politique doivent être renforcés à des degrés différents dans tous les pays. 2. Questions stratégiques Les questions clés autour de l’évaluation des besoins en capacité et du développement des capacités sont les suivantes : a) Quels sont les besoins spécifiques du pays en matière d’analyse des politiques agricoles et de planification de l’investissement, de suivi‐évaluation et de gestion des connaissances ? b) Quelles sont les capacités individuelles et organisationnelles requises pour l’analyse des politiques agricoles et la planification de l’investissement, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissance dans le court, moyen et long terme pour satisfaire à ces besoins ? c) Comment ces capacités peuvent‐elles être exploitées à travers leur utilisation effective dans les organisations impliquées dans le processus du PDDAA particulièrement en matière d’analyse stratégique des politiques agricoles, de planification de l’investissement, de suivi‐évaluation et de gestion des connaissances ? d) Quelles sont les contraintes institutionnelles et en matière de capacités, qui existent dans le processus politique afin que les organisations politiques puissent jouer leur rôle de manière efficace et faire face aux objectifs du PDDAA ? 78 e) Comment ces lacunes en matière de capacité peuvent‐elles être identifiées et comblées ? Répondre à ces questions à travers une évaluation des besoins en renforcement des capacités et une stratégie de renforcement des capacités constitue une première étape importante pour adapter le concept du SAKSS (voir Annexe 1) au contexte et aux besoins en renforcement des capacités de chaque pays. Les chercheurs de IFPRI et les coordinateurs du ReSAKSS vont guider les consultants locaux à faire les évaluations et à produire les rapports nationaux individuels, qui seront publiés comme documents de travail propre à chaque ReSAKSS. Les résultats et les recommandations issus des enquêtes seront utilisés pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies nationales spécifiques de renforcement des capacités pour la mise en place d’un nœud national SAKSS fonctionnel.Les ateliers d’avril 2012 tenus à Nairobi et à Dakar servent de base pour initier l’exercice d’évaluation des besoins dans le groupe des pays dits “SAKSS‐prêt”. 3. Objectif L’objectif global de l’évaluation des besoins en renforcement des capacités au niveau national est d’élaborer une stratégie nationale spécifique de renforcement des capacités pour faire face aux besoins d’analyse stratégique et de gestion des connaissances du processus national du PDDAA. L’objectif spécifique de l’évaluation des besoins en renforcement des capacités dans les pays sélectionnés est d’identifier les domaines en vue d’améliorer la qualité et l’utilité de l’analyse des politiques agricoles, la planification de l’investissement, le suivi‐évaluation et la gestion des connaissances au niveau national.Les résultats de cette étude seront utilisés dans l’élaboration et la mise en place du SAKSS national ou pour renforcer ceux qui existent. 4. Contexte, niveaux et thèmes Le développement de la stratégie de renforcement des capacités sera entrepris dans le contexte de la contribution au processus du PDDAA à travers la mise en place d’un Système d’analyse stratégique et de gestion des connaissances. L’évaluation des besoins en renforcement des capacités sera entrepris à trois niveaux à savoir : (i) niveau individuel, (ii) niveau organisationnel et (iii) niveau du processus politique. Les domaines thématiques spécifiques pour l’évaluation des besoins en renforcement des capacités inclura la génération de preuves à travers : (a) L’analyse stratégique des politiques et la planification de l’investissement, (b) Le suivi‐évaluation et, (c) La gestion et le partage des connaissances au niveau national pour aider dans la mise en œuvre du processus du PDDAA. Par exemple, la capacité pour l’analyse stratégique des politiques et la planification de l’investissement inclura des recherches spécifiques et des compétences analytiques pour la génération des preuves. Cela va inclure en outre des compétences pour la génération, le traitement et l’analyse de données des alternatives politiques et l’évaluation d’impact des politiques et des programmes qui sont mis en œuvre dans le cadre du processus du PDDAA. En termes d’évaluation de la capacité des systèmes de suivi‐évaluation, par exemple, il faut une attention particulière dans l’identification des systèmes de S&E qui sont en place, leur renforcement et l’amélioration de leur synergie en vue de fournir suffisamment de données pour la production de rapports périodiques sur la performance du secteur agricole et aux niveaux nationaux (tels que les produits phares du ReSAKSS que sont les Tendances et les perspectives agricoles (ATOR)). Ceux‐ci incluront, entre autres, l’évaluation : a) Des indicateurs (définitions et mesures) pour : le suivi de la politique DAR et des processus de planification et de financement agricole ; le suivi de la performance dans les secteurs agricoles et ruraux ; et le suivi des changements dans les résultats de développement (ex. pauvreté, sécurité alimentaire et nutritionnelle, famine). b) Des sources des données sur ce qui précède, y compris les instruments et les outils. c) De la périodicité de la collecte des données et des rapports sur les indicateurs. d) De la gestion des données et des connaissances et des outils analytiques. 79 e) De la disponibilité des données, des outils et des rapports, y compris la population ciblée. f) De l’intégration des différentes données et des systèmes de S&E pour : le suivi et la présentation des rapports sur les objectifs globaux de croissance et de développement national ; et l’évaluation de l’impact des politiques et des programmes sur les objectifs de croissance et de développement. L’évaluation de la capacité pour la gestion de la connaissance et le partage des informations inclura, par exemple, les systèmes de stockage et de gestion des données et de communication des informations en utilisant différents produits et canaux de connaissance pour cibler différents publics. Le renforcement des capacités du processus politique aidera à identifier les opportunités pour impliquer les décideurs politiques et demander les résultats de l’analyse politique afin de les utiliser de façon effective. Néanmoins, la cartographie du processus politique en identifiant les intervenants et les acteurs clés, leurs rôles et leur influence aidera à identifier les opportunités de renforcement des processus politiques en vue d’une mise en œuvre effective des plans d’investissement du PDDAA. 5. Tâches spécifiques des collaborateurs 1. Evaluer la capacité existante pour l’analyse stratégique des politiques et la planification de l’investissement au niveau national. Cela nécessitera l’identification d’individus clés au sein de ces organisations qui contribuent actuellement à la génération d’éléments probants pour l’élaboration de politiques dans le secteur agricole. Ce niveau d’évaluation inclut, entre autres : a) Des interviews auprès des informateurs clés pour évaluer le besoin en renforcement des capacités humaines en termes de nombre total de professionnels et leurs qualifications pour l’analyse stratégique des politiques, le suivi‐évaluation, la gestion et le partage des connaissances. b) L’utilisation d’instruments formels pour identifier la capacité humaine existante au sein des organisations impliquées dans la recherche et l’analyse des politiques, le suivi‐évaluation, la gestion et le partage des connaissances. c) L’identification des lacunes en matière de capacités en compilant et en analysant les données désagrégées par genre, niveau d’éducation et domaine de spécialisation. d) Le développement d’une base de données de référence sur les capacités individuelles y compris leur éducation, formation et expérience par les organisations qui seront utilisées pour le suivi périodique du progrès fait dans la mise en œuvre de la stratégie de renforcement des capacités. 2. Evaluer la capacité organisationnelle et identifier les domaines en vue d’améliorer la qualité et l’utilité de l’analyse des politiques agricoles de même que le suivi‐évaluation, la planification et de la mise en œuvre de l’investissement ; y compris le renforcement de leur capacité à produire des rapports périodiques sur la performance du secteur agricole tel que le produit phare du ReSAKSS sur les tendances et les perspectives agricoles (ATOR). Cela inclut, entre autres : a. Le développement d’une liste annotée (y compris la carte montrant les liens) des rôles et des responsabilités des principales organisations publiques et non publiques impliquées dans l’analyse stratégique des politiques, la planification de l’investissement, le suivi‐ évaluation et la gestion et le partage des connaissances. b. L’évaluation de la capacité organisationnelle existante pour l’analyse stratégique des politiques, la planification de l’investissement, le suivi‐évaluation, la gestion et le partage des connaissances et l’identification des domaines en vue du renforcement de leur efficacité, de leur effectivité et de leur durabilité. c. L’évaluation des données existantes et des systèmes de S&E liés au suivi des processus de mise en œuvre du PDDAA et l’identification des domaines pour le renforcement des systèmes en vue de leur efficacité, de leur effectivité et de leur durabilité. d. L’évaluation des contenus existants et des systèmes de gestion des connaissances liés au développement agricole et rural et l’identification des domaines pour le renforcement des systèmes en vue de leur efficacité, de leur efficience et de leur durabilité. 3. Evaluer les contraintes institutionnelles et celles ayant trait aux capacités dans le processus politique lié à la mise en œuvre du PDDAA (y compris l’élaboration et la mise en œuvre des plans 80 d’investissement) avec une référence particulière à l’utilisation effective des preuves (y compris les résultats de l’analyse politique et les données de S&E) dans l’élaboration des politiques et des programmes et dans la planification de l’investissement. Les activités spécifiques et les résultats incluent : a. Le développement d’une carte de réseau des principaux décideurs dans les secteurs du développement agricole et rural (ex. Ministres, principaux secrétaires, directeurs, membres du parlement, conseillers exécutifs fédéraux, gouverneurs d’État, autres membres du cabinet, donateurs, etc.), leur rôle, et le niveau d’influence à travers des discussions avec les informateurs clés. b. L’évaluation de la demande des résultats de l’analyse politique, des données de S&E et d’autres formulaires de connaissance par les différents intervenants et acteurs du processus politique. L’identification du cycle des principaux événements liés au DAR /discussions politiques/processus de planification (ex. préparation du budget, etc.) et les principales données du S&E et de l’analyse politique utilisées et demandées. c. L’évaluation de la manière dont les informations basées sur des éléments probants sont utilisées par les décideurs politiques et pour quels buts. d. L’analyse des contraintes institutionnelles actuelles et celles relatives aux capacités dans le processus politique et qui gênent l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’investissement de même que l’identification des opportunités spécifiques pour le renforcement du processus politique. 4. Sur la base des trois niveaux d’évaluation ci‐dessus à travers les trois thèmes, développer une stratégie de renforcement des capacités pour le SAKSS national. Cela inclura, entre autres : a. L’identification des activités spécifiques de renforcement des capacités et des opportunités pour le renforcement des capacités individuelles, organisationnelles et du processus politique avec une référence particulière aux composantes et à la structure ou architecture du SAKSS national (ex. équipe de coordination, réseau et membres (institutions et individus clés), institution(s) hôte(s), structure de gouvernance et membres). b. L’établissement de liens entre les activités de renforcement des capacités identifiées aux rôles et responsabilités des individus et organisations impliquées dans l’analyse stratégique des politiques, le suivi‐évaluation, le développement et la mise en œuvre des plans d’investissement de même que la gestion des connaissances. c. Des suggestions sur la façon dont les capacités individuelles pourraient être utilisées efficacement par les SAKSS nationaux. d. Le développement d’un plan de travail initial de renforcement des capacités du SAKSS, y compris les intrants, les extrants et les résultats escomptés, de même que les rôles et les responsabilités des différents acteurs à impliquer. L’Annexe 2 présente les méthodes à employer pour faire la collecte des informations pour les trois premières tâches identifiées ci‐dessus. Résultats attendus et délais Le principal résultat de cet exercice est le document complet de travail du ReSAKSS revu par les pairs sur la stratégie de renforcement des capacités au niveau national sur la base de l’évaluation des besoins en renforcement des capacités. Le document de travail va comporter trois éléments majeurs. 1. Les rapports d’évaluation des besoins : La composante de l’évaluation des besoins dans les trois mois qui suivent la signature du contrat. Cela sera basé sur les trois premières tâches énumérées ci‐dessus. 2. Base de données de référence pour le suivi‐évaluation des capacités : Un résultat majeur de l’exercice d’évaluation des besoins en renforcement des capacités est le développement de la base de données de référence qui pourrait être pistée et suivie dans les pays de l’étude. La stratégie de renforcement des capacités sera liée à la capacité existante et au niveau de 81 capacité requise à travers la base de données. Ce résultat est attendu dans un mois après la réalisation du rapport sur l’évaluation des besoins. 3. Stratégie de renforcement des capacités et rapport complet : Un mois après l’évaluation des besoins, la stratégie de renforcement des capacités sera développée et incorporée dans le rapport complet. Le rapport complet va inclure tous les éléments énumérés ci‐dessus y compris une section introductive, une section méthodologique et une section en guise de conclusion. Logistique : Les coordinateurs respectifs du ReSAKSS travailleront avec les collaborateurs nationaux identifiés pour faciliter les contrats et les communications relatives au respect des délais et des résultats. Un chercheur cadre de l’IRRI fournira l’assistance technique à l’exercice de renforcement des capacités. 82