Stratégie de développement durable de l’élevage: 2012-2035 (Tome 1: la stratégie)

République du Niger Fraternité - travail - Progrès Ministère de l’Élevage STRATÉGIE DE DEVELOPPEMENT DURABLE DE L’ELEVAGE (2012-2035) TOME 1 : LA STRATÉGIE 27 février 2012 Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 2 2 Sommaire SOMMAIRE 2 LISTE DES SIGLES 5 Introduction 8 1. CONTEXTE 9 1.1. Evolution du contexte 9 1.1.1. Evolution institutionnelle du ministère 9 1.1.2. Politiques, stratégies et plans 9 1.2. Rappel sommaire du cadre législatif de l’élevage au Niger 12 1.2.1. Les textes à caractère interne 12 1.2.2. Principes et repères des traités et accords internationaux 13 1.3. Importance de l’élevage dans l’économie nationale 14 1.4. Les différents modes d’élevage et le foncier pastoral 15 1.4.1. Les éleveurs résidents dans la zone pastorale et la zone intermédiaire 16 1.4.2. Les éleveurs utilisant temporairement la zone pastorale 17 1.4.3. Les agro pasteurs de la zone à dominante agricole 18 1.4.4. Les éleveurs péri urbains 18 1.4.5. Synthèse simplifiée des différents modes d’élevage en regard de la sécurisation 18 1.5. La structuration des éleveurs et l’organisation de la profession 19 1.6. Les atouts du sous-secteur 21 1.7. Les contraintes du sous-secteur 22 1.7.1. La persistance de certaines maladies animales 22 1.7.2. L’insécurité alimentaire du cheptel 23 1.7.3. Faiblesse du système de recherche et vulgarisation en productions animales 24 1.7.4. Environnement institutionnel et financier des filières peu performant 25 2. LES ENJEUX 26 2.1. La santé animale 26 2.2. Les productions animales et leur valorisation. 27 Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 3 3 2.3. Un environnement juridique et institutionnel 32 2.4. Résultats attendus 33 3. CHAMPS D’APPLICATION 34 3.1. Liens avec la SDDCI 34 3.2. Liens avec la SDR 34 3.3. Liens avec l’Initiative 3N 34 4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES 35 4.1. Vision 35 4.2. Principes directeurs centraux 36 4.3. Principes directeurs transversaux 37 4.4. Objectifs et axes stratégiques 39 4.4.1. Objectifs 39 4.4.2. Éléments stratégiques pour chaque axe 39 4.4.3. Chaîne des Résultats des effets aux produits 53 Conclusion 57 ANNEXES 58 Annexe 1 : Bibliographie 58 Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 4 4 Table des illustrations CARTE 11: LE NIGER DANS LA SOUS REGION ............................................................................................................................... 7 CARTE 21: ZONAGE DU FONCIER PASTORAL.............................................................................................................................. 16 TABLEAU 11: GRANDS SYSTEMES D’ELEVAGE ET SECURISATION FONCIERE CORRESPONDANTE ................................... 19 SCHEMA 12: LA CHAINE DES VALEURS POUR LE CAS DE LA FILIERE BETAIL VIANDE ......................................................... 28 TABLEAU 23: PROJECTION DES BESOINS EN LAIT...................................................................................................................... 29 GRAPHIQUE 14: TENDANCE DES BESOINS EN LAIT .................................................................................................................. 30 TABLEAU 35: PROJECTION DES BESOINS EN VIANDE (EN TONNE) ........................................................................................ 31 GRAPHIQUE 26: TENDANCE DES BESOINS EN VIANDE EN TONNE ........................................................................................ 31 SCHEMA 27: VISION DE LA STRATEGIE DANS LE TEMPS ........................................................................................................... 36 SCHEMA 38: REPRESENTATION DE L’ELEVAGE ET DE SA NECESSAIRE COORDINATION ................................................... 40 TABLEAU 49: CHAINE DES RESULTATS (EFFETS ET PRODUITS) ............................................................................................... 55 Liste des sigles AHA Aménagement hydro agricole APE Accord de Partenariat Économique ARIMEL Programme d’Appui au Renforcement Institutionnel du Ministère de l’Élevage BAGRI Banque Agricole BOAD Banque Ouest Africaine de Développement CAO/MAF Cadre d`Accélération de l’OMD1 CAPED Cellule d’Analyse et de Prospective en Développement CCA Cellule Crise Alimentaire CEDEAO Communauté Économique des États de l’Afrique de l’Ouest CNEDD Conseil National de l’Environnement pour un Développement Durable CTB Coopération Technique Belge ECOWAP Politique Agricole Commune de la CEDEAO FOSEL Fonds de Sécurisation de l’Elevage HC3N Haut Commissariat à l’initiative 3N i3N Initiative « Les Nigériens Nourrissent les Nigériens » INRAN Institut National de la Recherche Agronomique du Niger LANA Laboratoire National de Nutrition et d’alimentation Animale NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement en Afrique OMC Organisation Mondiale du Commerce OMD Objectifs du millénaire pour le Développement ONG/AD Organisations Non Gouvernementales/Associations de Développement OP Organisation des Producteurs SAN Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle OSC Organisation de la Société Civile PAU Politique Agricole de l’UEMOA PDDAA Programme Détaillé pour le Développement l’Agriculture Africaine PDES Plan de Développement Économique et Social PIB Produit Intérieur Brut PIE Programme d’investissement de l’État PNA Plan National d’Investissement Agricole PNAG/BL Programme National d’Amélioration Génétique en Bovin Lait (WAAPP) PPP Partenariat entre le service Public et le Privé PTF Partenaires Techniques et Financiers SAP Système d’Alerte Précoce SDDCI Stratégie pour un Développement Durable et une Croissance Inclusive SDR Stratégie de Développement Rural SDRP Stratégie de Développement accéléré et de Réduction de la Pauvreté SG Secrétaire Général UA Union Africaine UBT Unité de Bétail Tropical UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 6 Résumé Le Niger présente des potentialités indéniables en élevage lui permettant d’espérer contribuer significativement à la sécurité alimentaire et nutritionnelle, mais aussi d’envisager des revenus appréciables pour la population. Des stratégies successives ont tenté de valoriser cles potentialités nationales. La SDRP et la SDR ont reconnu au Ministère de l’Élevage un rôle moteur dans l’aménagement et la sécurisation des systèmes pastoraux. De nouvelles visions sont en cours, notamment l’Initiative 3N et les projections axées sur le long terme avec Niger 2035. Le Ministère de l’Élevage se doit de penser une stratégie avec un horizon temporel conséquent (2012-2035), incluant des perspectives d’orientation à même de mieux exploiter le potentiel animal, c’est-à-dire d’améliorer la santé de son cheptel, son niveau de production et la valorisation de ses productions, tant en quantité qu’en qualité. Par ailleurs, l’intégration du Niger aux ensembles sous régionaux (CEDEAO, UEMOA) implique une certaine harmonisation de présentation des budgets d’investissements. La stratégie décline de ces différents impératifs. Les enjeux et défis de l’élevage sont pluriels et généralement assez bien connus. Ils sont étroitement liés aux indicateurs démographiques. Fort de son cheptel actuel de 36 millions de têtes, l’élevage devra assurer une production prenant en compte à la fois la croissance numérique de la population, mais aussi les changements de modes alimentaires que la vie urbaine impose aux consommateurs. La mobilisation de tous les acteurs du développement de l’élevage (producteurs et leurs représentants, acteurs intermédiaires des filières, commerçants exportateurs) devra être effective pour atteindre un changement souhaité. Les produits nigériens d’origine animale sont en concurrence avec des produits importés. Des niches spécifiques (valorisation des circuits courts) sont pourtant visibles et correspondent à des opportunités saisissables pour certains producteurs. Il s’agit là d’un autre défi important pour l’économie nationale et la balance commerciale. En tenant compte des directives actuelles, la stratégie doit d’abord accompagner la sécurisation des systèmes de production en vue d’une augmentation des productions animales. Une première échéance est fixée en 2017. À moyen terme, une consolidation des acquis devra s’accomplir durant la période 2018-2026 pour atteindre une vitesse de croisière vers un développement durable de l’élevage de 2027 à 2035. Pour cela, trois axes stratégiques sont privilégiés. Il s’agit d’abord d’améliorer la santé animale et de garantir la qualité des denrées et des produits issus de l’élevage. Pour cela, le renforcement de la capacité du Ministère dans son rôle de service public devra être couplé à un partenariat durable avec les vétérinaires privés et les autres acteurs qui contribuent à la santé animale (Labocel, institutions de recherche). À terme, le Niger doit répondre au mieux aux normes internationales en matière de santé animale, selon les directives partagées de l’Organisation internationale de la santé animale (OIE). Il s’agit ensuite d’assurer une production animale conséquente et une valorisation correcte des produits. Cet axe privilégie une gestion durable des espaces pastoraux afin que l’accès aux ressources naturelles soit sécurisé (pâturages et eau). Il doit également accompagner la modernisation des élevages familiaux par une meilleure rémunération des produits vendus (chaîne des valeurs). Le développement de fermes avicoles et laitières est également Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 7 envisagé en proximité des centres urbains. La maîtrise de la transformation et de l’accès aux sous produits agroindustriels doit permettre une sécurisation de l’élevage national et des unités de production en voie d’intensification. Le rôle des organisations d’éleveurs et des privés sera ici déterminant pour faire en sorte que cette modernisation soit progressive et durable. Le troisième axe concerne le pilotage et la gouvernance du Ministère. Devant la complexité de sa mission et de sa position centrale vis-à-vis des différents réseaux d’acteurs (les organisations d’éleveurs, les vétérinaires privés, les acteurs intermédiaires de vente et de transformation, les commerçants exportateurs, le Labocel, les institutions de recherche), le Ministère doit améliorer son organisation. Cela passe par une meilleure gestion des ressources humaines (recrutements, plan de carrières, formations), par une communication interne et externe efficace et par une direction davantage axée sur les résultats. La stratégie, avec sa mise en œuvre sur une période de quinze ans, va devoir mobiliser toute l’attention de l’État car l’enjeu est primordial pour la sécurité alimentaire et pour l’augmentation des revenus des ruraux. Un engagement politique conséquent est attendu ici. Les cadres de concertation permettront également aux partenaires techniques et financiers de s’informer de la présente stratégie et de contribuer efficacement, à leur niveau, à sa mise en œuvre. Enfin cette stratégie s’affiche comme résolument dynamique. La périodicité de sa réactualisation est un gage d’efficacité, là aussi en terme de gestion axée sur les résultats de chacun et de tous. - - - - - Carte 11: Le Niger dans la sous région Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 8 Introduction Pays sahélien, le Niger est dans son ensemble un territoire agro sylvo pastoral. L’élevage occupe environ 87% de la population rurale, non seulement en tant que mode de vie mais également en tant qu’activité économique, sociale et culturelle. Le cheptel national est estimé à environ 36 millions de têtes, toutes espèces confondues, pour une valeur totale de plus de 2.000 milliards de Fcfa (Statistiques 2011 du Ministère de l’Élevage). Au cours des dernières décennies, les différentes sécheresses ont montré la limite des systèmes extensifs d’élevage, ce qui a amené l’État à élaborer des politiques et stratégies en faveur du développement rural en général et au sous-secteur de l’Élevage en particulier. Elles ont pu partiellement résoudre certaines difficultés. Cependant, les problèmes sanitaires et d’exploitation rationnelle du cheptel et des ressources naturelles demeurent toujours un défi. En dépit des potentialités du sous-secteur, l’insécurité alimentaire reste chronique et la paupérisation des éleveurs se constate avec une pauvreté rurale atteignant 80% en 20061. À cela s’ajoute une multiplicité d’orientations, de politiques et de stratégies souvent imbriquées et qui désorganisent la vision du sous-secteur. La tendance peut être inversée à l’aide d’un cadre cohérent qui s’adapte à toute situation politique et institutionnelle, tout en capitalisant les acquis et expériences. La nécessité d’élaborer une stratégie dont la vision s’inscrit dans le court, moyen et long terme reste plus que jamais nécessaire. Le présent document en constitue une réponse. La stratégie dite de Développement Durable de l’Élevage 2012-2035 est élaborée avec une approche participative et itérative où toutes les sensibilités du sous-secteur y ont pris part. La présente stratégie et son plan d’action opérationnel sont subdivisés selon les points essentiels suivants : 1 Contexte Tome 1 : Stratégie 2 Enjeux 3 Champs d’application 4 Orientations stratégiques Tome 2 : Plan d’action opérationnel 5 Dispositif de mise en oeuvre 1 SE/SDR, 2007. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 9 1. Contexte 1.1. Evolution du contexte 1.1.1. Evolution institutionnelle du ministère Depuis la refonte du Ministère du Développement Rural, en 1985 le département ministériel en charge de l’Élevage a connu l’évolution suivante:  Ministère des Ressources Animales (1985) ;  Ministère des Ressources Animales et de l’Hydraulique (1987) ;  Ministère de l’Agriculture, de l’Élevage avec un Secrétariat d’État à l’Agriculture chargé de l’Action Coopérative (1990) ;  Ministère de l’Agriculture et de l’Élevage (1991);  Ministère du Développement Rural, de l’Hydraulique et de l’Environnement (1996) ;  Ministère des Ressources Animales (2000) ;  Ministère de l’Élevage et des Industries Animales (2008) ;  Ministère de l’Agriculture et de l’Élevage (2010) ;  Ministère de l’Élevage (2011). Ces multiples changements institutionnels traduisent des difficultés, d’une part, à trouver un cadre institutionnel approprié pour la mise en œuvre d’une politique de développement cohérente du sous-secteur et, d’autre part, à faire une bonne lecture des investissements qui sont globalement très faibles. 1.1.2. Politiques, stratégies et plans En termes de politiques et d’orientations stratégiques, le sous-secteur de l’Élevage a connu plusieurs réformes de l’indépendance à nos jours à travers des plans et des programmes où les résultats escomptés restent encore mitigés. Après les grandes sécheresses des années 1973-1974 et 1983-1984, qui ont mis en évidence les limites des orientations antérieures en matière du Développement Rural, l’État a réorienté ses priorités vers la recherche de l’autosuffisance alimentaire à travers, entre autre, la mise en œuvre de grands projets (Programme de reconstitution du cheptel, Projet d’Élevage Niger Centre Est, Projet Sud Tamesna, Projets productivité et de développement rural intégré, etc.). Ils ont été, pour la plupart, financés sur fonds extérieurs grâce à la coopération bilatérale et multilatérale. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 10 À partir de 1992, les stratégies menées en matière d’élevage se sont cadrées sur les directives d’un document d’orientation globale pour le développement rural intitulé : Principes Directeurs d’une Politique de Développement Rural pour le Niger (PDPDR) dont les principaux objectifs en faveur du sous-secteur de l’Élevage furent les suivants :  Amélioration des systèmes d’élevage ;  Promotion des échanges nationaux, sous-régionaux et mondiaux ;  Promotion de réseaux privés de distribution de médicaments ;  Poursuite de la restauration du circuit de commercialisation du bétail et de la viande ;  Appui à la constitution de l’élevage privé semi intensif ;  Promotion des fermes laitières ;  Développement des unités artisanales d’articles en cuir ;  Transformation artisanale du lait. Cette période a été caractérisée par de fortes sécheresses, des périodes d’instabilité politique et de suspension de financement, qui n’ont pas permis d’atteindre les résultats escomptés. D’autres politiques et stratégies ont ensuite vu le jour dans le but de renforcer le PDPDR. Il s’agit entre autres de :  La Stratégie de Croissance Agricole Durable (SCAD) ;  Le Programme Complet de Sécurité Alimentaire (PCSA) ;  La Stratégie Opérationnelle de Sécurité Alimentaire (SOSA) ;  Le Programme National Global de Sécurité Alimentaire (PNGSA) ;  Le Plan National de l’Environnement pour un Développement Durable (PNEDD) ;  Le Programme d’Action National de Lutte Contre la Désertification et de Gestion des Ressources Naturelles (PAN-LCD/GRN) ;  La Stratégie Nationale et le Plan d’Actions en matière de Diversité Biologique (SN/PA/DB) ;  Le Document Cadre pour la Relance du Secteur de l’Elevage au Niger (DCRSEN). La réforme la plus récente est celle de l’année 2000 apportée à travers la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SRP), avec comme déclinaison sectorielle Stratégie de Développement Rural (SDR). Cette dernière vise un ajustement sectoriel global en se présentant comme le cadre de référence et de cohérence de toutes les actions à mener dans le développement rural. Son mandat est d’opérationnaliser la Stratégie de Réduction de la Pauvreté (SRP) en milieu rural. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 11 Un des atouts de la SRP et SDR a été d’avoir permis une vision intégrée du développement rural, incluant tous les acteurs concernés. La politique de développement de l’Élevage, prônée par la SDR, s’appuie sur les orientations du Document Cadre de Relance du Secteur de l’Élevage, lui-même fruit d’une consultation sectorielle avec l’ensemble des acteurs pour examiner les modalités d’une relance de l’Élevage. Les objectifs de la relance visent la préservation et l’accroissement des productions pastorales pour mieux contribuer à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à l’amélioration de la balance commerciale et des conditions de vie des populations. Sept (7) axes d’intervention et onze (11) programmes prioritaires ont été identifiés : 1. Amélioration des ressources naturelles et valorisation des zones et espaces pastoraux ; 2. Amélioration de la santé animale ; 3. Amélioration de la productivité des animaux (potentiel génétique, meilleure alimentation et abreuvement sécurisé) ; 4. Contribution à la sécurité alimentaire et à la lutte contre la pauvreté ; 5. Soutien à l'organisation et à la professionnalisation des acteurs ; 6. Promotion des marchés intérieurs et extérieurs et amélioration de la compétitivité ; 7. Adaptation des fonctions d'appui. En 2011, la politique nationale a placé comme axe central la sécurité alimentaire à travers l’Initiative 3N « Les Nigériens Nourrissent les Nigériens ». C’est ainsi qu’il a été confié au Gouvernement la mise en œuvre de cette initiative. Ce faisant, il est attendu du sous-secteur de l’élevage l’augmentation de la disponibilité des produits animaux (lait, viande, œuf…) et des revenus des producteurs. Cet engagement politique a été traduit par le Ministère de l’Élevage en plan d’action 2012-2016. Les échéances de la SDRP arrivent à terme. Sous l’impulsion du Gouvernement, une nouvelle approche dite Stratégie de Développement Durable de Croissance Inclusive (SDDCI) est en cours de préparation sous l’égide du Ministère en charge du Plan, de l’Aménagement du Territoire et du Développement Communautaire. Le sous-secteur de l’Élevage est appelé à s’y inscrire. Il s’agit d’une réflexion prospective2 devant aboutir à :  Construire une base de connaissances sur les dynamiques de changement, tant économiques que sociales ou encore culturelles ; 2 Note d’orientation stratégique pour un développement durable et une croissance inclusive (2011), en page 11 et 12. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 12  Susciter la participation des acteurs du développement pour analyser les politiques de changement ;  Définir une stratégie et un plan d’action à court (PICAG), moyen (PDES) et long terme (Niger 2035). La SDDCI devra transcender les générations afin de construire un État de droit garantissant aux citoyens une vie meilleure, selon les souhaits et objectifs du Gouvernement. Différentes étapes doivent être encore franchies pour élaborer la SDDCI (textes à concevoir, actualisation du document de relance de la réflexion, atelier de validation et adoption d’une vision stratégique). 1.2. Rappel sommaire du cadre législatif de l’élevage au Niger Il est actuellement sous-tendu par une série de textes à caractère interne et externe et aussi par des éléments de stratégies et de politique, notamment dans les domaines de l’élevage, de la lutte contre la pauvreté et du développement rural, de la décentralisation et de la gestion des ressources naturelles et de l’environnement (voir infra). 1.2.1. Les textes à caractère interne La Constitution du 25 mars 2011 : il s’agit de la première norme de référence. Elle aborde, pour la première fois, le concept de développement, sa déclinaison en développement rural et en développement de l’Élevage. En effet, les anciens textes constitutifs n’y faisaient pas allusion. La Loi n°61-05 du 26 mai 1961, fixant la limite nord des cultures : adoptée seulement quelques mois après l’accession du Pays à la souveraineté, elle consacre de fait les zones et les grands ensembles écologiques et bio climatiques en fonction de leurs vocations naturelles et des pluviométries en deçà ou au-delà des 300 à 400 mm d’isohyète. Elle nécessite un exercice d’actualisation tenant compte de ces fluctuations naturelles et aussi des dynamiques des peuplements de part et d’autre de cette ligne artificielle de partage. On constate que cette limite théorique est incomplète sur le territoire national. De plus, elle est largement obsolète car l’extension des cultures, au nord de la limite légale est flagrante (plusieurs dizaines de kilomètres). Il faut rappeler que le statut foncier de la zone pastorale est domanial, c’est-à-dire qu’il ne peut pas faire l’objet d’un statut privé (hormis le cadastre urbain). La Loi n°70-019 du 18 septembre 1970, portant Code de l’élevage. Il précise les droits et devoirs, les différents usages des ressources naturelles, le cadre d’exploitation des produits issus de l’élevage. Il inclut largement l’exercice du pastoralisme comme un mode d’élevage parmi d’autres. Le Décret n°87-77 de juin 1987, portant Régime de circulation du bétail en zone agricole. Il précise notamment l’importance des axes de transhumances et les droits y afférant. Il évoque la notion de dégâts champêtres et les instances appelées à régler les différends. L’Ordonnance 92/30 du 8 Juillet 1992 portant adoption des principes directeurs d’une politique de développement rural pour le Niger : inspirée par la Conférence Nationale souveraine, elle vise à asseoir les bases d’une gouvernance et d’une gestion performantes des politiques et des Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 13 actions de développement rural en mettant l’accent sur les questions de participation responsable, d’efficacité et de redevabilité. L’Ordonnance n° 93-015 du 02 mars 1993 portant principes d’orientations du Code rural : nantie d’une vingtaine de textes d’applications dans les différents domaines de la production agricole et d’élevage, la conservation et la gestion des ressources naturelles, la sécurisation des opérateurs ruraux et des activités et aussi l’aménagement du territoire et l’organisation du monde rural, elle représente de fait la volonté d’aménager d’une manière intégrée le territoire. L’Ordonnance n°93-28 du 30 mars 1993, fixant le statut de la chefferie traditionnelle au Niger, notamment ses articles 14, 15 et 16, modifiée par la Loi 2008-22 du 23 juin 2008. Elle valorise le statut de la chefferie traditionnelle, son organisation et son rôle dans la régulation de l’accès aux ressources naturelles, dont les parcours. L’Article 18, précise que le chef coutumier est agent, acteur et partenaire de développement. La Loi n°98-56 du 29 décembre 1998, portant loi cadre relative à la gestion de l’Environnement et donc des surfaces pâturables et pâturées. Elle insiste sur le caractère reproductible des ressources naturelles et sur les multi usages qui y sont pratiqués. Elle développe la nécessité d’accords et de conventions locales entre les acteurs en vue d’une exploitation durable de l’environnement et des ressources naturelles qui le compose. La Loi n° 2004-048 du 30 juin 2004 portant sur la Loi cadre relative à l’élevage. Elle précise les exercices, les rôles et les responsabilités des différents acteurs, y compris les services déconcentrés de l’État, les représentants des citoyens au travers de la décentralisation et les organisations d’éleveurs. L’Ordonnance 2010-029 du 20 mai 2010 relative au pastoralisme. Elle reconnaît le plein exercice des élevages transhumants, incluant l’aménagement pastoral comme un tout composé de points d’eau, de parcours, d’axes de transhumances, d’aires ou d’enclaves pastorales. L’Ordonnance 2010-54 du 17 septembre 2010 portant Code général des collectivités territoriales en République du Niger, précisant notamment la responsabilité de gestion des infrastructures relatives à l’élevage. Elle aborde la gestion de l’eau pastorale, avec les conventions de gérance passées entre les collectivités et les associations d’usagers de l’eau et leurs organisations (comités de gestion). 1.2.2. Principes et repères des traités et accords internationaux En tant qu’État, le Niger est partie prenante à de nombreux traités et accords pertinents et notamment : La Convention RAMSAR de 1971, relative aux zones humides d’importance internationale. Certaines mares permanentes rentrent dans les lieux classés. Tout aménagement de celles-ci doit donc respecter les directives de la convention en terme de protection de la diversité biologique (faune et flore). Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 14 L’Accord du 18 juillet 1990 entre la République du Niger et la République Fédérale du Nigeria dans le cadre de la Commission mixte nigéro nigériane de coopération. Les conventions sur la biodiversité et les changements climatiques de 1992. Les écosystèmes pastoraux entrent dans le cadre des conventions. L’élevage extensif pratiqué doit être, à la fois, respectueux de l’environnement et de la biodiversité qu’il contient, mais aussi doit être mis en avant comme une alternative à de l’élevage intensif qui, lui, a une empreinte carbone importante. La Convention de Paris de 1994, relative à la lutte contre la désertification. Cette convention insiste sur la fragilité des milieux sahéliens et pré sahariens. L’élevage doit y être contrôlé de manière à ce que son exercice ne dégrade pas l’environnement. La décision A/Reg. 05/10/98 du 31 octobre 1998 relative à la réglementation de la transhumance entre les États membres de la CEDEAO. Elle précise notamment les conditions de passage des animaux entre les États et les mesures sanitaires d’exportations que cela pose (vaccinations obligatoires). Le Plan d’action Hashimoto, élaboré lors du Sommet Mondial sur le Développement Durable tenu à Johannesburg (Afrique du Sud) du 26 août au 04 septembre 2002. Ce plan porte essentiellement sur la Gestion Intégrée des Ressources en Eau (GIRE) créant une approche par subdivision des sept bassins versants. La stratégie nationale en hydraulique pastorale a pris les sept bassins versants comme cadre de référence prioritaire pour moduler le pays en zones à potentialités et contraintes homogènes (dix-neuf zones). Le Protocole d’accord portant création d’un cadre de concertation entre le Burkina Faso et la République du Niger sur la transhumance transfrontalière, signé le 26 janvier 2003. Il précise le cadre d’une instance de concertation composée des différents acteurs, situés de part et d’autre de la frontière. Il vise une prévention des conflits d’usage des ressources naturelles liés à la circulation des animaux, au respect des parcs mitoyens. Elle peut être amenée à apporter sa contribution consultative au règlement de conflits d’usage. 1.3. Importance de l’élevage dans l’économie nationale Le Niger compte une population de près de quinze millions d’habitants, dont 95% sont concernés par l’élevage et 20% en tirent l’essentiel de leur subsistance de manière exclusive. Activité de grande importance, l’élevage emploie près de 87% de la population active du pays et représente, pour l’économie, la composante la plus dynamique et porteuse de croissance du secteur primaire. En effet, les productions animales contribuent pour près de 11% en 20103 à la constitution du Produit Intérieur Brut (PIB) et 24% au PIB agricole, et se plaçant au premier rang des recettes 3 Institut National de la Statistique, 2010. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 15 totales d’exportation des produits agro sylvo pastoraux avec 22%. L’élevage contribue également à plus de 15% au budget des ménages, et assure la satisfaction des besoins alimentaires, à hauteur de 25%. Il constitue un pourvoyeur de recettes pour l’État et les collectivités territoriales. En dépit du déficit de la balance commerciale agricole (tous produits confondus), le Niger présente un avantage comparatif4 dans l’exportation de certains produits d’élevage, notamment le bétail, les cuirs et peaux. De plus, l’appartenance du pays à plusieurs organisations d’intégration économique régionale (UA, CEDEAO, UEMOA, CEN-SAD…) constitue un atout en soi. Les effets positifs sur le PIB sont indéniables, selon une étude5 pour la branche agriculture. Pour les produits agricoles, il faut engager un investissement de 124 milliards de Fcfa afin d’espérer une augmentation du PIB de 43 milliards. Concernant l’élevage, il faut des investissements de 11 milliards environ pour obtenir une augmentation de PIB de l’ordre de 37 milliards. Enfin pour l’ensemble Forêt et Pêche, il faut un investissement de 123 milliards de Fcfa pour avoir une augmentation de PIB du 40 milliards. Il apparaît ici que la branche élevage est de loin la plus productive du secteur rural. Sur le long terme, la valeur du Taux de Productivité Marginal du Capital (TPMC) se présente comme suit. Pour une augmentation de un (1) Fcfa du PIB de la branche élevage, il faut investir seulement 0,29 Fcfa, comparativement à certains sous-secteurs du développement rural qui exigent un investissement de plus de 1Fcfa. Or les analyses historiques de l’investissement de l’État consacré au sous-secteur Élevage souligne une régression très nette et continue de la proportion globale, passant de quelques 5% du budget national, à l’aube de l’Indépendance, à 0,3 à 0,4% actuellement (FAO, 2010 : 9). Cette tendance est d’autant plus accentuée que l’élevage est pratiqué, durant ces dernières décennies, par une plus grande proportion de la population. Le dernier recensement de l’élevage souligne la part croissante du cheptel qui se trouve en zone sédentaire (environ 66% du total) par rapport au cheptel nomade. Cette place prépondérante, et croissante, de l’élevage dans l’économie rurale nationale confère au sous-secteur un rôle moteur dans les grandes stratégies nationales. La politique du Ministère de l’Élevage et la stratégie qui l’active doit tenir compte de ce positionnement central. 1.4. Les différents modes d’élevage et le foncier pastoral Légalement la zone pastorale, avec statut domanial, est définie par la loi de 1961 matérialisant sur la carte la limite nord des cultures (voir carte ci-après). Avec les évolutions agraires de la fin du siècle dernier, il y a lieu d’apporter les nuances suivantes. La zone désertique a une vocation pastorale par endroit, liée à la présence humaine. Ensuite la zone pastorale est grignotée par l’avancée des champs dans sa partie sud. On parle maintenant d’une sous zone intermédiaire. Enfin, la zone sud, par la généralisation d’une activité complémentaire d’élevage menée par les agriculteurs, devient donc agro pastorale avec une dominante agricole. 4 Etude sur la compétitivité du secteur agro-pastoral du Niger, CAPED, juin 2005. 5 ECOWAP, Revue des efforts en cours et leur cohérence avec les objectifs et principes de l’ECOWAP/PDDAA, mars 2008. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 16 Carte 22: Zonage du foncier pastoral 1.4.1. Les éleveurs résidents dans la zone pastorale et la zone intermédiaire Les pasteurs de la zone pastorale Pour ce groupe, on est amené à distinguer les pasteurs qui sont parvenus à reconstituer un effectif viable d’animaux de ceux qui sont encore démunis (catégorie suivante). Les premiers sont en général propriétaires de troupeaux de bovins ou de camelins auxquels ils associent des petits ruminants. L’effectif dont ils disposent leur assure une autonomie alimentaire, mais oblige à des déplacements indispensables à l’abreuvement et à l’accès aux pâturages. Dans cette catégorie, l’ancienneté de leur présence au sein des terroirs contribue fortement à la solidité de leur ancrage foncier et donc à leur accès à l’eau. Il y a ensuite les pasteurs démunis qui se trouvent toujours en situation précaire. Ils doivent leur survie à la solidarité locale, à l’aide alimentaire apportée sur les points de fixation, et surtout au développement de multiples activités saisonnières. Ces revenus permettent, bon an mal an, de survivre mais sont totalement insuffisants pour reconstituer l’effectif de bétail nécessaire au retour à une économie pastorale. L’accès à l’eau hors de leur zone habituelle est, pour ce groupe, plus délicat car l’absence de réseaux sociaux larges exclut toute constitution de zones de repli. On note aussi la catégorie des pasteurs qui utilisent le cheptel camelin pour le transport caravanier transsaharien (animaux de bât). Les agro pasteurs de la zone intermédiaire (limite nord des cultures) Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 17 Ils se sont constitués la plupart du temps sur la base de deux types de trajectoires : Les agro pasteurs qui ont trouvé refuge dans les activités agricoles du fait des pertes subies sur leur cheptel en 1984. L’agriculture leur a permis de trouver un certain équilibre économique, malgré la faible production de ces espaces et a favorisé leur fixation. Les agro pasteurs issus de la société agricole, qui en plus de l’agriculture s’adonnent de plus en plus à des activités d’élevage avec généralement un cheptel de petits ruminants et de quelques bovins. Leur localisation se concentre dans la zone intermédiaire qui correspond à la partie Sud de la zone pastorale. On note aussi des tendances assez fortes à un agro pastoralisme basé sur un gain de fertilité, issu de la proximité des parcs (culture de mais). Les éleveurs-commerçants-entrepreneurs ayant développé récemment un système de ranching à caractère commercial. Ces commerçants implantés notamment dans les villes de Tahoua et Agadez, ont compris tout l’intérêt que représente le négoce à grande échelle du bétail de la zone pastorale. Leur capacité financière, acquise grâce à des activités de commerce extra pastoral leur a permis de profiter des périodes critiques pour le reste des pasteurs. Les achats d’animaux se font sur les marchés de la région quand le cours de la viande est à la baisse. Les animaux achetés sont ensuite vaccinés et confiés à des bergers salariés, chargés de leur remise en état sur les pâturages d’hivernage. En fonction de la demande, les animaux en bon état sont commercialisés à destination des marchés porteurs du Nigeria pour les bovins principalement, de ceux du Sud de l’Algérie et de la Libye (avant la crise) pour les camelins. Le développement de ces types d’élevage présente le risque de déstabiliser les petits troupeaux lors des années difficiles, comme cela a été constaté à Dembouten6. Proche de cette logique, on note l’existence d’éleveurs qui ont un statut de fonctionnaire ou d'entrepreneur. 1.4.2. Les éleveurs utilisant temporairement la zone pastorale Les pasteurs grands transhumants. Ils remontent depuis les zones agricoles pour la période de transhumance en direction des pâturages sahéliens. Leur cheptel passe, suivant les années, cinq six mois au sein de la zone pastorale pour rejoindre ensuite les zones de cultures et profiter des résidus à la libération des champs par les agriculteurs. Ces pasteurs disposent rarement d’un ancrage territorial au niveau de la zone agricole, pas plus que dans la zone pastorale. Leur quête d’espace de pâturage est de plus en plus entravée au Nord par l’affirmation de droits prioritaires des éleveurs de la zone pastorale et au Sud par la densification de l’espace agricole7. Pour les pasteurs grands transhumants accusant d’amples déplacements, les points d’eau de surface permettent un abreuvement rapide, jouent un rôle fondamental dans les étapes intermédiaires. 6 Mohamadou, (2004 : 11). 7 Bodé, (2011 : 278 à 304). Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 18 Les bergers grands transhumants conduisant les troupeaux appartenant à des agriculteurs éleveurs des zones agricoles. Ils conduisent les animaux qui ne leur appartiennent pas, mais leur sont confiés pour la transhumance par des agriculteurs disposant de gros effectifs de bétail (bovins notamment). Depuis les sécheresses successives, ces agriculteurs ont bien perçu l’intérêt de l’élevage, autant pour la sécurisation de leur système de production en cas de mauvaise année, que du point de vue commercial, compte tenu de la demande des marchés terminaux dont ils sont proches géographiquement. 1.4.3. Les agro pasteurs de la zone à dominante agricole Il y a lieu de constater un phénomène qui est celui de la « pastoralisation » des agriculteurs. Face aux aléas, la stratégie communément admise réside dans la multiplicité des fonctions productives et rémunératrices (agriculture, élevage, commerce, etc.). Afin de diminuer les risques, l’élevage entre de plein pied dans l’exploitation agricole située dans les zones du Sud. Il joue un rôle dans la fertilité des sols, dans la traction animale, dans la sécurité alimentaire et dans la capitalisation générale de l’exploitation. Les effectifs sont assez réduits mais ont tendance à augmenter d’une décennie à l’autre. Les derniers recensements soulignent l’importance de cet élevage résidant en zone à dominante agricole. Les résidus agricoles sont alors privatisés, commercialisés et cette nouvelle donne perturbe les grandes complémentarités entre les agriculteurs et les transhumants de passage. 1.4.4. Les éleveurs péri urbains Bien que minimes en effectif, divers élevages en zone périurbaine se développent en fonction de l’extension urbaine. Toutes les espèces sont rencontrées. La proximité de marchés attractifs stimule le développement de ces élevages, issus parfois d’un fractionnement momentané d’un troupeau extensif. Par exemple, les femelles bovines allaitantes sont ainsi maintenues à proximité de la ville pour tirer partie de la vente du lait. De même, des élevages plus intensifs de volailles, d’embouches de petits ruminants, utilisent des débouchés sur des circuits courts, voire des niches commerciales spécifiques, liés à la proximité d’un bassin de consommation urbain attractif. 1.4.5. Synthèse simplifiée des différents modes d’élevage en regard de la sécurisation Une grande diversité de systèmes existe. Ils traduisent des modes de vie et d’organisation sociale différents selon les grands groupes sociaux. De plus, la diversité s’explique également par les modes de mise en valeur de l’agriculture qui ont été largement jugés comme prioritaires dans l’histoire du développement. Ceux-ci montrent, par exemple, la priorité donnée à la culture irriguée par rapport aux bourgoutières. Ces dernières avaient pourtant un rôle fondamental dans le calendrier fourrager de nombreux systèmes transhumants. Ces dernières décennies traduisent la nécessité de sécuriser l’élevage. Nous tentons une catégorisation dans ce sens. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 19 Tableau 13: Grands systèmes d’élevage et sécurisation foncière correspondante Systèmes Mode de gestion de l’élevage Types de cultures Accès au foncier pastoral Climat Régions concernées Système saharien Caravanier Animaux de bât Néant Néant Désertique Djado Système pastoral Pastoral pur Transhumance Maraîchage dans l’Air Territoires tribaux Aride<200 mm Air – Irhazer Nord Diffa Pastoral/ cultures pluviales Transhumance Mil très extensif Conflits d’usages nombreux Semi-aride 200-400 mm Zone pastorale sud et zone intermédiaire Pastoral/ cultures décrues Transhumance Sorgho /riz/bourg ou Concurrence avec foncier irrigué Semi-aride 200-400 mm Bords du fleuve, Lac, Komadougou Système agro pastoral Agropastoral/ cultures pluviales Moyenne transhumance Mil/sorgho /Niébé Conflits sur les passages et sur l’accès Semi-aride 200-400 mm Tahoua Sud, Zinder Nord, Maradi Nord Agropastoral/ culture irriguée Moyenne transhumance Concurrence avec zones irriguées + pb frontaliers Semi-aride Subhumide 400-600 mm Bord du fleuve Sud Gaya Système intégré aux exploita tions Agropastoral/ culture de revente Fixe ou confiage aux pasteurs Céréales/ar achides Conflits sur enclaves pastorales et accès aux points d’eau Subhumide 500-700 mm Zone à dominante agricole Système périurbain Semi intensif Intégré Fourrage apporté Concurrence avec la ville (lotissements) Péri urbain 1.5. La structuration des éleveurs et l’organisation de la profession Face à cette diversité d’éleveurs, de nombreuses organisations se sont progressivement mises en place à partir de la démocratisation. Beaucoup sont restées au niveau local et n’ont pas pu se frayer une ascension vers une structuration professionnelle. L’insuffisance des financements, une gestion parfois peu transparente et l’absence de réalisations concrètes n’ont pas encouragé les adhérents à soutenir les initiatives originelles. Une majorité d’entre elles n’ont pas pu franchir l’échelon local. Toutefois, vers les années 2000, quelques organisations, souvent accompagnées par les ONG de développement, ont réussi à rassembler de manière à créer des faîtières. Peu à peu la Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 20 structuration a fait émerger un plaidoyer en faveur des éleveurs, notamment certaines comme AREN ou FNEN Daddo, pour n’en citer que deux. Les organisations d’éleveurs se sont progressivement impliquées dans les différents débats autour de la loi pastorale. Leur rôle a été souvent de défendre les droits des éleveurs. Au niveau local, l’estimation des dégâts champêtres a donné l’occasion aux organisations d’affirmer leurs missions. Une tentative de fédération d’une vingtaine d’associations est actuellement en cours d’expérimentation mais des postures rivales ne facilitent pas la construction d’une stratégie et d’un plan d’action concret. Pourtant, certains thèmes exigent un positionnement à l’échelle nationale (organisation de la grande mobilité, organisation de l’accès et à la gestion des points d’eau, approvisionnement groupé en céréales et en compléments alimentaires pour le bétail, défense collective des droits des éleveurs, interface nécessaire avec les partenaires techniques et financiers, etc.). Au niveau sous régional, certaines faîtières d’éleveurs ont réussi à percer également en se structurant autour du Réseau sous régional Billital Maroobe. Des alliances ont été passées entre certaines organisations du Bénin, du Mali, du Burkina Faso avec des faîtières nigériennes. L’objectif ici est de faire reconnaître les droits des éleveurs, et de l’élevage en général, lors des grands débats sous régionaux (fluidité des frontières, politiques tarifaires sous régionales, etc.). Le niveau international reste encore à consolider mais cet embryon organisationnel est très prometteur, notamment pour les enjeux et défis inter frontaliers. Il exprime une volonté de s’impliquer ouvertement et formellement dans les débats politiques sous régionaux (politique tarifaire fiscale, fluidité du passage des frontières, règlementation sanitaire, etc.). Concernant les structures nationales à caractère interprofessionnel par grande filière, elles restent encore très embryonnaires8. Les rares cadres de concertations sont relatifs aux céréales et non aux produits de l’élevage. La mise en place depuis 2006 des chambres régionales d’agriculture et de leur réseau national (RECA), contribue actuellement au renforcement de ces organisations interprofessionnelles. Elles tentent de réunir les agriculteurs, les pêcheurs et les éleveurs. Malgré les appuis reçus à travers des différents partenariats, cet important dispositif est encore en pleine émergence. Le réseau national et certaines chambres régionales (Zinder et Diffa) ont commencé à proposer des services à la base, mais globalement, le dispositif manque encore cruellement de moyens pour s’installer, s’équiper et se professionnaliser. Les besoins complémentaires se situent notamment au niveau des équipements (voitures, motos, matériel informatique) et du renforcement des compétences pour que les chambres d’agriculture puissent véritablement jouer leur rôle d’interface et ainsi de pouvoir proposer des services à leurs membres. 8 PNIA-P, SDR (2011 : 40). Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 21 1.6. Les atouts du sous-secteur Parmi les atouts de l’élevage on peut citer, entre autre :  Un cheptel important et varié de plus de 36 millions de têtes, toutes espèces confondues. Même si les recensements ne sont que périodiques, l’existence globale d’un cheptel conséquent reste un atout indéniable.  Un savoir-faire traditionnel des éleveurs confirmé. Celui-ci s’exerce sur des milieux diversifiés. Il se reproduit de génération en génération. Ce savoir-faire permet, par exemple pour le pastoralisme, de valoriser des espaces marginaux, là où aucune spéculation ne peut espérer en tirer des revenus comparables9.  L’éradication de la peste bovine. Le pays s’est déclaré, auprès de l’OIE (Organisation internationale de la santé animale), provisoirement indemne de cette maladie en fin 1999. Son statut de pays indemne est obtenu depuis 2003.  Des ressources zoo génétiques diversifiées et adaptées. La Revue du secteur de l’Élevage réalisée en 2010 par la FAO10 souligne l’existence d’au moins seize races de ruminants (grands et petits ruminants) pour lesquelles les caractéristiques zoo génétiques mériteraient d’être davantage connues, vu l’adaptation et le potentiel de valorisation qu’elles témoignent.  L’existence d’une zone à vocation pastorale de 62.000.000 ha (620.000 km2), même si cette zone est périodiquement remise en cause dans son intégrité (grignotage de la zone pastorale par une agriculture extensive au nord de la limite des cultures). Notons que pour plus de la moitié, soit 69%, les parcours se trouvent localisés dans la zone dite pastorale subsaharienne et pour 25% dans la zone intermédiaire. Par ailleurs, d’autres espaces propices aux cultures fourragères (vallée du fleuve, dallols, cuvettes oasiennes et mares permanentes) représentent un atout complémentaire pour les différents modes d’élevage. Ces lieux privilégiés permettent la survie des troupeaux en cas de famines et restaurent la santé des animaux en années normales (retour des chaleurs, croissance gravidique).  L’existence de technologies avérées, à vulgariser. Certaines technologies comme la fabrication des blocs à lécher sont connues. Il y a lieu de les vulgariser davantage.  L’appartenance du Niger aux organisations communautaires (CEDEAO, UEMOA…). L’État a choisi de s’ouvrir au monde qui l’entoure. Les échanges avec les États voisins ont permis de préciser le cadre et les relations visant à protéger le cheptel et à favoriser l’exploitation des produits d’origine animale. 9 WISP/UICN, Revue mondiale de l’économie du pastoralisme, Nairobi, 2006, 46 p. 10 FAO, 2010 : 17 à 20. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 22  La proximité de marchés terminaux conséquents dans la sous région et une forte demande en protéines d’origine animale que cela implique. Le seul Nigeria voisin représente environ 60% de la demande de l’Afrique de l’Ouest et Centrale (SNV, 2009).  La qualité reconnue des produits animaux. L’attractivité des commerçants des pays voisins sur les produits issus de l’élevage nigérien souligne bien la qualité qui est de plus en plus reconnue et recherchée. Les importations de produits de bas de gamme (croupions de poulets industriels venus d’Europe, par exemple), à bas prix, concurrencent la viande sahélienne, mais aussi créent un différentiel de qualité qui n’était pas reconnu durant les années 1990-2000, par exemple. 1.7. Les contraintes du sous-secteur Malgré un potentiel indéniable et reconnu11, de nombreux facteurs freinent l’essor du sous secteur de l’Élevage. On peut distinguer quatre principales causes qui interagissent, d’une manière plus ou moins étroite. Il s’agit notamment : 1.7.1. La persistance de certaines maladies animales La persistance des maladies du cheptel, est causée principalement par :  Un faible taux de consommation des intrants vétérinaires. Cette consommation réduite, situation qui n’est pas spécifique au Niger, est constatée au travers des ratios de l’OIE.  Une difficulté d’accès aux vaccins et autres produits vétérinaires. La concurrence avec les produits frauduleux prend ici tout son sens. Par ailleurs, les produits conformes, généralement importés, restent chers pour les éleveurs. Enfin le Labocel ne produit pas assez de vaccins, le recours aux produits importés courants alourdit les coûts de prévention.  Une insuffisance de sensibilisation et de formation des éleveurs. Certains éleveurs peu informés sur les risques liés à l’usage de produits vétérinaires frauduleux se tournent vers cette apparente alternative. De plus, la permanence d’une certaine méfiance au sujet des soins vétérinaires n’est pas favorable pour encourager les éleveurs à la pratique de soins préventifs pour les animaux. L’autorité vétérinaire est remise en cause, comme l’a constatée la mission de l’OIE en 2012.  Une circulation des produits vétérinaires de mauvaise qualité. Des efforts de contrôle et de sanction ont été réalisés (destruction des stocks) sans encore vraiment aboutir à une diminution réelle de l’offre frauduleuse. Malgré des interventions ciblées, leur présence sur les marchés est encore courante. 11 L’analyse des circuits de commercialisation en Afrique de l’Ouest et Centrale le confirme (SNV : 2009). Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 23  Une faiblesse des services de contrôle et de distribution des produits vétérinaires. Ces produits se trouvent sur de nombreux marchés où la présence des agents de contrôle reste trop faible. De plus, les moyens manquent pour éradiquer les circuits commerciaux illicites.  Une faible capacité de diagnostic et de surveillance épidémiologique. L’information d’une épizootie est en général transmise, mais pas toujours dans le délai imparti par le fait qu’il manque des vétérinaires dans des lieux isolés. De plus, la transmission synchrone et standardisée de l’information n’est pas effective pour pouvoir agréger les données et ainsi établir un diagnostic épidémiologique cohérent, sous forme infographique notamment.  Un système de santé animale peu adapté à la mobilité du cheptel. L’importance de la mobilité dans de nombreux systèmes impose une présence d’agents de santé animale le long des axes de transhumance. Or il existe une répartition insuffisante, très hétérogène et trop fixe des agents sur les espaces de transhumance. Le service sanitaire de proximité pour les éleveurs mobiles reste donc insuffisant pour être efficace.  Un faible encadrement des éleveurs (faible ratio cadres/UBT, insuffisance de moyens, faibles capacités). Pour la seule présence des vétérinaires et selon les normes de l’UEMOA, il faudrait un effectif de 520 contre une présence effective de 133 en 2010 (FAO, 2010 : 81).  Une insuffisance des infrastructures de base de santé animale et de service mobile d’intervention. Certaines communes n’ont pas d’infrastructures d’élevage, ou bien les équipements sont hors d’usage. Il est alors difficile d’intervenir en santé animale dans certaines contrées (absence de parcs de vaccination fonctionnels et de lieux de contention des animaux, par exemple).  Une insuffisance dans la mise en œuvre de la politique de privatisation de la profession vétérinaire. La trop faible installation de vétérinaires privés depuis la décision de privatisation traduit une réelle insuffisance dans leur accompagnement (mandat sanitaire non systématique, accompagnement de l’installation non adaptée et non modulée selon les zones d’élevage, etc.).  Un exercice de la profession vétérinaire par des personnes non qualifiées. Face au manque de vétérinaires, des agents para vétérinaires exercent une partie des soins, sans toujours en avoir la compétence. Une des conséquences de cette substitution se traduit par une perte de l’autorité vétérinaire, ce qui est dommageable à la profession pour le moyen terme. 1.7.2. L’insécurité alimentaire du cheptel L’alimentation du bétail reste précaire, ce qui crée une insécurité alimentaire pour le cheptel dont les causes fondamentales sont :  Une insuffisance qualitative et quantitative des aliments pour bétail. De réelles difficultés d’accès aux sous-produits agro-industriels et aux sous produits agricoles pénalisent Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 24 les élevages demandeurs. Même pour les élevages périurbains, malgré l’avantage de la proximité, la production laitière locale, par exemple, reste aléatoire devant l’irrégularité et le coût des approvisionnements pour la ration complémentaire garantissant une production acceptable.  Une insécurité foncière. Certaines zones présentent une offre en pâturage insuffisante, tant qualitative que quantitative, pour prétendre assurer la ration de base journalière. Certes, la mobilité des troupeaux permet en partie de résoudre ce problème en pâturant là où l’offre fourragère est plus attractive. Toutefois cette mobilité se trouve entravée car de nombreux parcours, pourtant intéressants, ne sont plus accessibles. De nombreux couloirs de transhumance, ou encore d’aires/enclaves pastorales sont devenus non fonctionnels. L’extension agraire grignote peu à peu ces espaces, pourtant foncièrement dévolus à l’élevage.  Un coût de production et d’acquisition des intrants élevé. Les intrants sont peu utilisés en dehors des crises. Une véritable spéculation existe sur les aliments bétail et handicape les opérations pourtant rentables d’embouche.  Une insuffisance dans le système d’abreuvement. L’insuffisance ou la non fonctionnalité de nombreux points d’eau bloque également l’accès de certains pâturages prisés, qui représentent pourtant des zones de repli en cas d’insécurité alimentaire pour les troupeaux. Le couple eau - pâturage n’est pas très performant pour l’ensemble des systèmes pastoraux.  Une difficulté d’accès aux sous-produits agro-industriels et aux sous produits agricoles. La centralisation en ville des stocks d’aliment bétail représente aussi un problème de taille. Les intrants se concentrent auprès des centres urbains et cette localisation exclut, de fait, de nombreux éleveurs isolés.  Une récurrence des déficits fourragers. L’alimentation du bétail n’est pas suffisante pour de nombreux troupeaux. Elle entrave ainsi notoirement les performances zootechniques. Les causes de ces déficits alimentaires sont de divers ordres : offre en pâturage insuffisante, mobilité des troupeaux entravée par manque de points d’eau fonctionnels, pas d’aménagement intégré du territoire, couloirs de transhumance ou encore d’aires/enclaves pastorales non fonctionnels, etc. 1.7.3. Faiblesse du système de recherche et vulgarisation en productions animales En matière de production animale, la recherche et sa vulgarisation se trouvent confrontées à des problèmes multiples. On peut citer, entre autres :  L’insuffisance de financement. L’insuffisance de financement consacré à la recherche développement se traduit par une recherche balbutiante, dépendante de celle des pays voisins, même pour des données de base. Les jeunes étudiants, peu encouragés, vont faire carrière ailleurs, alors qu’ils pourraient tant apporter au pays. Un programme d’appui conséquent à la recherche existe (PNAG/Bovins locaux et PPAAO/WAAPP) mais les réalisations tardent, par difficulté de décaissement des fonds. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 25  Une faible vulgarisation des résultats disponibles. La vulgarisation, peu stimulée par des résultats de recherche en chute libre, se rabat sur des acquis vieillissants.  Une insuffisance d’agents d’encadrement des producteurs. De plus en plus réduits en nombre, les services chargés de cette vulgarisation se trouvent désorientés et ne peuvent plus fournir un appui conseil acceptable aux producteurs concernés.  Une insuffisance de ressources humaines spécialisées et d’équipement. À une période faste maintenant bien ancienne où la recherche vétérinaire et zootechnique bien fournie a permis d’atteindre des résultats remarquables, ces deux dernières décennies traduisent un abandon d’investissement de l’État. La situation actuelle de la recherche et de la vulgarisation se trouve confrontée à des problèmes multiples, tant en terme de ressources humaines que d’équipements modernes. 1.7.4. Environnement institutionnel et financier des filières peu performant Les filières animales évoluent dans un environnement institutionnel et financier faible. Les causes sont :  Une insuffisance de financement. Le tissu bancaire demeure frileux pour s’engager dans une prise de risque significative en faveur du sous secteur. Pourtant, de réelles opportunités existent comme le prouvent des initiatives privées ou professionnelles sur le lait, la viande séchée, les cuirs et peaux... Mais les garanties n’apparaissent pas convaincantes pour couvrir les besoins financiers. La mise en place de la BAGRI (banque agricole) doit être l’occasion, pour les organisations de producteurs, de développer un plaidoyer en faveur des filières animales.  Une faible professionnalisation des producteurs. La nébuleuse d’organisations ne permet pas toujours de promouvoir une capacité opérationnelle en faveur des producteurs. Les systèmes de collecte, de transformation, ou encore de commercialisation des produits animaux, restent peu significatifs en regard de certaines filières agricoles. L’appui aux quatre grandes filières animales s’avère réellement prioritaire, à court comme à moyen terme.  Une insuffisance de mesures incitatives pour la production locale. L’absence de mesures incitatives en faveur de la production animale locale n’est pas pour favoriser les produits fabriqués au Niger  Un système de collecte, de transformation, et de commercialisation des produits animaux peu performant. Les quatre grandes filières (bétail - viande, lait et dérivés, cuirs peaux, avicole/petit élevage) se trouvent dans une situation atone. Elles ne laissent qu’une marge médiocre aux producteurs. De plus, de sévères goulots d’étranglements freinent la fluidité globale du négoce. Ainsi, l’essentiel des marges se disperse au profil des opérateurs étrangers. Là où le pays pourrait prétendre à une réelle captation de richesse par une valeur ajoutée conséquente, les productions animales restent peu valorisées. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 26 2. Les enjeux Les enjeux majeurs auxquels le Niger fait face dans le domaine de l’Élevage sont l’augmentation de la productivité et la sécurisation contre les aléas climatiques12. Les principaux enjeux, largement décrits, montrent qu’ils sont imbriqués et parfois dépendants l’un de l’autre. 2.1. La santé animale Dans le cadre de la lutte contre les épizooties, les services vétérinaires comptent améliorer la protection sanitaire du cheptel en amenant dans un moyen terme le taux de couverture vaccinale à 80%. Ce qui va nécessiter une politique offensive et volontariste dans ce sens sur le court et le moyen terme. L’enjeu sera d’activer suffisamment un partenariat durable entre le service public et les privés de manière à couvrir l’ensemble du pays, au-delà de la grande diversité des modes d’élevage. De plus, la croissance démographique, le changement des modes alimentaires et l’attrait de la vie en ville impliquent de plus en plus de contrôle des denrées animales et des produits d’origine animale pour garantir la santé publique. Dans le cadre de la politique nationale de sécurité alimentaire, de promotion des exportations des produits pastoraux et dans un contexte de croissance démographique et de changement climatique, les défis majeurs à relever sont :  D’assurer les productions animales dans un environnement assaini. La salubrité dans les lieux de production n’est pas effective. Les points d’eau pour les systèmes pastoraux, les lieux de résidence des animaux à l’engraissement, la disponibilité de soins de qualité (produits de qualité) et de rations alimentaires suffisantes en quantité et en qualité sont quelques uns des enjeux pour arriver à obtenir un environnement assaini. Cela exige un service de santé animale de proximité et une chaîne de distribution des intrants vétérinaires performantes.  De promouvoir les exportations des produits animaux sains. Les productions animales nationales sont reconnues à l’extérieur des frontières. Toutefois, le cadre règlementaire en terme de protection sanitaire n’est pas toujours respecté (vaccinations obligatoires à l’exportation). Des équipements adéquats et la disponibilité en produits vétérinaires sur les lieux de passages frontaliers sont un enjeu de taille. Il exige des équipes de santé animale placées aux frontières renforcées.  De garantir la salubrité et la sécurité des aliments d’origine animale. L’enjeu ici est d’arriver à couvrir avec des équipes d’inspections performantes l’expertise des denrées et 12 Zakary Rhissa, Revue du secteur de l’Élevage au Niger, FAO/SFW, février 2010. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 27 produits d’origine animale les plus courants. D’après l’OIE, les problèmes de toxicité causés par les résidus divers de l’agriculture, de la santé animale et humaine (antibiotiques) ne sont pas à négliger durant cette décennie. Des formations spécifiques devront être dispensées aux inspecteurs de manière à relever le défi en la matière.  D’anticiper sur la gestion des risques sanitaires émergents. Les épizooties récentes ont montré toute l’organisation qu’il faut mettre en place pour arriver à juguler un problème sanitaire. L’enjeu sera de mettre en place un mécanisme de surveillance réparti sur l’ensemble du territoire. Il permettra l’élaboration de cartes de surveillance épidémiologique. Celles-ci serviront de base à la mesure curative à appliquer (efficacité des moyens, performance attendue sur le terrain, efficience globale). 2.2. Les productions animales et leur valorisation. Les études ont montré que le Niger dispose d’avantages comparatifs indéniables pour la production et l’exportation du bétail sur pied et de la viande. Cependant, la part du Niger dans le marché africain est d’à peine 8.7%13. Certains commerçants des pays voisins, notamment le Nigeria, prospectent régulièrement dans les grands marchés de collecte et de regroupement pour y acheter les meilleurs produits. Or, les projections démographiques montrent, par exemple, que Lagos (25e rang en 2000) deviendra la troisième ville du monde en 202514 avec la consommation de viande que cela présuppose. L’élevage devra donc fournir toujours plus de production et de valorisation des produits. Globalement, les performances de l’élevage devront donc être accrues pour satisfaire une demande sans cesse croissante. L’insuffisance d’unités de transformation et la multitude d’intermédiaires font perdre à l’éleveur une grande part de la valeur ajoutée sur l’animal. Selon des études « 2/3 du prix de la valorisation finale de l’animal revient à l’éleveur, tandis que 1/3 est constitué par la valeur ajoutée crée en aval de la production (marges des commerçants et autres frais) » 15. Le schéma ci-dessous montre la logique de répartition de la marge entre les différents acteurs de la filière bétail viande16. L’efficacité de cette chaîne doit être améliorée en faveur des acteurs principaux. Les éleveurs, par l’amélioration des conditions de vente sur le marché, doivent pouvoir augmenter leurs marges pour chaque animal vendu. L’épargne ainsi dégagée permettra progressivement la modernisation des unités familiales, ouvrant ainsi à l’éleveur la possibilité 13 Dr. Almouzar Mohaly MAÏGA, Revue du secteur élevage avec un accent particulier sur le développement des sous secteurs lait et bétail-viande en faveur des petits producteurs en Afrique de l’Ouest, mars 2011. 14 Ferrier J. -P., Les très grandes villes du monde, CNED-SEDES, 2000. 15 FAO, Op. cit 16 SNV, Etude régionale sur les contextes de la commercialisation du bétail/Accès aux marchés et défis d’amélioration des conditions de vie des communautés pastorales, 2009. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 28 d’achats d’intrants et autres produits. Ainsi, son mode d’élevage modernisé sera plus productif et plus sécurisé, face aux aléas. Schéma 14: La chaîne des valeurs pour le cas de la filière bétail viande Eléveurs Petits commercants/Collecteurs Grands commercants/Grossistes Commercants patentés Transformateurs (bouchers, abbatoirs) Prélèvements (Garants, courtiers, taxes, autres services) Prélèvements (Convoyeurs, transpor-teurs, transitaires, taxes, autres services) Prélèvements (Convoyeurs, transpor teurs, taxes, autres services) Prélèvements (intermédiaires informels) Consommateurs La chaîne de valeurs : acteurs et répartition de la valeur ajoutée pour le cas de la viande Par ailleurs, la couverture en lait pour les nigériens est estimée à 71L/hab./an, comparativement à la norme de la FAO qui est de 94L/hab./an. Pour satisfaire les besoins en lait, le Niger importe le différentiel d’environ 10 milliards de Fcfa. L’enjeu déterminant consiste à satisfaire la demande intérieure avec un produit correctement conditionné et à un prix compétitif. Quant à la consommation de viande, elle est estimée en moyenne à environ 67kg/ personne/an17. Cette norme n’est pas atteinte au Niger (6kg/ personne/an)18, non pas par la faiblesse de l’offre mais plutôt par le faible pouvoir d’achat des populations et le coût élevé du produit final. Un des enjeux est d’accroître les productions animales. La stratégie se doit d’établir des projections, afin d’estimer les besoins futurs tant en viande qu’en lait, aussi bien pour la consommation nationale que pour l’exportation. La simulation ci-dessous illustre approximativement ces besoins. Pour faire le calcul, on considère l’hypothèse suivante : Hypothèse tenant compte d’une consommation individuelle stable : Si la production de lait et de viande reste statique par personne, et sur la base du taux de croit de la population (3,3%), les besoins annuels par habitant se présenteront alors comme suit : 17 Situation mondiale de l’Alimentation et de l’Agriculture, FAO, 2029, 2009. 18 FAO, Revue de l’Élevage, 2010. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 29 Tableau 25: Projection des besoins en lait 1,033 71 94 Popoulation Couverture Actuelle (l) Norme (litre) 2012 16 274 738 1 155 506 398 1 529 825 372 374 318 974 374 319 2013 16 811 804 1 193 638 109 1 580 309 609 386 671 500 386 672 2014 17 366 594 1 233 028 167 1 632 459 826 399 431 660 399 432 2015 17 939 691 1 273 718 096 1 686 331 001 412 612 904 412 613 2016 18 531 701 1 315 750 793 1 741 979 924 426 229 130 426 229 2017 19 143 247 1 359 170 570 1 799 465 261 440 294 692 440 295 2018 19 774 975 1 404 023 198 1 858 847 615 454 824 416 454 824 2019 20 427 549 1 450 355 964 1 920 189 586 469 833 622 469 834 2020 21 101 658 1 498 217 711 1 983 555 842 485 338 132 485 338 2021 21 798 013 1 547 658 895 2 049 013 185 501 354 290 501 354 2022 22 517 347 1 598 731 639 2 116 630 620 517 898 982 517 899 2023 23 260 419 1 651 489 783 2 186 479 431 534 989 648 534 990 2024 24 028 013 1 705 988 946 2 258 633 252 552 644 306 552 644 2025 24 820 938 1 762 286 581 2 333 168 149 570 881 568 570 882 2026 25 640 029 1 820 442 038 2 410 162 698 589 720 660 589 721 2027 26 486 150 1 880 516 625 2 489 698 067 609 181 442 609 181 2028 27 360 193 1 942 573 674 2 571 858 104 629 284 430 629 284 2029 28 263 079 2 006 678 605 2 656 729 421 650 050 816 650 051 2030 29 195 761 2 072 898 999 2 744 401 492 671 502 493 671 502 2031 30 159 221 2 141 304 666 2 834 966 741 693 662 075 693 662 2032 31 154 475 2 211 967 720 2 928 520 643 716 552 923 716 553 2033 32 182 573 2 284 962 655 3 025 161 825 740 199 170 740 199 2034 33 244 597 2 360 366 422 3 124 992 165 764 625 742 764 626 2035 34 341 669 2 438 258 514 3 228 116 906 789 858 392 789 858 Besoin Complémentaire (tonne de lait) Année Besoin Complémentaire Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 30 Graphique 16: Tendance des besoins en lait 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 Année Besoin Complémentaire (tonne) Tableau 37: Projection des besoins en viande (en tonne) 2012 1 090 407 2013 1 126 391 2014 1 163 562 2015 1 201 959 2016 1 241 624 2017 1 282 598 2018 1 324 923 2019 1 368 646 2020 1 413 811 2021 1 460 467 2022 1 508 662 2023 1 558 448 2024 1 609 877 2025 1 663 003 2026 1 717 882 2027 1 771 592 2028 1 825 595 2029 1 879 597 2030 1 933 600 2031 1 987 602 2032 2 041 605 2033 2 095 607 2034 2 149 610 2035 2 203 612 Année Besoins globaux Graphique 28: Tendance des besoins en viande en tonne 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 Année Besoins globaux Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 32 2.3. Un environnement juridique et institutionnel Au plan juridique et institutionnel, les enjeux sont multiples. En effet, pour une meilleure gouvernance, il y a nécessité pour le Ministère de l’Élevage de renforcer ses capacités et celles de certains acteurs évoluant dans le sous-secteur. Afin de rendre véritablement opérationnel tout le dispositif, plusieurs défis importants sont à relever. Concernant la gouvernance et le pilotage, une des clés de réussite de développement consiste en la bonne coordination entre les acteurs, ce qui requiert au préalable de doter le Ministère de l’Élevage de textes appropriés pour une meilleure répartition des tâches et une meilleure responsabilisation des agents. Après, surviendra la mise à disposition de cadres en quantité et en qualité afin de pourvoir tous les postes vacants. Le défi sera d’améliorer les ratios19 de l’encadrement qui se présentent comme suit :  Le ratio cadres de conception/UBT est d’environ 1 pour 98.076 contre 1 pour 25.000 (normes internationales) ;  Le ratio cadres d’exécution/UBT est d’environ 1 pour 24.905 contre 1 pour 3.500 (normes internationales) ;  Le ratio cadre de conception/ cadre d’exécution est de 1 pour 4 contre 1 pour 17. Cette amélioration passera nécessairement par l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de recrutement et d’un plan de formation adéquats, assortis d’un plan de carrière. La stratégie prendra en compte le renforcement des capacités aussi bien humaines, organisationnelles que matérielles des différents intervenants (cadres et agents, producteurs, industriels, chercheurs en production et en santé animales, associations, ONG...). Un meilleur pilotage exige un mécanisme de programmation et de suivi assez performant pour, d’une part, orienter les prises de décisions et, d’autre part, capitaliser les bonnes expériences. Il s’accompagne d’une amélioration de la gestion des compétences partagées en développant une approche intégrée avec tous les ministères concernés (MSP, MC, MNDI…). Pour se faire, le Ministère en fera une de ses priorités. Un enjeu de taille reste le financement du sous-secteur. Malgré son importance dans l’économie nationale (11% du PIB en 2010), ce sous-secteur bénéficie de l’une des plus faibles parts des ressources affectées au développement rural. À titre d’exemple, pour la gestion budgétaire 2009, les dépenses totales du sous-secteur de l’élevage s’élèvent à 9,2 milliards de Fcfa contre 11,7 milliards de Fcfa en 2008, soit une baisse de 19 Situation de référence programme 12/SDR/DEP/MEL, mars 2010. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 33 21% en valeur relative. Sur ces dépenses totales, celles dites courantes représentent 0,51 milliard de Fcfa dont 0,17 milliard de Fcfa pour les salaires et traitements contre 0,34 milliard de Fcfa en 2008 ; les dépenses de biens et services 0,23 milliard de Fcfa et les subventions 110 millions de Fcfa. Quant aux dépenses d’investissement, elles se chiffrent à 9,17 milliards de Fcfa dont 4,2 milliards au titre des investissements administratifs et 4,97 milliards pour les projets/programmes de développement20. À cet état de fait s’ajoute la réticence des institutions bancaires à injecter des capitaux dans ce sous-secteur, considéré comme à risque compte tenu des aléas naturels. Les petits producteurs ne peuvent pas beaucoup investir pour leurs animaux, d'autant plus qu'il existe très peu d'institutions disposées à leur accorder un prêt à intérêt, bénéficiant d’une bonification de l’État. Le défi du Ministère de l’Élevage consistera à initier des actions favorables au financement par un développement du partenariat public privé et par l’élaboration de programmes et projets répondant au contexte aléatoire (changements climatiques, marché mondial,…). 2.4. Résultats attendus Il s’agit d’abord d’améliorer l´organisation et le fonctionnement des services centraux et déconcentrés du Ministère. L’analyse institutionnelle de 2009 souligne une certaine démotivation21 et une absence d’esprit d’équipe au sein des services, mettant en exergue la faiblesse de l’organisation interne. Pour cela, un système de gestion des ressources humaines doit être mis en place et rendu opérationnel avec des plans de carrières, accompagnés de formations opérationnelles continues. Cet investissement dans le capital humain doit permettre une redistribution des tâches et des responsabilités afin de renforcer l’esprit d’équipe autour d’une vision partagée. La projection à moyen et long terme des besoins en ressources humaines va exiger des décisions stratégiques en terme de recrutement et de formation (diplômantes et spécialisées ou directement opérationnelles comme les compétences exigées pour l’intranet). Le constat général d’une pyramide inversée des ressources humaines n’est pas tenable et exige un changement de la situation. La déconcentration de certaines fonctions au niveau des régions, mais aussi des départements, va exiger des ressources humaines significatives. Le développement du partenariat public privé, exige un accompagnement rapproché, notamment à l’échelle départementale22. 20 SE/SDR, Revue des Dépenses Publiques, Edition 2009. 21 ME/IA (avril 2009) en pages 12 et 15. 22 La dernière mission de l’OIE souligne la nécessité d’une optimisation des ressources humaines en faveur des départements (document de restitution, 02 février 2012). Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 34 De ce fait, les capacités à formuler, à suivre et à capitaliser les interventions menées dans le secteur de l´élevage seront plus productives. Les leçons du passé seront mieux prises en compte afin de renforcer progressivement la politique et sa stratégie de mise en œuvre. L’élaboration de la stratégie s’inscrit dans cette dynamique de changement. 3. Champs d’application 3.1. Liens avec la SDDCI Etant donné la mutation probable de la SDRP en SDDCI, la stratégie du Ministère de l’Élevage doit intégrer les grandes orientations politiques qui seront définies dans la SDDCI/Niger 2035. 3.2. Liens avec la SDR La SDR étant en révision, la stratégie du Ministère de l’Élevage sera intégrée dans le processus. 3.3. Liens avec l’Initiative 3N L’Elevage est considéré comme la seconde « mamelle » de l’économie nigérienne. Il participe significativement à la sécurité alimentaire et à la nutrition de la population en lait, en viande, en œuf… Le bétail constitue la forme dominante d’épargne des ménages au niveau rural et urbain. L’élevage contribue au renforcement d’ajustements face aux crises et aux événements sociaux particuliers. Ainsi, la stratégie contribue significativement à l’atteinte des objectifs de l’Initiative 3N. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 35 4. Orientations stratégiques 4.1. Vision Un Niger où l’élevage, à l’horizon 2035, contribue significativement à la sécurité alimentaire et nutritionnelle et améliore les conditions socio économiques des populations à travers une gestion durable de l’environnement. La stratégie sera mise en œuvre pour une durée de vingt quatre ans (2012-2035), avec une révision nécessaire à toutes les phases. La première phase de six (6) ans pour répondre à la programmation triennale glissante sera consacrée en priorité à la sécurisation des facteurs de production et à la valorisation. Cela se traduit par des activités prioritaires en santé animale, en aménagement pastoral, en bonne gouvernance dans la gestion des ressources naturelles et en promotion de l’élevage familial, conformément à l’Initiative3N. La deuxième phase de trois fois trois (3) ans, soit neuf (9) ans, concernera la poursuite des actions engagées avec un accent particulier sur l’intensification de la production et sur l’appui à la transformation en vue d’une commercialisation réellement rémunératrice, pour les producteurs. La troisième phase de trois fois trois (3) ans, soit neuf (9) ans également, se basera sur les acquis antérieurs afin d’atteindre la vitesse de croisière du développement durable de l’Élevage, capable de contribuer efficacement au défi démographique, économique et social. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 36 Schéma 29: Vision de la stratégie dans le temps 2027 - 2035 2018 - 2026 2012 - 2017 4.2. Principes directeurs centraux Quatre (4) principes interagissant entre eux guident la stratégie dans une perspective de durabilité : 1. La concertation de l’ensemble des acteurs du sous-secteur Élevage est un principe fondamental. En effet, l’importance du partenariat entre le Ministère et les acteurs privés, les relations avec les organisations d’éleveurs et leurs faîtières, la complexité de l’environnement des grandes filières, font que le Ministère se trouve au centre de plusieurs réseaux. Cela nécessite le développement accentué du partenariat et d’une concertation régulière entre les différents acteurs. 2. La synergie, fruit de la concertation, est un des principes à respecter. Il a pour finalité d’éviter les doublons en terme d’investissement, ceci pour assurer une répartition optimale des moyens du Ministère, tout en tenant compte des spécificités des régions. 3. La décentralisation : les communes constituent une porte d’entrée privilégiée dans la mise en œuvre des actions. Ainsi, une meilleure appropriation et responsabilisation des collectivités sont visées pour une bonne réussite de développement à la base. Pour cela, la décentralisation doit être couplée avec une véritable déconcentration des agents du Ministère vers le niveau départemental, le niveau communal (services) jusqu’à la base (cellules d’intervention de base). 4. L’intégration régionale : le Niger, faisant partie de certaines organisations régionales dont l’UA, l’UEMOA, la CEDEAO, a ratifié un certain nombre d’accords qui lui recommandent l’harmonisation de ses stratégies et l’alignement dans la mouvance d’intégration. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 37 4.3. Principes directeurs transversaux Trois principaux directeurs transversaux complètent la vision car ils apparaissent en avant-garde dans le développement durable de l’élevage national : 1. L’environnement : La conduite des troupeaux se fera à travers une gestion intégrée des ressources naturelles afin de protéger un environnement fragile. L’élevage a très tôt été indexé comme une activité néfaste vis-à-vis de l’environnement. Le Niger, par les stratégies de lutte contre la désertification, a largement contribué à cristalliser les opinions sur cette question. Avec un certain recul historique, des nuances majeures peuvent maintenant être mises en avant. L’élevage dans certaines zones a permis de contribuer à la reconstitution et la fertilité des sols indurés. Les grands projets d’aménagements (Projet Keita par exemple) ont souligné, sur des milliers d’hectares, l’apport significatif de l’animal, venant en complémentarité des aménagements physiques (demi-lunes, banquettes, cordons pierreux). Par ailleurs, la mobilité pastorale permet de limiter la pression sur les pâturages naturels fragiles des zones sahéliennes et ainsi de ménager leur propre capacité de renouvellement. Ces pâturages, ainsi gérés durablement, sont en voie de transformation. En effet, ils associent l’intérêt d’enrichir le sol par le passage des animaux et aussi de participer activement à la dissémination de graines (mécanismes via le tube digestif avec les espèces endozoochores et, via la laine et le pelage avec les espèces exozoochores), le tout en faveur d’une strate herbacée diversifiée et d’une strate arbustive particulièrement importante pour la photosynthèse et donc pour la capture du carbone. Les fameuses auréoles de dégradation autour de certains points d’eau à fort débit ont souligné la nécessité de revoir la répartition des points d’eau et de débit en fonction des capacités du milieu physique. Ces précautions sont maintenant incluses dans la stratégie nationale en hydraulique pastorale. Les conclusions de ce débat deviennent donc nettement plus favorables à l’élevage transhumant comme facteur d’amélioration d’un système agro sylvo pastoral performant. Les aménagements à prévoir, au travers des schémas fonciers, devront garder le principe d’un développement durable de l’élevage, intégré dans un environnement fragile. 2. Prise en compte du changement climatique : Les nouvelles perceptions des incidences du changement climatique, tant pour les phénomènes d’adaptation que d’atténuation, doivent guider la mise en œuvre de la stratégie et ainsi être posés comme un principe transversal. Le Niger doit analyser la situation et faire valoir ses atouts en la matière. La recherche de financements innovants (projets carbone, REDD+) peut présenter de nouvelles opportunités afin d’aider les systèmes pastoraux à se sécuriser, voire à se développer. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 38 Pour l’instant, hormis un seul projet pilote carbone, le Niger n’a pas participé concrètement à une telle coopération visant l’atténuation ou l’adaptation dans le secteur de l’élevage pastoral. L’élevage extensif, majoritaire au Niger, basé sur l’alimentation des troupeaux sur des pâturages naturels, est particulièrement sobre car il induit une empreinte carbone modeste. Cet élevage permet de valoriser la production de viande de qualité, susceptible d’intéresser des niches commerciales (label biologique, par ex.). La consolidation de cet élevage pastoral extensif permet également de limiter le développement des élevages intensifs basés sur la production de l’aliment pour bétail, avec acheminent par fret d’un continent à l’autre. À l’opposé des élevages intensifs qui contribuent à augmenter fortement les émissions de gaz à effet de serre, le pastoralisme offre donc une alternative d’empreinte carbone des plus enviables. Du point de vue de l’adaptation, l’aléa climatique est une contrainte prise en compte dans le système d’élevage transhumant. En effet, après de sévères sécheresses, la reconstitution des troupeaux a prouvé la résilience des éleveurs et leurs capacités à s’organiser eux-mêmes pour maintenir leur activité et leur mode de vie. Pendant les grandes sécheresses, cette pratique d’élevage a montré que la mobilité était un facteur de résilience des troupeaux. En effet, les possibilités de repli sur des zones mieux arrosées ont permis de sauvegarder le cheptel national. Compte tenu de ces nouveaux enjeux planétaires (écologiques, économiques et sociaux), les pasteurs nigériens doivent être accompagnés pour renforcer leurs capacités de résilience et développer des solutions innovantes afin de dépasser les contraintes climatiques grandissantes. Ce principe permettra de s’assurer que les pasteurs, au travers de l’accompagnement du Ministère en charge de l’Élevage, ont bien été pris en compte dans la stratégie mise en œuvre par l’État pour produire du crédit carbone, via l’appui au pastoralisme. En effet, le Plan National d’Adaptation (PANA) souligne le manque à gagner du changement climatique qui s’exerce sur les pasteurs nigériens depuis les années 70. Cela se traduit par l’imprévisibilité grandissante des pluies, la dispersion des ressources naturelles, la fixation délicate de certains agro pasteurs dans la zone intermédiaire et au Sud ainsi que la migration inter frontalière des troupeaux. Il s’agit de conséquences importantes liées au changement climatique qui doivent être prises en compte au niveau institutionnel. Il faudra identifier les interventions possibles en lien avec les mécanismes de financement existants, en faveur d’actions touchant le pastoralisme et le changement climatique. 3. La prise en compte du genre. L’aspect genre est une priorité de tous les cadres stratégiques actuels. Conformément à la Politique Nationale Genre (PNG), cette priorité sera posée comme un principe qui s’applique de plusieurs manières. La stratégie se traduira par une plus grande équité dans l’approche (ou la sensibilité) genre lors du déroulement des futurs programmes et projets. Cette intégration devra se faire dès la formulation des deux programmes techniques (amélioration de la santé animale et Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 39 production/valorisation des produits issus de l’élevage) et des projets qui en découleront. Il ne s’agira donc pas d’un ajout d’une activité adressée aux femmes afin de répondre simplement à la Politique Nationale Genre. Il faudra plutôt analyser les situations selon l’approche genre et déterminer, pour chaque activité, si des dominations à caractère genre se retrouvent. Auquel cas, la formulation devra veiller à privilégier des actions favorables à un principe d’atténuation, tant dans le public cible visé, que dans les activités ou les actions à entreprendre. En effet, une proportion non négligeable du cheptel par exemple est détenue par les femmes. Or, les décisions majeures d’exploitation des produits de ce cheptel ne leurs sont pas reconnues. Par ailleurs, on observe que de nombreuses étapes de la transformation des produits animaux ainsi que celui de la vente reste du ressort des femmes, ou des jeunes. La vente du lait avec ses différents dérivés (lait caillé, fromage, beurre), la vente des volailles, certaines phases terminales des circuits courts de viande (plats cuisinés, brochettes), certains artisanats décorés ou utilitaires du cuir, sont contrôlés et exécutés par les femmes. Les projets à concevoir devront partir d’une analyse soignée de la situation afin de mettre en exergue les mécanismes de reproduction de dominations. Ensuite, il faudra concevoir des actions susceptibles d’inverser les tendances. Des outils de suivi et ensuite d’évaluation devront être conçu en ce sens. Ce principe devra également s’exprimer dans le Ministère même, notamment au niveau de la gestion des ressources humaines. En effet, le sexe ratio des employés du Ministère reste extrêmement défavorable aux femmes. La gestion globale du personnel veillera à rectifier ce déséquilibre. Les recrutements envisagés ainsi que les formations continues, diplômantes et spécifiques, devront concrétiser l’approche genre au sein même du Ministère. 4.4. Objectifs et axes stratégiques 4.4.1. Objectifs L’objectif global de la stratégie est de « développer durablement l’élevage pour contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire et des revenus des populations ». L’objectif spécifique est de : « Assurer l'émergence de systèmes de productions animales porteurs, à même de favoriser une gestion économique et écologique durable des ressources pastorales ». 4.4.2. Éléments stratégiques pour chaque axe Les axes stratégiques correspondent aux effets généraux attendus des investissements et des mesures à prendre par le Ministère de l’Élevage. Une illustration montre que la coordination de l’élevage est en étroite complémentarité et en interdépendance. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 40 Schéma 310: Représentation de l’élevage et de sa nécessaire coordination Environnement foncier, eau et pâturage Hommes modes d'élevage Animaux espèces, races Gouvernance (juridique, institutionnel financier) Code rural, accords et conventions locaux Multi usages des ressources naturelles : Schémas d'aménagement pastoraux Santé animale (OIE), pratiques d'élevage, valorisation des produits (circuits, marchés et intégration) La pratique de l’élevage croise la mise en valeur d’un milieu (l’exploitation des ressources naturelles sous forme d’eau et de fourrages) par des animaux élevés dans l’objectif de production en faveur des humains. Cette pratique implique des interfaces stratégiques (les trois encadrés dans le schéma) que sont l’exigence de santé animale en vue d’une valorisation optimale des produits, grâce à une mise en valeur durable de l’environnement, dans le but de sécuriser l’alimentation et les revenus des éleveurs et de l’ensemble de la population. La gouvernance du Ministère de l’élevage se situe à l’intersection de ce tripode. Il s’appuie sur des textes en vigueur (Code rural et codes sectoriels, schémas d’aménagements, accords internationaux et commerciaux). Il a pour mission institutionnelle de faciliter la pratique de l’élevage sous toutes ses dimensions. Sa stratégie d’action doit donc être globale afin d’intégrer les dimensions. Globalement elle se décline sous forme d’axes prioritaires de la manière suivante :  Axe 1 : Développement durable de la santé animale  Axe 2 : Accroissement, diversification et valorisation des productions animales  Axe 3 : Création d’un environnement juridique et institutionnel favorable au développement durable de l’élevage. D’une manière plus détaillée, les trois axes sont présentés avec les actions prioritaires avec chaque fois les éléments forts de la justification, l’objectif et sa stratégie correspondante, les résultats attendus en direction des bénéficiaires directs cibles. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 41 Axe 1 : La santé animale est durablement assurée Concernant l’amélioration des services de santé animale en regard des normes internationales, trois produits ont été proposés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) La couverture sanitaire du cheptel (ruminants) est assurée à 80%, 2) Le dispositif de contrôle et de surveillance épidémiologique des maladies animales est renforcé, 3) La couverture sanitaire du cheptel aviaire est assurée. Eléments de justification La justification se base sur la persistance de certaines maladies animales. Selon la FAO (2006), les maladies animales en Afrique subsaharienne causent des pertes annuelles qui représentent environ un quart de la valeur totale de la production animale en induisant des pertes directes dues à la mortalité et aux effets indirects, à cause d’une croissance lente, d’une faible fertilité et d’une réduction du rendement du travail, liés à la morbidité. Cet impact se trouve aggravé par l’insuffisance d’utilisation des intrants vétérinaires (médicaments et vaccins) de qualité, et la présence d’une multitude de médicaments de contrefaçon à bas prix. Aujourd’hui, les maladies qui frappent le plus les animaux au Niger sont la Péri Pneumonie Contagieuse des Bovidés (PPCB), la Peste des Petits Ruminants (PPR), la fièvre aphteuse, le charbon symptomatique, les pasteurelloses, la maladie de Newcastle, les maladies parasitaires, etc. L’Influenza Aviaire Hautement Pathogène (IAHP) constitue un risque émergent non négligeable. Dans les années 80, ont été jetées les bases d'une nouvelle approche de la santé animale dans la perspective du désengagement de l'État et de la privatisation des services. Le secteur privé, individuel ou associatif, devrait être chargé d'approvisionner les éleveurs en produits vétérinaires par la mise en place de structures viables et permanentes. La législation devrait s'adapter à cette nouvelle donne pour permettre aux docteurs vétérinaires, techniciens et groupements de remplir cette mission, mais cela n’a pas suffisamment été le cas. En même temps, la croissance démographique galopante (de l’ordre de 2,5 à 3%) dans la plupart des pays sub-sahariens pose le problème de la satisfaction des besoins en protéine animale, tant en quantité qu’en qualité. La satisfaction de ces besoins passe par une augmentation de la productivité du cheptel, ce qui n’aurait pu se faire qu’avec l’augmentation du personnel technique chargé de l’encadrement des éleveurs à travers une formation spécifique, ce qui n’a pas été le cas. Au contraire, le nombre de vétérinaires (publics et privés) est largement insuffisant, tant quantitativement que qualitativement. Les évaluations effectuées montre un gap de près de 400 vétérinaires et indiquent qu’il faudrait multiplier par 4 les effectifs actuels pour avoir un niveau d’encadrement satisfaisant et répondant aux normes préconisées par l’UEMOA et l’OIE. Sur le plan de la qualité c'est-à-dire dans le domaine de la spécialisation, le déficit est encore plus grave car il n’existe aucun plan de formation continue et qualifiante. Les structures connexes qui Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 42 doivent garantir l’efficience et la pérennité des services d’intervention publique ou privée sont encore plus marquées par ces déficiences23. La chaîne de distribution des produits de traitement doit être correctement approvisionnée. Un renforcement des capacités de production de vaccins par le LABOCEL s’avère indispensable pour les produits courants. Ainsi le rapport diagnostic de l’étude sur le renforcement des capacités des services vétérinaires du Niger révèle que le processus de privatisation de la profession vétérinaire, entrepris depuis plus de deux décennies, n’a pas atteint les résultats escomptés. En effet, même si quelques avancées ont été enregistrées sur l’exercice du mandat sanitaire, l’ouverture de pharmacies, dépôts et quelques cabinets vétérinaires privés, et sur le plan réglementaire, force est de reconnaître que les rôles et les responsabilités des services publics et privés sont toujours en débat, et l’accès aux intrants et aux services reste toujours difficile dans certaines zones. Le financement de la privatisation demeure problématique. Les charges d’installation des vétérinaires, ainsi que celles liées au fonctionnement courant des cliniques sont élevées, notamment dans les zones peu denses en animaux. Parfois même, la concurrence avec le service public entrave notoirement l’installation de privés situés à proximité. Malgré cette situation, l’installation des services vétérinaires privés de proximité (SVPP) donne satisfaction aux éleveurs. Le SVPP permet l’accès des éleveurs, surtout ceux des zones éloignées, aux services zoo sanitaires et ainsi de réduire les coûts de prestation. Cette stratégie de mise en œuvre des actions de santé animale a un impact positif sur l’amélioration de l’accès des éleveurs aux soins de santé animale primaire, aux médicaments et aux vaccins essentiels de qualité. De cette manière, les éleveurs développent des compétences zootechniques et entretiennent mieux la santé de leurs troupeaux. Compte tenu de ses impacts positifs et surtout du succès enregistré dans les zones où elle a été mise en œuvre, la démarche SVPP mérite d’être renforcée et élargie à d’autres régions du pays24. Face au désarroi qui les touche, certains éleveurs tentent d’avoir recours à des produits d’origine diverse, incontrôlés, mais se trouvant disponibles sur le marché. Progressivement, une véritable filière de produits vétérinaires, issus de la contrefaçon, prolifère et cause un très grave préjudice au cheptel national. Pour les éleveurs, la méconnaissance des risques encourus sur leurs animaux, en acceptant d’utiliser des produits falsifiés, illustre l’insuffisance de sensibilisation et de formation en la matière. En effet, les données macro économiques soulignent la place prépondérante de l’élevage dans le produit intérieur brut. L’amélioration du service de santé animale avec un partenariat performant et durable entre le public et la sphère privée, sera hautement rentable pour le revenu de la population, mais aussi pour l’État. Ce partenariat durable permettra d’assurer que le cheptel 23 Baaré, A. et al. Programme de renforcement des capacités des services vétérinaires du Niger, 2011. 24 Certains postes SNPP affichent maintenant des acquis intéressants comme le projet APELDO sur Dosso ou encore le projet PROXEL, avec presque dix ans d’expérience, à Dakoro par exemple. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 43 national soit indemne des maladies majeures contagieuses et que le Niger réponde progressivement aux normes internationales en matière de santé animale. Objectifs et stratégie Les conclusions de l’OIE (restitution de la mission 02 février 2012) soulignent l’inversion de la pyramide des services vétérinaires publics (tout personnel confondu). L’objectif de renforcement des ressources humaines, et en particulier des vétérinaires au niveau départemental s’avère primordial et urgent. L’élargissement, voire la diversification de l’expérience de Services Vétérinaires Privés de Proximité (SVPP), après évaluation ex. post par an, doit être une priorité. Une dizaine d’installations des réseaux de type SVPP par an apparaît comme un maximum, compte tenu de l’ampleur de la tâche. Pour accompagner les conditions économiques de ces installations, il y a lieu de relancer les mandats sanitaires. C’est un élément important de revenu minimum pour les vétérinaires privés. Par ailleurs, une détection rapide et le suivi d’épizooties nécessitent des réseaux de surveillance épidémiologique performants. La volonté claire est affichée d’élaborer une carte pathologique. Cela nécessite le renforcement de la surveillance épidémiologique courante. Les ressources humaines des services déconcentrés, plus nombreuses, mieux formées sur une méthodologie adaptée pour une détection précoce des maladies, s’imposent. L’objectif visé réside dans la rapidité de la réponse avec l’aide d’un système d’information uniforme, permettant la centralisation synchrone des données et le contrôle de l’épidémie. Le secteur privé des vétérinaires et des auxiliaires vétérinaires a également un rôle certain à jouer ici. Enfin, l’aviculture remplit un rôle majeur dans la lutte contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire des plus pauvres (ménages modestes, femmes éleveuses, cadets sociaux). La priorité dans la promotion de la vaccination contre les principales maladies des volailles est affirmée afin de réduire les mortalités et ainsi permettre la production chez les plus vulnérables. Résultats attendus et acteurs cibles Les résultats attendus sont que le Niger réponde mieux aux normes internationales en matière de santé animale, c’est-à-dire que pays tende vers l’éradication des maladies prioritaires (PPCB, PPR, la maladie de Newcastle, fièvre aphteuse, rage, brucellose, tuberculose) et qu’il soit en mesure de contrôler les autres épizooties. Les professionnels de terrain (du secteur public et des privés) mais aussi les éleveurs les plus vulnérables sont particulièrement ciblés dans ces activités. Concernant la sécurité sanitaire des denrées animales et des produits d’origine animale, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) La lutte contre les principales zoonoses (tuberculose et rage) est renforcée 2) L’hygiène des denrées animales et des aliments d’origine animale est assurée. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 44 Eléments de justification La santé animale et humaine étant inextricablement liées, les services vétérinaires doivent être à même de prévenir, surveiller et contrôler les maladies animales transmissibles à l’homme et garantir ainsi au consommateur des aliments sains. Avec la globalisation des échanges, la fluidité des frontières, la multiplicité des acteurs plus ou moins proches de l’élevage, la sécurité sanitaire des aliments n’est pas garantie. On constate une insuffisance en personnel d’inspection, en matériel de contrôle et en infrastructures adéquates (postes de contrôle frontalier et de quarantaine). Ce déficit se traduit globalement par une non application des textes. Les denrées et produits animaux sont, pour la plupart, d’origine inconnue car il n’y a pas de traçabilité affichée des principaux produits. Globalement, on note une insuffisance en faveur d’une démarche qualité et l’absence de guides et de référentiels de bonnes pratiques de conservation, de transformation et d’étiquetage. Face à ce constat, il y a lieu de rendre opérationnel le dispositif d’inspection sanitaire des denrées et des produits d’origine animale. Pour cela, il faut établir un lien opérationnel avec un comité d’analyse des risques, selon les produits majeurs présents sur le marché. Une situation de référence doit être établie par des enquêtes sanitaires réalisées à l’improviste. Pour certains points précis, la veille sanitaire nécessitera de compléter les textes. Toutefois, la priorité demeure l’application des textes internationaux existants, notamment ceux de la CEDEAO et de l’UEMOA. Objectifs et stratégie Les objectifs seront de garantir l’assurance qualité des produits issus du Labocel avec un renforcement de ressources humaines en spécialistes, dotés d’un équipement adéquat. Au niveau des frontières, l’inspection avec la mise en quarantaine d’animaux douteux devra être effective. Concernant le contrôle des denrées, l’analyse des risques devra être complétée par le renforcement de l’inspection ante- et post-mortem. Pour mettre en œuvre cette stratégie, des ressources humaines et des équipements seront nécessaires sur le court terme. Il s’agit d’une équipe dédiée à l’inspection des denrées alimentaires d’origine animale (lait, viande, œufs, poisson, miel…), y compris les résidus (toxicité des antibiotiques, des métaux lourds, des molécules résiduelles issues des produits phytosanitaires). Par ailleurs, une équipe dédiée à l’inspection de la chaîne de distribution des produits vétérinaires (médicaments, vaccins…) y compris la qualité, sera mise en place. Résultats attendus et acteurs cibles Le mandat de santé publique sur les principaux produits d’origine animale est assuré par le Ministère sur le moyen terme et ce, en conformité aux directives de l’OIE. Un effort particulier est fourni afin d’assurer également le contrôle sur les déchets, compte tenu de l’urbanisation croissante et des dangers que les populations riveraines encourent. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 45 Les bénéficiaires cibles sont les consommateurs de produits d’origine animale en général, et notamment ceux situés en milieu urbain et frontalier, là où des risques sont identifiés comme plus grands. Axe 2 : Les productions animales sont accrues, diversifiées et valorisées Concernant la gestion durable des capacités productives des terres pastorales, un produit est priorisé. Il s’énonce de la manière suivante : Les systèmes de productions animales sont sécurisés. Eléments de justification Les modes diversifiés d’élevage s’articulent autour du potentiel des espèces et des races animales locales qui ont su s’adapter aux ressources naturelles disponibles (eau et pâturages). Pour qu’elles se reproduisent, les ressources naturelles doivent être exploitées judicieusement afin de préserver l’environnement. Cela implique d’adopter une gestion inclusive et concertée des ressources naturelles. La sécurisation de la mobilité n’est pas effective sur un grand nombre d’axes de transhumance. Les enclaves pastorales sont de moins en moins accessibles à cause de l’extension des terres agricoles. L’abreuvement au niveau de certains points d’eau devient de plus en plus difficile, suite à certains problèmes communautaires et au dysfonctionnement des organes de gestion. De plus, les races locales particulièrement adaptées, ont connu une diminution du capital génétique, suite aux hécatombes dues aux grandes sécheresses de 1973, 1984 et les crises récentes (2005, 2009). Des efforts, en particulier législatifs (Loi pastorale, nouveau Code de l’eau, etc.), ont été fournis impliquant une meilleure gestion des ressources naturelles. Il apparaît maintenant opportun de sécuriser davantage la mobilité pastorale intérieure (accès aux parcours, à la vaine pâture, à l’eau d’abreuvement) ainsi que les mouvements de transhumance transfrontaliers, dans le contexte des accords sous régionaux. Objectifs et stratégie L’élaboration progressive des schémas d’aménagements pastoraux va permettre de sécuriser les pâturages, de réhabiliter les parcours dégradés, de réaliser et de réhabiliter les points d’eau pastoraux et ainsi globalement de sécuriser l’accès des éleveurs aux ressources pastorales. Les efforts doivent être entrepris dans l’animation et la sensibilisation dans ce sens (exemple des caravanes de la paix, expliquant les textes juridiques). Ces efforts d’envergure nationale pourraient être complétés par la création d’un observatoire pastoral. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 46 Résultats attendus et acteurs cibles L’aménagement pastoral se met progressivement en place sur les communes et tient compte du développement durable de l’élevage (axes de transhumances, enclaves et points d’eau sécurisés, environnement protégé par une gestion inclusive des ressources naturelles). Concernant la modernisation des systèmes de production animale, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Les races animales locales sont améliorées 2) Les bonnes pratiques d’élevage et l’intensification des productions sont promues. Eléments de justification Les efforts consentis en terme de races animales (zébu Azawak, chèvre Rousse de Maradi, etc.) ont démontré qu’un incontestable potentiel national existe. La sécurisation de l’élevage passe également par le renforcement des races locales qui s’avèrent adaptées. Le potentiel génétique amélioré ne suffit pas, à lui seul, pour rendre performant les systèmes de production. La production fourragère et l’accès aux intrants zootechniques et vétérinaires conditionnent l’amélioration des productions animales. Objectifs et stratégie Au point de vue de la recherche, il y a lieu de mettre en œuvre certains programmes tels que le PPAAO et PNAG/BL qui contribueraient à court terme à amorcer l’amélioration et l’intensification des productions. Afin de caractériser le potentiel génétique et zootechnique des races locales, des études sont encore nécessaires pour capitaliser le savoir et le savoir-faire des éleveurs. Le renforcement des institutions de recherche en infrastructure, personnel qualifié et matériel/équipement sera l’objectif. La stratégie vise à soutenir l’émergence d’un petit élevage plus performant (volailles), mais aussi des fermes laitières positionnées près des usines d’aliments bétail et à proximité des centres urbains qui doivent être développés dans une perspective de sécurité alimentaire. Résultats attendus et acteurs cibles Un lien est fait entre les centres de recherche et les éleveurs, via des programmes de recherche développement. Les races locales sont ainsi valorisées par une diffusion diversifiée dans les différentes régions. Par ailleurs, le petit élevage familial (665.000 familles) est accompagné, via la fourniture d’appui conseil et d’intrants au niveau des petites exploitations familiales. Près de 500 fermes laitières doivent être mises en place, toujours dans le cadre de l’Initiative 3N. Ces fermes feront certainement appel à un partenariat public privé. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 47 Concernant l’accroissement de la production de denrées alimentaires issues de la transformation artisanale et agro industrielle des produits animaux, un produit est priorisé. Il s’énonce de la manière suivante : La capacité de production agro industrielle et agro alimentaire est renforcée. Eléments de justification La transformation des denrées alimentaires d’origine animale reste peu performante. Globalement on relève une faible connaissance des règles et des normes, peu d’études ont été menées dans le domaine, hormis celles réalisées dans le cadre sous régional (CEDEAO UEMOA, via la FAO…). On note également une insuffisance dans la vulgarisation de certaines technologies éprouvées sur la transformation des produits animaux. De fait, les produits locaux ne sont pas en mesure de concurrencer les produits importés comme le lait en poudre, par exemple. Par ailleurs, la reconnaissance de produits spécifiques locaux n’est pas effective alors que des niches commerciales existent (absence d’indicateurs géographiques). Le kilichi, par exemple, démontre qu’un écoulement existe bel et bien et qu’un potentiel de diversification de produits (présentation, conditionnement, lots) reste insuffisamment exploité. Enfin, il faut reconnaître qu’il n’y a pas (ou peu) de lisibilité dans les produits transformés. Des progrès doivent être réalisés dans l’emballage et l’étiquetage. Objectifs et stratégie Il s’agit de contribuer à la création, ou à l’amélioration, d’unités de conservation et de transformation artisanale ou semi artisanale des produits animaux à des échelles compatibles avec un approvisionnement suffisant et une facilité d’écoulement. Des études de marché seront nécessaires pour préciser la pertinence du choix géographique d’installation. Près des grandes villes régionales et en capitale, l’installation d’unités agro industrielles et agro alimentaires modernes peut s’envisager après de sérieuses études d’opportunités afin d’attirer les financements privés (opérateurs et banques privés). L’État devra accompagner les opérateurs en vue d’attirer les micros entreprises locales et les investisseurs privés pour les infrastructures plus lourdes. Résultats attendus et acteurs cibles Il est attendu la création de micros entreprises locales capables de transformer les produits (lait et dérivés, viandes, cuirs et peaux, etc.) et favoriser ainsi l’emploi des jeunes, en particulier les femmes. Des opérateurs professionnels (investisseurs, banques commerciales) sont également attendus dans ce secteur délicat de la transformation et du conditionnement des produits. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 48 Concernant la disponibilité des denrées alimentaires, d’origine animale, issues de la transformation artisanale et agro industrielle, sur les marchés, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Des infrastructures de marché sont réalisées, 2) Le transport des produits de l’élevage est mieux assuré. Eléments de justification Les produits d’origine animale requièrent des conditions de transport et des points de vente spécifiques (chaîne du froid). L’absence de lieux et d’équipements adéquats nuit à la promotion des produits de l’élevage. Le coût élevé de l’énergie, couplé à des équipements insuffisants, vétustes et peu fonctionnels, ne stimulent pas les filières en vue de la conquête de marchés. La valorisation des sous produits est négligée, ce qui ne contribue pas à la rentabilité de la chaîne de revente. Pour le cas des cuirs et peaux, le rebus de la découpe des cuirs et peaux, malgré un savoir-faire reconnu (artisanat local), reste peu valorisé au détriment du développement de la filière d’exportation correspondante, vers le Nigeria. Objectifs et stratégie Des infrastructures favorisant la mise en marché des filières animales seront créées. Cela se traduira par la réhabilitation et la création de marchés à bétail, d’aires d’abattage, de boucheries, de centres de collecte et de conditionnement de lait (mini laiteries) et de tanneries. Il y a lieu de veiller à étudier correctement le coût d’opportunité de chaque infrastructure avant de se lancer dans l’investissement correspondant, vu le côté aléatoire de la production et l’instabilité de la qualité des produits bruts, arrivant sur le marché. Concernant les équipements de transport de produits d’origine animale, leur acquisition représente souvent un facteur limitant de l’installation et donc, de la qualité finale du produit. Des appuis pour l’équipement sous forme de prêts à taux d’intérêts bonifiés seront étudiés avec les banques et les institutions de micro finance de la place. Résultats attendus et acteurs cibles Les entrepreneurs privés, les organisations d’éleveurs s’impliquent avec les collectivités territoriales pour créer et cogérer des infrastructures performantes de points de vente de produits de l’élevage. Les consommateurs trouvent accessibles des produits d’origine animale de qualité sur les principaux marchés. Concernant l’efficacité des mécanismes d’anticipation et de coordination des urgences, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Les systèmes d’information sur les crises et catastrophes naturelles en milieu pastoral sont efficaces 2) La coordination et le management du dispositif d’intervention sont mieux assurés. Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 49 Eléments de justification Les crises touchant l’élevage sont chroniques et doivent être le mieux anticipées possible. Chaque fois, elles remettent en cause les progrès réalisés antérieurement. Un précieux capital génétique diminue (race Kouri, par exemple) et les éleveurs perdent tout ou partie de leur capital productif et deviennent des salariés, malgré leur savoir-faire ancestral. Les intrants de sécurité existent le plus souvent mais ne sont pas disponibles localement à un prix abordable. Leurs effets d’atténuation des conséquences de la crise alimentaire chez les éleveurs vulnérables restent peu significatifs. Objectifs et stratégie Il y a lieu de renforcer les systèmes d’information sur la situation alimentaire, nutritionnelle et pastorale des éleveurs et sur leur vulnérabilité, face aux catastrophes naturelles. Une indispensable synergie doit se développer entre les organisations d’éleveurs, les services déconcentrés et le niveau central du Ministère. La contribution des services de l’Élevage et des organisations d’éleveurs au dispositif d’intervention en situation de crise, ou de catastrophe naturelle, doit être à la fois rapide, déconcentrée (c’est-à-dire au plus près des lieux de crises aigues) et abordable pour les populations les plus vulnérables. Cela nécessite donc un subventionnement partiel des aliments bétail. Un mécanisme permanent de disponibilité de stocks de sécurité en aliment bétail (centrale d’approvisionnement) doit être rapidement mis en place. Résultats attendus et acteurs cibles Les effets des crises touchant l’élevage sont atténués, en particulier pour les éleveurs les plus vulnérables et les plus éloignés des centres d’approvisionnement en aliment bétail. Concernant l’adaptation de l’environnement juridique, réglementaire et fiscal au développement des filières animales, un produit est priorisé. Il s’énonce de la manière suivante : Les mesures permettant la création d’un environnement favorable au développement des filières animales sont mises en œuvre. Eléments de justification Les textes qui légifèrent les filières (production, transformation, commerce) ne sont pas, ou peu, connus, appliqués et/ou nécessitent une actualisation. Cette situation a eu pour conséquence le cloisonnement des filières des produits de l’élevage. Les actions en faveur d’une interprofession restent quasi inexistantes. La faiblesse de synergie et de structuration d’organisations professionnelles d’éleveurs est souvent flagrante. On constate que la majorité des organisations n’a pas de plan d’action et de stratégie. De plus les ressources Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 50 humaines sont parfois davantage attentistes qu’opérationnelles. Cela a pour conséquence une faible capacité opérationnelle des producteurs à se retrouver dans leurs organisations. Certains éleveurs possèdent plusieurs cartes d’organisations différentes afin de profiter de diverses opportunités mais sans défendre vraiment les valeurs qui caractérisent chaque organisation. Objectifs et stratégie Il y a lieu de prendre des mesures favorables à la professionnalisation des acteurs des filières animales. Un état des lieux des organisations doit être actualisé afin de dégager le renforcement de capacités nécessaires (vie associative, plaidoyer, marketing) ainsi que d’éventuels appuis institutionnels. L’objectif est de renforcer des capacités organisationnelles à la base et d’encourager l’interprofession afin de développer les filières. De plus, l’exportation des produits animaux mérite un appui spécifique. Sur la base des accords sous régionaux, la fluidité des échanges commerciaux transfrontaliers doit être effective. Elle passe par l’application des textes existants qui condamnent les abus de toute sorte de chacun des acteurs (tant les éleveurs que les tracasseries administratives récurrentes). En interne, le Ministère devra également penser au recrutement et au renforcement de la capacité des agents de terrain (CIB), des volontaires de l’École de Maradi, en lien avec les services vétérinaires de proximité s’ils existent (SVPP et autres centres de services). Résultats attendus et acteurs cibles Les textes régissant les filières sont actualisés, connus et appliqués. Les acteurs des filières et les différentes organisations développent des initiatives communes dans le sens de la promotion des produits du sous-secteur. La fluidité des échanges transfrontaliers est accrue, ce qui stimule les replis stratégiques en cas de crise ainsi que le commerce de regroupement, en vue de satisfaire la demande des marchés terminaux. Concernant le financement du plan d’investissement du sous-secteur de l’Élevage, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Les ressources publiques sont accrues et mobilisées, 2) Les ressources privées sont mobilisées. Eléments de justification Des plans de financement ont été dressés par le passé (plan de relance de 2001, par exemple), sans connaître une mobilisation significative. Ceci dénote un faible engagement politique en faveur du sous secteur (moins de 1% du budget national). Objectifs et stratégie Pour la sphère publique, l’accroissement des budgets de fonctionnement et d’intervention des services et des institutions publiques doit être effectif, et complété par la mobilisation des Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 51 ressources des collectivités territoriales en charge de nombreux investissements du sous-secteur. L’État doit également renforcer le Fonds de Sécurisation de l’Elevage (FOSEL). Il doit aussi négocier avec les partenaires techniques et financiers. Concernant la sphère privée dans sa diversité (commerçants, commerçants patentés, transformateurs, banques), les mesures à prendre seront incitatives et devront être étudiées au cas par cas (bonification d’intérêt et/ou fonds de garanties avec les banques, facilités douanières avec les commerçants, facilités fiscales pour les privés désirant investir dans la transformation et le conditionnement des produits). Globalement, le développement d’un partenariat plus efficace entre la sphère publique et les privés demeure le centre de l’objectif visé afin de favoriser des investissements structurants. Résultats attendus et acteurs cibles Les ressources conséquentes sont mobilisées en faveur du financement du sous-secteur (3% du budget national). La stratégie du Ministère de l’Élevage est mise en œuvre sur le territoire, conformément aux grandes phases d’exécution (2012-2035). Concernant le renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des acteurs de l’Élevage, deux produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Les connaissances et les compétences sur les filières animales et la sécurité alimentaire sont renforcées 2) Les capacités d’intervention des institutions publiques et privées d’appui - conseil sont renforcées. Eléments de justification On constate un manque de ressources humaines et de moyens. La recherche appliquée dans le sous-secteur a été minimisée dans le système national de recherche. Peu de travaux de recherches et de publications scientifiques récents sont vulgarisés. Le sous-secteur est en forte mutation mais la recherche appliquée n’investit pas suffisamment dans le domaine afin d’espérer concevoir des alternatives pertinentes en terme de développement. Objectifs et stratégie L’objectif poursuivi est de reprendre des programmes de recherche scientifique et technique dans les domaines de l’élevage et des industries animales. Ils doivent s’accompagner d’une promotion de la formation professionnelle à tous les niveaux. Les institutions publiques s’appuient largement sur les organisations d’éleveurs pour œuvrer, tant les priorités sont nombreuses. Il y a lieu de renforcer les capacités des organisations professionnelles des filières animales pour assumer des prestations adaptées aux réalités. On pense en particulier à la vulgarisation des résultats de la recherche qui doit être faite auprès des éleveurs. De même, la capacité d’action des ONG de développement et des associations Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 52 humanitaires, intervenants en particulier dans le développement rural et en faveur de la sécurité alimentaire, doit être conjuguée. En ce sens, les capacités d’appui, de conseil, de contrôle et de supervision des services techniques et des institutions spécialisées du Ministère de l’Élevage devront être accrues de manière à remplir pleinement les tâches qui lui sont dévolues. Résultats attendus et acteurs cibles La compréhension du développement du sous-secteur en général et l’harmonisation des différents intervenants sont coordonnées par les services du Ministère. L’application des conclusions de recherche est correctement menée, ce qui se traduit par une vulgarisation uniforme et efficiente sur l’ensemble du territoire. Axe 3 : La gouvernance du Ministère est performante Concernant la gouvernance et l’animation du Ministère de l’Élevage, trois grands produits sont priorisés. Ils s’énoncent de la manière suivante : 1) Mettre en place un système de gouvernance transparente, participative et inclusive 2) Informer et mobiliser les populations et les parties prenantes 3) Mettre en place un dispositif de suivi et d’évaluation opérationnels. Eléments de justification Plusieurs missions sont attribuées au Ministère, ce qui implique des moyens adéquats, du personnel bien formé et correctement reparti sur le territoire en regard des activités de l’élevage, ainsi qu’un fonctionnement interne moderne et efficace. Le cadre de concertation du sous secteur Élevage a débuté en novembre 2011. Il est programmé pour se tenir deux fois par an afin de permettre au Ministère de piloter toutes les activités du sous-secteur. Ce cadre constitue un espace de dialogue entre tous les partenaires publics et privés vis-à-vis du développement de l’élevage (nationaux et internationaux). À ce titre, il doit suivre et évaluer périodiquement les activités mises en œuvre. Les outils de suivi, les mécanismes de contrôle et la planification temporelle des activités font du Ministère le chef d’orchestre du dit programme. Une fonction d’animation et de connexion avec les faîtières des éleveurs, avec les représentants des filières et/ou de l’interprofession et avec les différents partenaires techniques et financiers, lui est dévolue. Objectifs et stratégie Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 53 Il s’agit d’abord d’améliorer la gestion des ressources humaines, tant au niveau central que dans les régions et les départements/communes. Cela passe par des recrutements et des plans de carrières correctement suivis. Des formations diplômantes et spécialisées doivent être dispensées et incluses dans le plan de carrière. Dans le but de renforcer les capacités du personnel, une assistance technique ponctuelle peut être mobilisée. Il faut motiver le personnel et le doter de moyens matériels et logistiques adéquats afin que chaque service puisse répondre des activités qui lui sont dévolues. L’informatisation des services permettra une meilleure circulation de l’information. Le cadre de concertation entre le Ministère et les partenaires techniques et financiers doit fonctionner d’une manière régulière. La gouvernance performante du Ministère passe par une bonne planification des activités sur la base de la gestion axée sur les résultats. En ce sens, les services seront suivis et évalués en fonction des indicateurs de performance. L’élaboration et l’application des textes stratégiques seront inclusives afin que le Ministère développe une culture organisationnelle performante. La stratégie sera réactualisée aux étapes clefs afin de s’adapter au mieux à l’évolution du contexte, à l’environnement politique national et international. Résultats attendus et acteurs cibles La gouvernance du sous-secteur est améliorée. 4.4.3. Chaîne des Résultats des effets aux produits L’impact recherché par la stratégie est : « l’élevage est développé durablement pour une amélioration de la sécurité alimentaire et des revenus des producteurs ». Globalement la stratégie doit atteindre les trois effets généraux escomptés suivants : 1) La santé animale est durablement assurée ; 2) Les productions animales sont accrues, diversifiées et valorisées ; 3) Un environnement juridique et institutionnel favorable au développement durable de l’élevage est crée. Pour la mise en œuvre de la stratégie, ces effets généraux doivent être atteints à partir de dix (10) effets spécifiques suivants :  Les services de santé animale répondent aux normes internationales ;  La sécurité sanitaire des denrées animales et des produits d’origine animale est assurée ;  Les capacités productives des terres pastorales sont accrues et gérées durablement ;  Les systèmes de productions animales sont modernisés ; Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 54  La production de denrées alimentaires issue de la transformation artisanale et agro industrielle des produits animaux est accrue ;  Les denrées alimentaires d’origine animale issues de la transformation artisanale et agro industrielle sont disponibles sur les marchés ;  Les mécanismes d’anticipation et de coordination des urgences sont efficaces ;  L’environnement juridique, réglementaire et fiscal est favorable au développement des filières animales ;  Les capacités institutionnelles et organisationnelles des acteurs de l’élevage sont renforcées ;  La gouvernance et l’animation du Ministère de l’Élevage sont bien assurées. La chaîne des résultats de la stratégie s’établit comme indiqué dans le tableau suivant : Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 55 55 Tableau 411: Chaîne des résultats (effets et produits) Impact recherché : « L’élevage est développé durablement pour une amélioration de la sécurité alimentaire et des revenus des producteurs ». Effets Généraux Effets spécifiques Produits EG1. L’Elevage contribue durablement à la sécurité alimentaire, nutritionnelle, et aux revenus des populations ES1. Le cheptel est sécurisé sur le plan sanitaire P1. La couverture sanitaire du cheptel (ruminants) est assurée à 80% P2. Le dispositif de contrôle et de surveillance épidémiologique des maladies animales est renforcé P3. La couverture sanitaire du cheptel aviaire est assurée ES2. Le risque sanitaire lié à la consommation des produits animaux est réduit P4. La lutte contre les principales zoonoses (tuberculose et rage) est renforcée P5. L’hygiène des denrées animales et des aliments d’origine animale est assurée EG2. Les productions animales sont accrues, diversifiées et valorisées ES3. Les capacités productives des terres pastorales sont accrues et gérées durablement P6. Les systèmes de productions animales sont sécurisés ES4. Les systèmes de productions animales sont modernisés P7. Les races animales locales sont améliorées P8. Les bonnes pratiques d’élevage et l’intensification des productions sont promues ES5. La production de denrées alimentaires issues de la transformation artisanale et P9. La capacité de production agro industrielle et agroalimentaires est renforcée Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 56 56 agro industrielle des produits animaux est accrue ES6. Les denrées alimentaires d’origine animale issues de la transformation artisanale et agroindustrielle sont disponibles sur les marchés P10. Des infrastructures de marché sont réalisées P11. Le transport des produits de l‘élevage est mieux assuré ES7. Les mécanismes d’anticipation et de coordination des urgences sont efficaces P12. Les systèmes d’information sur les crises et catastrophes naturelles en milieu pastoral sont efficaces P13. La coordination et le management du dispositif d’intervention sont mieux assurés EG3. Un environneme nt juridique et institutionnel favorable au développeme nt durable de l’élevage est crée ES8. L’environnement juridique, réglementaire et fiscal est favorable au développement des filières animales P14. Les mesures permettant la création d’un environnement favorable au développement des filières animales sont mises en œuvre ES9. Le Plan d’investissement du sous-secteur est financé P15. Les ressources publiques sont accrues et mobilisées P16. Les ressources privées sont mobilisées ES10. Les capacités institutionnelles et organisationnelles des acteurs de l’Elevage sont renforcées P17. Les connaissances et les compétences sur les filières animales et la sécurité alimentaire sont renforcées P18. Les capacités d’intervention des institutions publiques et privées d’appui conseil sont renforcées. ES11. Le Ministère est géré selon principe de la bonne gouvernance P19. Le Ministère est doté d’un mécanisme de suivi des activités et de gestion Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 57 57 Conclusion Les pratiques de l’élevage sur le territoire national sont variées et concernent un grand nombre d’acteurs. Ces pratiques contribuent largement à la sécurité alimentaire des populations et leur insertion dans l’économie de marché. En outre, l’élevage correspond bien souvent à un mode de vie spécifique, notamment dans l’exercice de la transhumance. Celle-ci se déroule sur plusieurs entités administratives (communes, départements régions). À ce titre, les collectivités territoriales doivent intégrer la mobilité du cheptel dans leurs plans d’investissements. Le Ministère a pour mission d’assurer la santé animale en vue d’une production de l’élevage optimale. Les besoins humains, financiers et matériels sont immenses car l’élevage est présent dans toutes les régions et tous les départements. Des moyens importants doivent être consacrés à cette cause, en regard de la contribution de l’élevage dans le produit intérieur brut. La stratégie concerne un pas de temps important (2012 – 2035) pour être conforme aux grandes orientations stratégiques nationales et s’exerce sur trois axes prioritaires distincts. Le premier concerne l’amélioration de la santé animale, tant sur le cheptel que sur la qualité des produits de l’élevage. Le deuxième vise à favoriser la production et la valorisation de l’élevage auprès d’une population diversifiée d’éleveurs. Le Ministère de l’Élevage, dans sont rôle central d’animation de réseaux d’acteurs, doit faire preuve d’une gouvernance efficace. Il s’agit ici du troisième axe de la stratégie. Celle-ci se décline en dix-neuf produits distincts. Ils sont développés dans le tome 2, qui est intitulé Plan d’action opérationnel. - - - - - Stratégie de Développement Durable de l’Élevage – Version 4 du 27 février 2012 – TOME 1 : STRATÉGIE 58 58 Annexes Annexe 1 : Bibliographie Anderson S., La mobilité pastorale, Diffa, ZFD, 2007, 68 p. + annexes Anderson S., Monimart M., Recherche sur les stratégies d’adaptation aux changements climatiques des pasteurs mobiles de la région de Diffa, IIED, 2009. ARED, (1999), Recherche et maintien de la paix, stratégie pour une gestion alternative des conflits, ARED/CERFLA-GTZ, 155 p. Arzika S., Bonnet B., Gandou Z., Pratique et droits des acteurs dans la gestion des situations conflictuelles liées à la mobilité pastorale, PSSP-ZDF/DED/Fnen Daddo, 2008, 110 p. 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